爱华网经销商处于厂家和终端之间生存，随着竞争环境的复杂化，变革势在必行。但强化服务与终端管理，投资过大；转行做其它营生，风险过大；猛扣上游隐性费用化为成本又不长久，似乎发展有些茫然。但我认为，经销商做大做强，顺应厂家精细化操作的发展趋势，借势发挥自己资源仓储和物流优势，从而做大做强不适一个有效且风险较小的途径。
一、市场发展趋势：
1、 产品同质化造成的操作空间缩水：
科技信息的发达，使产品趋向同质化，但消费者的购买却越来越理性，为在市场竞争中取胜，厂家多以强大的品牌支撑产品的溢价能力，但随着产品的丰富，也逐渐被价格战所累，产品价格逐渐被压低。所以产品的市场操作空间逐步缩水，致使一步登天的现象成为镜中月，水中花。
2、 厂家渠道下沉：
虽然产品的市场操作空间缩水，扩大销售量成了厂家追求整体利润上升的主要方向。在市场面确定的情况下，挖掘渠道的深度利润使许多厂家制定相关的政策促使网络下沉，触角伸向了广大的县级、镇级的四五级市场。
3、 服务细分化：
现代市场营销是服务时代，服务网络的下沉不是一相情愿的，营销不是简单的有人愿意经销和购买就可以的。经销客户因为操作空间的缩水对采购成本也会精打细算，所以对厂家的物流服务要求越来越高，终端需要单店送货，流通需要送货到门。这些服务的精细化需要大量的人力物力，成本的支出使许多的厂家不堪重负。在此寻求厂商之间的优势互补是许多精明的厂家和商家的举措。
二、经销商的发展趋势：
1、 坐商：如过去的合作社已经不适合现在的市场竞争环境了，在没有信息支持的客户如果也坐等别人送货上门和坐地销售，只能适合夫妻店或便利店式的经营，根本不能适合现代商业的要求。
2、 行商：随着终端客户对送货上门服务要求的提高，经销商不得不开始送货上门，原来的坐商也逐渐成为行商。为缩短产品的流动周期，追求资金周转率，使经销商逐步有了经营意识，送货上门等服务的支出确实也成就了一些经销商。
3、 经销商：随着竞争的加剧，一些有资金实力的行商为稳固自己的经营，开始有了经营意识，也知道了和厂家及下级客户双赢的重要性，其经营方式逐步转向了将厂家的产品当作自己的产品来经营、尽力协助厂家的品牌提升计划，这就具有了完全意义的经销意识。如现在涌现的买断品牌的经营商。
4、 服务商：为实现经营风险的转移，终端逐步有了许多的帐期结算、不名所以的费用直扣等陷阱；下游流通甚至零售小终端也开始进行压货代销。随着信任危机的发生，经营风险越来越大，一方面厂家不愿意压货代销，需要现款现货，下游客户又有可能押款或扣款，风险确实非常大。为此许多明智的经销商开始不愿意现款现货，但为了生存，知道利用自己的资源进行生存。利用自己的仓储和物流，为厂家进行货物的配送；利用自己在终端的人脉关系，只对厂家负责终端维护、帐务结算等服务，这样经销商就逐渐分离出这样一批物流服务商。还有的经销商对市场维护等有独特之处，成立专业的促销队伍以帮助厂家进行开拓市场或终端促进，也是比较典型的服务商类型。
三、顺势双赢，经销商转做服务商：
厂家进行终端精细化操作，需要经销商提供的服务越来越精细，但经销商的风险却让人望而生畏；厂家进行渠道下沉需要物流配送到位，但由于要货量太少又难以从生产厂直接配送，寻找专业物流商费用和管理难度都会加大角度。而经销商的资源恰恰是有着仓储、物流、终端服务等资源优势。在此情况下，双方进行优势资源的组合，厂家提供产品、承担资金风险，经销商提供仓储、物流和终端服务，倒不适郎才女貌、相得益彰。经销商怎样做服务商呢？下面提供一些合作方案：
1、 终端服务：
现在许多厂家为适应市场的竞争，将许多的连锁终端进行直营操作，将原来属于经销商经营的领地直接剥夺，经销商对此也大为恼火，有的索性和厂家直接脱离合作关系，连部分的市场补充也不做了。聪明的厂家则是在终端经营上投入更多，如资金帐期等，而让经销商提供物流和服务，其利润收入则按照回款额拿取佣金。这样经销商利用自己多年积累的人脉、仓储和物流等资源就可以取得相应的利润，而又少了资金风险所累；对于厂家，则可以更加直接地面对市场竞争，使市场操作更加有效，而又少了物流的烦恼，同时利用经销商的人脉，降低资金风险。同时，经销商对原来除终端之外的经营也不会有任何热情的降低，激励得当，取得意外收获亦不可知。
2、 物流服务：
经销商操作空间的缩水可能会使下游的分销操作变得不力，厂家为提高铺货率，有的会直接将原来经销商下面的分销商转变为经销商。在此情况下，明智的经销商会直接找厂家进行商谈，将外围分销市场直接交给厂家进行经营，而自己则是将自己的仓储和物流等硬件设施充分发挥其利用价值，只负责配送，而不承担诸如退货、结款等令人烦琐的事宜。
3、 和厂家合作关系的改变：
厂家需要直营的趋势是必然的，经销商需要生存，但为长期生存，顺应发展潮流，充分利用自己的资源优势进行功能的转变和经营变革，实为明智之举。既然利润来源少了许多，也不如以前来的直接，那对厂家需要承担的责任也应该减少许多。特别是资金方面，可以由厂家直接管理自己的资金，对相关的佣金和费用补贴则进行定期结算。由于货物的存放是经销商进行的，也增加了减少厂家不付或少付的谈判砝码。由此，经销商和厂家的合作关系就由原来的经销关系转变为了服务提供商的合作关系；如果进行区域的经销关系不改变，则是两种合作关系的统一。
四、经销商怎样做强做大？
由于许多的利润来源被厂家所剥夺，终端被厂家直营，下游分销被厂家转为经销，经销商强大之路又何在？对此经销商不应急于上火，而应该冷静思索自己的发展出路，应该从自身资源上面着手重新考虑自己的赢利之道，以便做大做强：
1、 专业：社会分工要求精细，自己生存如果按照过去的思路还是拿款提货、销售争取差价利润，当厂家直营将市场残酷剥离你能强大才怪。所以经销商要强大，首先要自己的本钱够多，那就要求你首先在某个方面比较硬气，是经营意识非常好，在终端销售促进上有独特之处？还是有发达的物流和仓储系统？如果有你能将它们发挥到极至，以此按照上法相信也活的很好，这是自强之路。
2、 顺势：经销商即使功能发生了转变，只为厂家提供物流或其它服务，但不要忘记收获边际利润。产品的生产厂家不是一家，相信在该厂家之外，也不缺乏类同或相近产品。长期的服务必然会营造一定的人际关系，顺势带动自己经营产品的销售是非常省力的事情。需求配送厂家的人员做市场，拉网络，而自己一方面收取佣金，另顺便向客户推销自己经营的产品必然事半功倍。阻碍的降低，使自己的经营成本减少，赢利将是非常丰厚的。以此在以后的发展中，再寻找有相类需求的厂家，生意会在自己无太大的风险的情况而做大。
经销商要确保自己能够做强做大，必须要能够把握宏观环境、提高自己经营的操作水平和管理水平。自强方能不息，这是长远的强大之路。
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