爱华网2005年12月9日,TCL集团发布公告,拟将其直接和间接均持股80%的两家公司——TCL国际电工公司和智能楼宇公司出售给世界电气巨头罗格朗公司,该公司是一家法国公司,是在电气电工及信息网络的系统和产品领域内的“世界专家”。两家公司合计转让价款达到16.9亿元人民币,其中TCL国际电工转让价为14.57亿元,智能楼宇转让价为2.34亿元。转让价款将由两家公司的原股东按持股比例进行分配,由此TCL集团将分得八成。
两家公司从净资产的角度讲,高溢价卖出——卖出了14.57亿元的TCL国际电工,截至2004年底的净资产为人民币1.36亿元,智能楼宇的净资产则仅为人民币2000多万元。由于受让两家公司100%股权的法国罗格朗公司与TCL集团并非关联方,分析人士认为,肯出这么高的价钱来收购,就说明标的TCL国际电工公司的资产质量和商业前景是被受让方所看好的。
电工行业目前尚属于高利润产业，但是自2000年始国内不下10家的知名品牌都将品牌延伸到电工领域，6年后的今天我们再回首看看，发现在当年风起云涌中切入电工行业的品牌90%停产或举步为艰。为什么会出现这种现象呢？
CWWEN西沃电工营销团队在几年的专业咨询服务的过程中，碰到很多切入电工行业的品牌在其运作过程中存在一些重大的战略与战术误区案例。因此很多品牌付出了高昂的学费，曾有数以千万计算而兵败麦城案例。为此CWWEN西沃电工营销团队的专家组对这些品牌的运作逐一进行了案例分析，现将其运作的误区总结归纳有下：
一、战略误区
切入电工行业的品牌有两类企业，一类是企业原主营业务与电工销售渠道相近或兼容；另一类是完全重新建设销售渠道。企业从一产品领域跨越到另外一个产品领域由原来的视野审美疲劳变的无限开阔充满诱惑的市场，但同时也给企业的高层带来以下几种心理状态。
1、 心浮气燥；众多案例表明企业高层进入电工行业把目标定的很宏伟，第一年营业收入要达到多少，第二年的要达到多少。于是在此目标与相应的利润诱惑下不惜一掷千金求短、平、快的方式占领市场。实际上电工产品属于低消费频率产品，人的一生中平均每家购买不会超过3次，完全依赖新增的市场来带动行业的发展，与房地产业的变化起伏高度相关。品牌的塑造因低消费频率而低关注度是存在很大的切入空间和机会，但是需要耐心与平和的心态去经营与运作。
2、 高估品牌的附加值；2000年以来，一些国内众多的知名品牌在其主营业务领域位列行业内前几名，享有很高的美誉度。但是切入电工行业时未有详细的市场定位分析，过高的估计自己的品牌附加值，于是把产品的价格定的奇高，而与之相对应的支撑要素却大打折扣，导致产品的竞争优势不明显甚至落后于主流。造成招商难、分销难，无法将主营业务的强大美誉度呈现给终端用户，反而对原来主营业务造成负面影响。
二、战术误区
切入电工行业的品牌在企业的战术组合上也存在以下几种误区：
1、 市场定位失误；电工行业也分为高、种、低三个层面的市场，企业在选择自己的目标市场后，对三个层次的市场所需要对应的企业资源是否对称出现偏差。不少企业出现诸于品牌陷入高端价格、中端广告、低端产品的现象，最终导致在步入电工行业后出师未捷身先死的尴尬境地。所以切入电工行业的企业一定要根据企业的资源状况决定自己选择的目标市场，使企业的资源与目标市场相匹配。
2、 团队组合误区；CWWEN西沃电工营销团队曾经接触到某一品牌在准备切入电工市场时，其高薪聘请了产品的研发设计人员，而没有电工行业营销人员参与的情况下，只是在附近的几个城市做了简单的市场调研，就投入巨资开出模具生产出产品，后来发现产品的外观款式早已非主流，一推向市场就遭遇滑铁卢，损失惨重。切入电工行业的企业在电工行业项目团队组合上要充分考虑营销与研发技术互相配合，缺一不可。力争产品在推向市场时至少要使产品的竞争优势入主流，不能闭门造车、没有科学的市场调研情况下盲目推出自己的产品。另外一些企业从用人的角度出发在项目团队组合设计上存在问题，用原来企业的老员工渗透到电工项目团队中达到牵制的目的。这些做法在岗位职能设置不当的情况下势必增加企业的内耗。甚至出现外行领导内行，最终因责任分散团队出现消极情绪、甚至解体的现象。所以企业在此项目上一定要知人善用、用人不疑的心态去设计项目的团队的组织结构和人力资源匹配。
3、 渠道规划误区；电工行业营销的渠道面广，但宏观上划分为直销和分销两类。直销是直接面对工程项目的招标采购，分销是通过五金市场、装饰建材市场、建材超市中的开关插座专营店、灯具店、电线批发店、五金批发店、家装公司进行分销。所以在渠道设计上要充分考虑，而一些企业却忽视了对渠道的规划与设计，盲目的利用原有的销售渠道与营销人员进行分销。如果渠道与电工的渠道有重叠则好，没有重叠则大大制约了电工项目的发展。
4、 营销人员管理误区；新进入电工行业的品牌在销售团队的规划与建设上要进行系统的整合，营销人员有来自行业内不同品牌的“熟手”，也有来自其他行业的“生手”。无论“熟手”还是“生手”都要进行系统的培训，使营销人员的思想与公司的发展战略保持一致性。这需要一个强大的营销策划层完成。而很多企业往往只经过简单的交流和简单的培训就将营销人员外派招商，结果在客户面前呈现的是不同版本的公司，甚至是杜撰，由此带来的结果问题多多，业绩寥寥。另外派的营销人员离开公司进行工作，公司对其的管理只能借助通讯工具进行沟通实施远程管理，在管理的过程中设计一些监督的机制，但往往不一定取得好的效果。在的实践过程中我们认为“攻心”为上。采用培训的过程设置一些成功学的课程，在激励机制上把握好期望值与目标的度，能使销售人员能够以内在的自我激励去努力工作。当然这期间对于营销管理层来讲从宏观上要把握好量化激励与过程管理的辨证关系。
电工行业目前还处于一个颇有前景的行业，随着中国房地产业的井喷时代的来临，将带来其成长的巨大空间，也是罗格朗溢价600%收购TCL国际电工的目的所在。电工行业经过九十年代末风生水起发展到今天已经日趋规范与理性，草莽英雄时代已经结束取而代之的是长远战略规划前提下的系统营销，需要我们即将进入电工行业的企业在迈出这一步时谋而后定，不要重蹈覆辙。
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