爱华网经销商为不断获取更多的利润，上新品是途径之一，但结果是失败的多，成功的少。究其原因，选错产品嫁错郎是其主要的原因之一。我接触过一些经销商，经营多年之后，尚不明了自己怎么挣到的钱，亏也不清楚自己怎么亏的。上新品也是，听到厂家说有钱挣马上就上，到头来竹篮打水一场空，一朝被蛇咬，十年怕井绳，提到上新品就避而远之。其实不然，只要对市场进行认真的分析，合理选择新产品上市是经销商能够维持活力的源泉。要成功上新产品，首先要从自己的产品结构的调整出发方是上策。
下面是我的一次招商经历，同时更是一次对经销商的培训经历：
四月的南国已经暖意融融，对炒货瓜子来说，已经开始进入了淡季。在这个时候开发新的客户以调整经销商难度非常大。为做好此项工作，我下面的一个业务经理对某地已经调查了多次，和当地经销商多次洽谈均无功而返。问其原因，该业务经理给我进行了详细的介绍：“当地的陈老板为当地最大的经销商，为人非常好，每次去总是把我作为朋友招待，就是不谈新产品上市的事情。原因就是以前的新品失败太多，不想再瞎折腾！经营的产品非常多，有在当地非常强势的白酒和啤酒、在流通和终端非常强势的液体奶，网络范围非常广，现在业务量也非常大。”我听后认为这样的客户非常有希望开发成功，就对他讲“你已经去过四五次了，就再陪我去一次吧。”
我们在4月17日到了客户那，陈老板果非常热情，说最近生意很好，虽然非常忙，但也愿意找个机会，新交个朋友，大家好好聊聊。当晚客户招待了我们一顿，还讲准备第二天下午到我们分公司所在地去做些事情。看到这样的情况，我私下夸奖了一下我下面人员的客情工作是做的非常好的。同时我告诉他，我们一定要拿下这个客户。
第二天我们一早赶到陈老板处，我先向他表示对昨晚招待的感谢，同时表明不做产品没什么，作为朋友我想应能给他一些建议，出些主意作为回报。为此陈老板就打开了话匣，谈了一下，我做的液体奶和啤酒都是当地最畅销的产品，自己的网络和客情都非常好。对此我当机问了陈老板两个问题“你知道你以后能怎么做吗？你有没有注意到自己强大的背后有什么危机吗？”至此陈老板沉思了一会，讲“是啊！现在有另外一个客户在酒店通过销售瓜子和休闲食品，原先是我不经营的产品，没有在意，现在竟然带进了另外一项啤酒。在流通和终端上有另外一个经销商也做液体奶，由于促销力度大，有可能超过我，况且我代理的这个产品利润太少，我也真的正没有办法呢。”
我说：“是啊，我今天来感谢的资本就是帮你解决这个疑团。而这个疑团的解决就是从你现在经营的产品开始。”
陈老板非常高兴，马上眼睛一亮，说：“我就感觉你来肯定能给我带来好东西，我交朋友的目的就在这儿！”
我微微一笑：“你遇到该瓶颈的原因是你没有一定的产品组合。你看你的对手知道顺瓜子的渠道向餐饮啤酒，而你呢？只有啤酒。啤酒是酒店需要的，瓜子和休闲食品也是需要的，就是为了照顾感情，将啤酒供应给酒店也不用费太大的力。用一句话，就是你的产品结构有缺陷，所以你的地位会受到威胁。如果你想听，我就从用什么样的产品组合来应对市场来谈谈吧。”
陈老板当然大有听的必要，为此，我逐步向他介绍了怎样提高经营效益和应对市场竞争的方法问题，大概内容如下：
经销商要在当地竞争环境中取得一定的优势，科学化管理是必要的。一般经销商的经营模式按其产品结构可以轰炸机模型来说明。轰炸机分为机头、机翼、机身和机尾四个部分。按照其在飞机中的作用分别代表着自己经营产品在整体经营中的位置。
机头产品：机头相对整个轰炸机来讲虽不是最大的部分，却是整个轰炸机的导航部分，虽然机头遇到的空气阻力最大，却最先突破，所以产品的特点是：
市场的突破能力最强，表现在对消费者的吸引力最强，消费者虽然对产品可能不是太熟悉，但对产品的注目率较高；
市场的适应能力最强，表现在市场操作弹性空间大，即有高额的价格差或高额的促销力度作为支撑；
对经营者的利润空间最强，表现在单品毛利率要高，虽可以利润总量不是最大。
机身产品：机身在整个轰炸机上是部位最大的一部分，是整个飞机的承载主体，产品的表现特点：
销售量最大；
吸引的人流量最大，是专营店聚人气的有力工具；
生命力最强，主要是因为长期的品牌操作，消费者的认可度较高；
毛利率一般不是太高；
机翼产品：机翼是机身的附带品，从轰炸机的功能上来看可以为机身提供一定的服务，但在飞行中也会有一定的阻力。产品的表现特点：
