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对于中国学生，“诺亚舟”这个品牌再熟悉不过了。从电子词典到网络学习机，创新诺亚舟电子（深圳）有限公司强有力地证明了它科技的领先地位！面对“步步高”、“好记性”等知名品牌激烈的竞争，近几年来“诺亚舟”更加注重品牌的建设；不光加大对电视广告的投放，更注重销售终端，加强促销力度！拿北京为例，有“诺亚舟”的地方就有诺亚舟的促销人员！
促销人员对销售的提升有着重要的作用，各大企业逐渐认识到这点并加强自身销售终端的促销力度。随之而来的对促销人员的管理变成了中国企业不能忽视的问题。诺亚舟作为教育产业的领先品牌，同样是对促销人员管理的先行者。他们在该方面不断摸索不断进取的同时，也给了我们一个很好的借鉴平台！
近几年，诺亚舟针对促销人员，制定了相应的具有诺亚舟特色的管理规则。比如“头两周实习”无工资考核制，每周五下午培训制，“临促组长”激励制度还有将月薪变成了“两周一薪”制度……不过，诺亚舟同样存在着促销管理上的问题。拿北京诺亚舟促销状况为例，总结如下：
一、虽然促销人员每周五都到公司进行“业务培训”，可效果不佳。究其原因，不是培训人员讲得不好，而是培训内容与大多数促销人员的实际工作相差甚远。或者说，培训是“一锅端”，而不是针对促销人员具体工作内容来进行培训。
在商场里“诺亚舟”的售货员称为“正促”，即“正式促销员”。他们有些来自诺亚舟公司，有些来自代理商。在诺亚舟公司，区别于正促，还有“长促”和“临促”即“长期促销员”和“临时促销员”。由于工作经验的不同、对机型的掌握程度不同，虽然都是促销员，但工作内容是不同的。正促和长促，他们在销售终端的前沿，负责给顾客“讲机子”、处理售后等；临促是短期的，大多负责“外展”，发彩页、吆喝、引导顾客进店内、简单地给顾客宣传“学习机”的功能等。临促要求的是敢说敢喊，灵活应对，随时辅助正促和长促的销售工作。工作的各有分工，导致他们需要的技能是不同的。诺亚舟的培训内容是怎样讲好机子，对新机型的详细介绍等。这对正促和长促，还有临促中的组长是非常有必要的；但对其他临促人员，可以说“南辕北辙”了。他们需要对机子熟练的掌握，但这不是最重要的，最实际的！在与其他品牌促销人员的激烈竞争中，他们更需要的是外展的促销技巧！而诺亚舟并没有给临促这样的培训，导致他们对培训方面的努力付之东流！
二、诺亚舟仅在北京的临促人员已达到三百多人，分布在大中电器、家乐福超市、国美电器及中关村和新开的华润电器。所以对促销人员的“两不管”问题表现得极为突出。
一般情况下，促销人员是由诺亚舟公司出钱来帮助代理商销售的。促销人员是由诺亚舟公司的区域经理全权负责，代理商不干预。诺亚舟在北京销售点太多，区域经理一个人光对A类店的监管都有些力不从心，更何况B类店，C类店；经理只能“抓大放小”。所以在监管上，出现了好多空白点。由于代理商的无权干预，导致代理商的“业务”来巡店时不敢管，不能管；同时好多正促因为他们的酬劳是与销量挂钩的，与临促没有利益冲突，也就无心无精力监管临促。诺亚舟公司和不同代理商的协调不够，导致了“两不管”问题表现得相当突出。这直接反映在“是否上岗不知道”、“日销量多少不知道”。另外，有些正促需要绩效考评，或是对礼品的觊觎，可能就会和临促打好招呼，这也直接导致临促信息反馈的真实性大打折扣。
三、诺亚舟的促销服装、促销器材管理不统一，权责不明确。看似关系不大，却导致了促销服装的丢失，促销器材的损坏，使得促销成本加大。拿北京的诺亚舟为例，他们的促销服装有些是拿押金的，有些是没有拿押金的，也就是说，服装分配给谁了根本就没有记录。即便是拿押金的，所拿的金额也是不同的；而这种不同对待根本是没有根据的。往往由于这批是朋友介绍的，或是这个时期特别需要促销人才，就放松了对服装的管理。促销器材也是如此，因为是诺亚舟公司送到各个卖场的，公司也没有对器材的使用作何说明，没有将责任细化到哪个人的身上，所以促销器材成了没人管的，或损了或丢了都无所谓。
