爱华网经销商老张很是烦恼：前天公司接到一笔可观的定单，但就在这一天，他的业务员们却集体关机了。内勤找不到司机，客户找不到业务员，最后都只能把电话打给老张。老张寻思，业务员“反”了。
第二天一上班，老张就组织公司全体人员开会，问大家为什么一起关机。有的说“没注意，手机没有电了”，有的说“不想接朋友的电话”，总之“都有原因”。老张看讨论不出什么结果，就在散会后留下了最信任的小王谈心。小王最终道出了因为老张承诺不兑现、费用不报销、加班不给工资，业务员纷纷闹情绪、找退路的实情。
在从个体户升级为拥有多个员工公司后，不少经销商开始制订规章制度，但是，往往挂在墙上不能执行，最后没有起到靠制度管人的效果，反而激化了经销商和业务人员之间的矛盾。
订制度，执行是关键
老张由个体户成长为两个品牌的总经销，为了更好地发展，老张向厂家人员请教，并借鉴同行的经验，开始完善公司内部管理制度，制定了包括仓储运输、财务、内勤、业务操作等制度，并细化了员工的管理制度，例如请销假制度、人员的工作职责等，同时制定了企业发展理念、经营宗旨、企业发展愿景等，并把这些成文的制度悬挂于各办公室内，以备引导与执行。但并没有执行，因此这些管理制度一直成为摆设，业务人员对此也是不屑一顾。
实际上，制度不执行，一个根本原因在于经销商的观念没有转变，虽然从个体户到总经销商，经销商的人员、资金、网络充实了，经销商实现了一个跨越，但对于习惯了亲力亲为的经销商来说，公司内部管理由个人决断交由制度监督，这无异于“夺权”，也必然导致制度成为装饰。因此，处于转型期的经销商要让公司真正实现制度化运作，首先要过三关。一是心理关，处理好个人与制度的平衡关系，要弱化个人，强化制度。二是亲情关，避免由亲情导致的亲属与员工同工不同酬，同过不同罚的问题。三是放心关，一旦公司交由制度来管理，那么经销商就不能事事过问，交由制度管控，但很多经销商又不放心，还是事事亲为，这样容易导致员工的危机感。
言出必行，兑现大于承诺
老张在公司会议或私下曾经给员工做出过许诺，例如：1.在公司工作满三年者给予购买各项保险；2.公司获得发展，业务人员的工资按照一定的比例增加。可是以上两项规定却迟迟不能兑现，这严重挫伤了公司员工的积极性与创造性。就连曾经一心为公司效力的小王，至今已经为老张的公司服务了四年，还是没有购买保险，为此小王提出了异议。其他新员工看到小王的今天，似乎看到了自己的明天，就开始懈怠，消极怠工。
处于转型时期的经销商在发展过程中会出现信任危机，这种危机产生很多是经销商的一种“思维惯性”所致。在做生意的过程中，有时候经销商为了促成合作，往往会随意承诺下游客户，例如多卖货，多给支持。但当下游客户真正把货卖好了，支持却兑现不了，经销商给的说法一般是，“销量大，利润自然就高，这不就是对你的最好支持吗？”下游客户得到了利润回报，因此对以前的承诺也就不再追究了。但这种随意承诺用在自己公司中，结果就不一样了，因为员工所赚的都是辛苦钱，不兑现自然要讨个说法，这也是员工消极懈怠的根本原因。经销商如果只注重利润，没有关注利润的运营人员的待遇；只注重个人喜好，随意承诺不兑现，那只会给企业发展带来硬伤。
老张要提高人员的积极性，就要让兑现大于承诺，让员工得到意外的惊喜。在会后，老张也以私自会晤的方式，分别对员工工资进行了补发，关机事件草草了事，但员工已找不到昔日的工作劲头，老张很困惑：该给的都给了，为什么他们没有以前的激情了呢？难道非要全体更换才行吗？其实老张只要做好两点就可能解决全部问题。一是制度从经营的实际出发，拿出可行的制度，并坚决执行。二是兑现要大于承诺，哪怕当时受损失，也要兑现。
编后：类似老张遭遇的业务员集体关机事件在很多经销商公司都发生过，比这更严重的业务人员集体出逃事件也屡屡发生。实际上这折射出，经销商在内部管理方面能力的缺失。在自己做生意时，经销商都是“好手”，但一旦形成了规模，组建了公司，如何管好人，是经销商所不擅长的，这就需要经销商自己“补补课”，或者请一些管理人员加盟到公司中。
靠制度管人已经成为一个共识，但在很多经销商公司却得不到执行，这折射的是经销商的“老板”观念没有真正转变，我们常说经销商要转型，这个转型并不是简单地从批发商到总经销再到品牌运营商，转型的一个更深的层次是“观念转型”。
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