爱华网一样的工资，不一样的掏法，结果大相径庭。有的经销商发得巧妙，既激励了员工，又加强了管理；有的经销商发得“痛快”，但却没留住人才，没提高利润。这就涉及到经销商管理中的薪酬平衡问题，那么经销商该怎么给员工发工资呢？
从“底薪”到“基本工资”：名称改变，意义不同
一般经销商公司的薪酬结构很简单，大多是底薪＋提成，而河南田经理采用的薪酬模式是：基本工资＋考核工资＋奖金。这两种薪酬模式，从本质上来说没有什么区别，只是名称发生了变化。田经理认为，用“基本工资”代替“底薪”，用“考核工资”代替“提成”，虽然只是名称发生了改变，但意义却大不相同。
首先，采用“基本工资”、“考核工资”、“奖金”这些名称更人性化。“底薪”给员工的感觉是，自己是个打工者，干一天挣一天的钱。而“基本工资”给员工的暗示是，自己在做一份工作，拿的是工资。这样，从心理上给员工一个归属感。“奖金”则具有福利和激励的双重含义，给员工更多额外的东西。
其次，田经理认为自己的薪酬模式更容易对员工进行细化管理。他发给员工的“基本工资”含有很多内容，例如基本工资是600，其中包括电话费100，交通费100，全勤奖50，夏天的降温费50，冬天取暖费50，误餐费50，加班费用100（细化到每一个时间段，比如晚6～8点20元）。“考核工资”也是由几部分组成，当然最主要的还是销量提成，这也分成不同的比例：例如完成50％提1％，完成80％提1.5%，完成100％提2％。此外，考核的项目还包括终端的陈列情况等细节。通过这些细化的指标，田经理实现了对员工的精细化管理。
根据年龄结构设置薪酬
在员工的选择上，经销商也有不同，有的偏向年龄在30岁以上的员工，认为这样的员工有经验，并且很稳定，不会轻易跳槽；有的偏向年龄在20～30岁之间的员工，认为这样的团队有活力、有冲劲，能带动公司不断发展。因此，根据员工年龄结构的不同，经销商会采取不同的薪酬方式。
辽宁周经理的员工年龄在30岁以上，周经理除了给员工固定的工资以外，还为员工办理了“三险一金”（养老、失业、人身保险、住房基金），解决了员工的后顾之忧。因此，员工很珍惜自己在公司的工作机会，把公司的事情当作自己的事情，有一些老员工如果做错了事情，会主动和周经理进行交流，及时改正。让周经理放心的是，在自己出差期间，公司能够正常运转，甚至一些员工主动垫付一些市场费用。
和周经理不同是，山东武经理的员工是以年轻人为主，他们对养老保险金并不是很看重，而是考虑现在能够挣到多少钱，因此武经理没有设立养老保险，但增加了工龄工资。因为一般新员工要经过试用期，转正以后发基本工资，这期间，武经理要对新员工进行考核，发现并留住那些表现优秀的员工。他发给员工的基本工资是600元，而员工工作一年以后增加150元工龄工资。为什么发150元呢？周经理解释说，在他所在的地区，工龄工资发100元太少，发200元又超过了他整体的薪酬预算，因此取了个平均数，这样对他的压力也不是很大。另外，这150元是分着发的，员工工作半年发100元，工作满一年才是150元。通过这种方式，武经理留住了一大批优秀的新员工。
根据组织架构设计薪酬体系
大多数经销商公司的组织结构比较相近，在这样的组织结构中，副总是协助总经理进行全面工作的，其基本的薪酬模式是基本工资＋年底奖励。
业务经理在经销商公司中起着重要的作用，直接影响经销商制定的方案能否顺利实施。一般来说，经销商业务经理是比较稳定的。从来源看，这些业务经理主要来源于四个方面：一是经销商的亲属。二是在经销商还没有做大的时候，就跟随经销商打天下，等经销商做大之后，顺理成章地成为“开国元勋”，成为业务经理。三是经销商在和厂家合作过程中，发现一些厂家的业务员和业务经理能力不错，和自己的观念一致，于是被经销商招到旗下。四是从同行经销商那里挖过来的业务骨干。这些业务经理和经销商保持着密切的关系，此外现在经销商的网络和渠道都很成熟，一般业务经理跳槽过去，经销商给的时间不是很多，往往在短期内要见效益，业务经理跳过去，压力往往很大，因此经销商的业务经理人员比较稳定。对业务经理，经销商基本采用和副总一样的薪酬方式，但是增加了任务的考核。
促销员、理货员（多在商超）、业务员属于最基层的执行人员，其中促销员的薪酬构成是底薪＋提成＋额外奖励；理货员的任务很简单，主要是执行，薪酬构成是底薪＋任务考核＋提成，其中任务考核比较细化，比如货物的摆放、排面的整齐程度等等，但和促销员相比，理货员的提成要低很多。业务员的薪酬构成是底薪＋补助＋提成（销售）＋月（年）奖励，在月（年）奖励中，很多经销商都采用模糊的方式，公司每月评出最佳的销售人员，发放数额不同的奖金。
根据实际情况设置薪酬体系
某饮料的河北经销商陈经理为了加强对员工的激励，促进销售和利润的提高，在进行铺货的第二个月，就对直销员的薪酬体系进行了调整：凡是销售该公司任何规格、档次的饮料，在1000件以下，可以拿到700元的底薪；超过1000件，超过部分每件提成0.5元。薪酬体系调整以后，陈经理发现产品的销售并没有像预想的那样直线上升，后来经过调查发现，由于产品在当地刚刚铺市，缺乏知名度，1000件的销售目标很难完成，而公司规定1000件以下就可以拿到底薪，那么销售999件和销售100件都是一样的。因此，业务员认为反正最后拿不到提成，也就放弃了努力，让产品自然销售，最差也可以得到700元的底薪。而不分规格、价位的销售政策，让业务员一味推销那些价格便宜的品类，使得产品结构严重失衡，最终产品利润下降，结果刚刚做起来的市场，就被自己人给搞乱了，业务员也失去了积极性。从陈经理的事例中我们可以发现，他的薪酬体系设置严重脱离了市场实际情况，造成了利润、管理的双输。