销售量不是太大；
生命力，由于机头产品的带动和机身产品带来的人流量，会有消费者购买；
消费者对该类产品有一定的需求，但替代品较多。
机尾产品：由于机尾部分完全是飞机的附属部分，所以产品的表现特点是：
销售量日益萎缩；
产品的生命力较弱，功能和包装缺少突出特点；
消费者因为有较多更有吸引里的产品，接受程度低。
这类产品一般处于被淘汰的边缘。
在我讲完以上内容的时候，我说：“你看，你的产品结构是什么样的呢？”
陈老板想了许久，恍然大悟：“看来是我的产品结构太单一了。在餐饮上我没有产品应对竞争，在终端和渠道我少了挣钱的产品。”
我见陈老板上路，就继续说：“为什么在餐饮，你一定要有产品应对对手。你看你的竞争者用瓜子、休闲食品敲开了销售，顺便带来了啤酒和你争天下。你找个合适的产品，例如瓜子将他的注意力吸引在休闲食品上，让他的大本营受到威胁，他还能用啤酒威胁你吗？这就是围魏救赵。在流通和终端，你的啤酒和液体奶虽利润低，但他给你带来了客源关系，你不找个挣钱的产品补充一下利润，那资源不就浪费了吗？”
“现在你再想想你以前引进新产品，是失败在新产品本身吗？还是失败在引进后对你的产品结构有不好的影响，徒让你分散了精力没有得到结果呢？还是失败在操作失误呢？”
陈老板在听到这些后叹气说：“看来是我以前对这些没有弄明白。这次你来给我带来了这么多知识，真得好好感谢你。但你看选择什么样的产品好呢？”
见我一会含笑不语，陈老板试探性地问：“你看你们的瓜子可以吗？”
随即我给他简要地介绍了我瓜子产品的品牌影响度、在全国的市场竞争状况，还就利润分析和竞争产品对了一定的对比。至于产品介绍，我就没有讲，因为我的业务人员和他有过好多次接触，相信讲的更多。
最后我说：“选择新产品，你也不要因为我今天的介绍认为产品可以做，如果有更好的其它产品咱们也可以进啊！你最好从整体的角度来考虑。下午你有事情，要不等有空的时候，咱们再在一起喝酒聊天。”
下午我们回到我分公司所在地后，陈老板去办事。我的业务人员担忧地告诉我说：“今天陈老板是去参加一个厂家的定货会，我看咱们的这次活动希望可能有影响。”
我笑着对他讲：“经销商需要的是长期的利益，我们今天给他的思想带来了一些改变，他认识到了他以前的一些不足，上新品他会慎重的。而且从这两天的交往上来看，他对新产品的操作还有许多不明白的地方。对自己要有信心。另对经销商要讲究双赢，你只有给他长期带来利益，他才会认可你的。”
果不其然，在下午该吃饭的时候，陈老板给我打来电话，说晚上一定要在一起吃个饭。我答应了他。席间，陈老板讲：“我今天去参加了另外一个厂家的定货会，看来他们的产品不适合我。因为以前的顾虑太多，你还要给我讲讲怎样操作才能确保万无一失吧。”
于是我向他讲解了新品上市怎样和原来的产品配合，如联合促销等，在资源上怎样进行统筹应用等等相关内容，由于谈话较多，真个晚餐我们用去了整个四个小时的时间。
临别的时候我向他笑着说：“看来我是做你的顾问参谋了。”
“不是暂时的，你以后要给我做长期的参谋。”陈老板答。
在陈老板赶回家的下午，陈老板给我打了一个电话说：“我越来越感觉你们的产品就是我要找的，对我的经营肯定帮助非常大。我做定了，你以后也要经常到我这儿来。”
我们也就在当天款到发货。
在随后的时间里，我又去了陈老板的公司几趟，我们共同探讨其经营状况，作为流通的补充，陈老板引进了奶粉和瓶装水。
由于产品得宜，对他原来的产品从产品结构上做了很好的补充，当然在我们的共同努力下，陈老板也挣了盆满钵溢。
前几天我们互相通了个电话，陈老板高兴地告诉我：“你教我的办法非常管用。我用这个办法不但把我们的产品卖的很好，我教给了一些零售客户，他们认为他们的经营水平也得到了提高，大家都非常高兴。”
总结：经销商选择新品，并不是所有有前途的好产品都能为自己挣钱，要不要选择，首先要从和自己现在有的产品结构是否配套。只有使自己的产品结构趋向于更加合理化，才能指导自己统筹自身的资源，将资源利用最大化，这是自身竞争力提升的绝佳途径。
经销商上新品，要从优化自己的产品结构出发。
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