四、诺亚舟缺少对“临促”明确地绩效管理。对于临时促销员的酬劳，诺亚舟实行的是浮动的工资制度——30元、40元、50元、70元、90元另外还有奖金以作鼓励。这相比于一些企业，已经是一个进步了！然而缺乏对工资明确的评判标准或绩效考核！每个促销员酬劳的多少往往依赖于正促对临促的看法，是主观的，往往是泛化的。它可以将两个表现差异很大的临促区别开来，却不能将公平落实到每一个临促身上。拿竞争对手“好记星”为例，它在这方面做得是比较到位的。比如，公司让正促每天对临促的表现打分，从1分~5分五个标准。包括发单页的多少，带进顾客的多少，帮助销售的数量，还有上下班的时间。
近来，诺亚舟公司对促销的绩效考核有了新点子：让临促对自己评估！该评估是以调查问卷的形式，在“十一促销”结束后，对自己的表现做一个总结。包括“你在十一期间做了哪些工作？”“你平时的上下班时间？”“你对机子掌握的程度？”“你认为你的工资应该是多少？”等等。这个问卷很人性化，也很科学。唯一的不足就是，该绩效考核只是公司与临促之间，没有卖场、正促的参与。而卖场才是临促的实战场，对于他们的表现，相信只有代理商和正促最清楚。
五、诺亚舟主推“网络学习机”，所以在临促的选择上，往往将重点放在大学生上。他们对电子产品熟悉，并且大多有对电子词典的使用经验。然而对于正促和长促，据一定调查，有好多一线的销售人员是不会操作计算机的。对于网络学习机，它的优势就在于“网络资源”。消费者重视的是我购买了此款的学习机是否可以下载到我指定版本的教材，好多人需要销售人员现场展示，要求用电脑下载该教材。好几位正促因为不会操作计算机而舍近求远，特地让临促到诺亚舟指定的下载中心去，而放弃了公司为该店配置的电脑。更有甚者，将公司配置的电脑再拿回去！其实，这在无形中降低了办事效率，而且丢失了好多消费者和潜在消费者。从品牌形象塑造上说，网络学习机主推“网络资源”，这使得在好多实体店里并没有对此做更充分有力的宣传。
从诺亚舟促销上存在的问题，可以大致看到中国企业目前对促销人员管理的现状，以及企业对促销人员管理的漏洞和不足。同时，诺亚舟对促销人员管理的探索也给了我们很多管理方面的启示：
1. 培训要有的放矢，有针对性；并且要实施“厂商+卖场”的双向培训。厂商培训出来的促销人员最终要走进市场终端，而终端又有它独立的行业道德与潜在的行为准则。所以培训不光要有针对性，还要促销人员能够融入到卖场遵循的行业秩序里，有了和谐才能事半功倍。
2. 协调好代理商、正促、供应商之间的关系，加强监管的力度。
3. 管理要落到细处——企业要有明确的权责分配，细致的考核制度。
4. 引进公平的奖励制度并让其实行具有时效性，激发每个促销人员的工作热情，从而提高整体促销力度。
5. 提高正式促销员的综合素质。相比于临时促销员，他们有着很丰富的工作经验且能保证长期服务于该公司；可是学历低，对计算机等先进科技不熟悉这些劣势十分明显。所以加强对正式促销人员的培训势在必行。
除此之外，企业在管理促销人员的同时，还要注意以下几个方面：
首先，我们需要给促销人员尤其是临促一个明确的职业定位。在众多的促销人员中，他们大多是刚刚毕业的初、高中毕业生或是中专毕业生,只是为了生存而工作,很少有目标及个人职业生涯发展规划的。面对“临促需求”走俏的局面，好多促销人员失去了紧迫感，使得好多大企业花钱募集“临促”却创造不出应有的价值。所以，企业应该把促销人员特别是临时促销人员看作是战斗伙伴，给予充分的尊重与重视；应该在管理决策中融入促销员的意见，因为一线人员的意见往往更实际，更真实。另外，企业要积极引导促销员，去激发他们的信念和责任感；在管理中适当的提拔有能力的促销员，让她们感觉到自身的价值。
其次，企业必须要保证绩效管理的可执行性和时效性。在建立绩效评估体系时，必须要结合企业的人力资源状况和执行能力，来制定出切实可行的绩效管理体系。与此同时，企业的促销主管和区域经理需要协调好组织内各个部门的关系，因为要完成一项任务必然需要各个部门的支持和沟通；其中不仅仅指企业内部各个组织，也包括代理商等相关组织。
综上所述，企业要给促销人员提供一个公平、公正的竞争平台。只有这样，才能将中国企业对促销人员的管理逐步地引入正轨。促销人员管理规范化的意义不仅仅在于企业促销力的提升，更是企业综合竞争力的展现。不久的将来，它将成为塑造企业品牌形象不可忽视的力量！
这是笔者通过调查分析所得的一手资料，提出了自己对促销人员管理的一些看法，很希望能够和大家一起分享。有不足或浅薄的地方，希望大家批评指正！谢谢！电子邮件: [email protected]
