爱华网本人在给厂家服务的过程中，经常会受到厂家的经销商邀请为其员工培训或是完善内部管理，让自己的销售团队更加有执行力。多年的营销管理经验对付经销商这“三五个人、七八条枪”规模的小型公司，设计一套完善的管理制度可谓“小菜一碟”，轻松就为这些经销商制定了一个经销商公司化运营手册，包括了仓储运输、财务、内勤、业务操作等制度，细化了员工的管理制度如请消假制度以及各人员的工作职责等，同时制定了企业理念、经营宗旨、企业发展愿景等，厚厚地几十页，经销商拿着沉甸甸的，很满意并把重要制度悬挂于各职能办公室内，以备引导与执行。
但是，过了一段时间，再去协助厂家视察那里的市场，经销商的内部管理还是老样子，虽然问题少了许多，但是还是有很多根本性的问题没有改善：
1、员工积极性不高，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步；
2、经销商好不容易费心费力地培养出个可以放手一点儿的销售人员，结果“跳槽了”；
3、天天派这帮家伙去跑市场，晨会都说没问题，结果经销商亲自去一拜访，客诉的一大堆；
……
为什么这些让经销商伤透脑筋的老问题在这么完善的制度面前还是无法解决，是制度出了问题还是……，经过一番深度访谈，问题很清晰地浮出水面：
第一、内部亲属与员工同工不同酬，同过不同罚，亲属甚至搞特殊带兵头不遵守，员工自然不平衡；
第二、经销商导入管理制度的动机不纯，管理是要将人管活了，而不是把人管死，不是经销商给员工上的堂而皇之的枷锁；
第三、经销商出尔反尔，承诺不兑现，违背了商业交往中的诚信原则，挫伤了员工的工作激情，员工自然懈怠，消极出工；
……
在访谈过程中，很多员工都表示制度很完善，他们都从中学了不少东西，问题就在于，都没有完全执行，管理制度一直成为摆设，人员对此不屑一顾。
是啊，世界上还缺少管理制度吗，哪怕是麦肯锡设计的管理制度、流程，只要得不到有效实施，我想那也只不过是抽屉里的一堆废纸，毫无价值，何况经销商的公司小，不需要多么复杂的东西。
所以，成功的内部管理“功夫在诗外”啊！
虽然经销商学院给我的课题是“经销商内部管理”，但这次我不谈如何内部管理，我要简单谈谈几个确保内部管理有效执行的“诗外功夫”：
第一、通过检核保证过程管理。
营销管理的难度就在于业务员是在老板看不到的地方进行作业，员工出去了跟“放了羊”没两样，靠自觉让他们老老实实工作那是骗自己，那么再多的制度、表格也是不能够完全确保过程管理的，“上有政策下有对策”嘛，猴精的业务员可以有不下十种方法轻松破解的，所以经销商平时再忙都要出去抽查业务员在外面的工作情况，这里抽查检核要注意两点：1、结合平时的报表和晨会反馈的问题，觉得有问题立即抽查；2、抽查不要有规律，让这帮小子永远都琢磨不透你，要让他们永远不知道你什么时候会心血来潮抽查他，让他们感觉时时有双眼睛好象在背后在盯着他。
第二、通过诚信免去员工后顾之忧。
这个问题存在于所有的企业，只不过是严重的程度不一样而已，很多专家都会说出一套套什么“胡萝卜加大棒”的东西，几乎每个经销商都有“底薪＋提成”标准，做得好的经销商的绩效考核制度不见得就好到哪里去，很多经销商的问题在于，业务员辛辛苦苦完成任务，却拿不到制度上规定的奖金或是提成，甚至将平时没发的30%提成直接扣留，现在的底层业务员的大多数生活状况其实并不是很理想，有个业务员曾经跟我调坎：辛辛苦苦忙到头，年底奖金拿不到，老婆都不给倒洗脚水。怎一个惨字了得！因此，经销商在诚信这一方面一定要做到位，在工资标准、费用报销、奖金提成方面，只要形成制度之后，及时兑现承诺，业务员的积极性自然不敢怠慢。
第三、通过职业规划融造员工归属感。
经销商招人难，招有能力的人更难！为什么？除了薪金原因之外，还有个深层的原因，就是在经销商那里工作没有归属感，觉得没有发展前途，因为公司不大，没有上升空间，这也是很多业务员愿意在厂家从基层干起也不愿意在经销商那里做经理的缘故吧。所以，经销商从员工进来的第一天起就需要给他做好职业生涯规划，这玩意听起来有点虚，但太实了的经销商能从较高的层面跟业务员探讨职业发展问题还是很凑效的，因为基层人员很向往这些。当然，职业规划不需要那些按人力资源专家的条条框框照办，经销商学历本身不高，也根本学不了。只需要从如下几点做扎实了，长久下去，经销商能收到意想不到的效果：
1、给予员工亲情关怀。我服务的某个厂家的人力资源负责人曾经尝试过这样一个方法，很有效，经销商可以效仿效仿——人力资源部每招聘一批区域经理，通过面试决定录用后，人力资源经理会和销售经理一同去这位即将加入企业的区域经理家进行家访，众所周知，销售人员的流动性最大，常常出了问题，销售人员一走了之，厂家根本不了解也找不到人，但是通过家访一来表示对员工的关怀，这个方法虽然不花钱，但比花钱请他吃饭更有效果；二来表示你的公司很规范，家人放心也会全力支持他的销售工作；三来可以顺便摸磨这个人的家庭情况。真是一箭三雕。
2、亲属、员工一视同仁。经销商经常会有七大姑八大婆的来几个亲戚在公司干活，这本身没啥事，问题就在于有亲情在容易滋生特权现象。所以这里经销商要特别注意，亲属从事财务行政工作的，要为员工做好服务，即使平时在监督，也不要当着员工的面闲言碎语、指手画脚，那么从事业务工作的亲属要跟非亲属员工一样凭本事吃饭，最好能树立榜样带头作用。让非亲属员工觉得自己是这个公司的一份子。
3、硬性规定员工的发展空间。我这里所说的发展空间除了职位以外，还有一个经销商还没有尝试过的东西，那就是福利，比如经销商可以规定：业务员工作满一年的（当然是指平时能完成任务的业务员）底薪可以提到什么标准；满两年的除了涨基本工资，并为其买养老保险和社保；满三年的可以帮助解决户口问题。这样做的目的就是要留住优秀的业务员。
第四、通过培训提升业务能力。
培训是企业回报率最高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，但至少也要尽快把自己招来的新手变成熟手。
基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对经销商带来的伤害难以估量。
培训不是奢侈品，经销商除了要老业务“带徒弟”之外，还可以借助厂家的力量，到了淡季没事的时候系统去做培训销售队伍。
丁敬波，酒类实战营销专家，现为酒类策划机构深圳市策动力营销策划有限公司总经理、首席顾问，拥有丰富的营销实战经验，并经多年酒类市场探索，融合深度分销、“盘中盘”及各类营销管理理论知识体系的核心理念，创新建立了与中国酒类营销环境相匹配的分众营销理论及操作体系。公司网站www.szpoweridea.com，[email protected]，13873698086。
