爱华网战略大师告诉我们：战略就是差异化。企业为了获得市场上的竞争优势，为了在激烈的市场竞争中生存和发展，必须与众不同。同时大师们还指出企业可以在价格、产品、渠道、服务、品牌等许多方面实现差异化。
如果差异化战略真的有效，那么一个行业就可以有许多差异化的品牌生存。但是，我们看到当一个行业步入成熟期后，在一个市场上能够生存的品牌只有三、五个。究竟是什么造成了同样实施差异化战略的企业会有不同的结果呢？研究发现许多企业失败的原因在于：他们在开始差异化战略前，忘记了或者根本就不清楚，满足消费者选择该产品或服务的最基本需求是任何战略成功的首要条件。
消费者在购买产品或服务时有着各种各样的需求，差异化竞争理论也正是基于这种认识。但问题在于消费者各种各样的需求强度是不同的，有着不同的需求层次。正如马斯洛需求层次论告诉我们的：人们的需求分为生理需求、安全的需求、和发展的需求等不同层次，只有当低层的需求得到满足后，人们才会寻求上一层次的需求来满足。
同样，消费者在选购产品或服务时也有着不同层次的消费需求：与马斯洛第一个需求层次----生理需求相对应的是消费者解决问题的需求。消费者之所以要花钱购买一种产品或一项服务，是要解决其生活中需要解决的某种基本问题，购买汽车是为了解决快速、便捷行动的问题，购买冰箱时为了解决食品保鲜问题，购买空调是为了解决调节室内温度问题，购买碳酸饮料是为了好喝、解渴，买钻头是为了得到一个合适的孔。与马斯洛第二个需求层次-----安全的需求相对应的是避免问题的需求。消费者在购买产品时除了要解决生活中某种问题，同时也需要避免因购买某种产品或服务可能带来的各种风险问题，如性能不合格造成的麻烦问题、花冤枉钱的问题等。这两个需求是消费者在购买某种产品或服务时最基本、最有力的推动因素。只有在这两个基本需求满足的前提下，消费者才会寻求其他物质上和情感上的差异化。
行业不同，行业的技术、市场发展水平不同，消费者的这两个基本需求满足的程度也不相同。一些行业经过长期激烈的市场竞争、优胜劣汰已经达到了较高的技术和市场水平，消费者最基本的两个需求已得到合理的解决。此时差异化竞争或者价格竞争就会成为战略的重点。但是，在行业产品性能还不能满足消费者这两个基本需求，每年消费者关于产品质量的投诉一直居高不下时，将品牌成功的定位于消费者两个最基本的需求上是成为该行业领导品牌的唯一之路。
绝大多数领导品牌都是在满足该品类消费者最基本需求方面有过出色的表现，才奠定了其行业领导者的地位。奔驰、宝马、本田现在依靠它们所宣传的各种优势在卖产品，但事实上，在很长一段时期里，它们在决定汽车基本性能的发动机技术方面都比同等价值的其他产品要好，这种优势目前依然存在，对他们现在的品牌核心价值起着强有力的支撑作用。
一些企业不明白行业的领导品牌之所以成为领导品牌，不清楚该品类产品的消费者真正关注的核心价值是什么，为了与领导品牌差异化，在消费者对其产品或服务是否能满足最基本需求还存有疑虑时，匆忙选择一个根本不会有太多消费需求的市场定位，投入大量的人力物力进行开发、推广。他们相信“谎言讲一千遍就是真理”、“坚持就是胜利”，希望依靠长期的坚持或大的广告投入使企业成为行业的领导品牌，殊不知忽略了消费者的基本需求，再大的投入也无法支撑起一个领导品牌。
以空调市场为例，目前国内行业公认的领导品牌是格力。格力靠冷静王产品的质量口碑和十年坚持对“好空调、格力造”这个核心价值主张长期的投入，成功的将品牌定位在消费者购买空调时最基本的需求上，成为行业的领导品牌。海尔依靠对其“日清日高”等管理经验的长期宣传（利用消费者潜意识：管理好当然质量好）和五星级服务的宣传（潜意识：万一有问题还有服务保障，况且哪个品牌能保证不出问题呢？）间接定位于空调产品的基本需求，然后实施各种差异化战略，以求得更大的附加价值。其他品牌没有抓住消费者选购空调的最基本要求，至少没有在消费者心目中实现与行业的领导品牌在顾客基本需求上的同质化，十多年来，投入无数的资源，追逐一个又一个差异化的市场机会，虽然在市场份额上都获得了一定的增长，但得不偿失，企业始终无法超越对手稳固其行业的领导地位。
可口可乐一直依靠对它的神秘的“7X”配方和独特的玻璃瓶形状的宣传，牢牢占据着碳酸饮料市场的领导地位，百事可乐一直依靠更低的价格、更多的份量和更新的包装以及更好的广告希望能超越可口可乐。但几十年来百事可乐依靠价格、数量、包装、广告等方面的差异化战略并没有摆脱落后状态，与可口可乐的差距一直在不断扩大。直到1976年，百事可乐开始在消费者选购碳酸饮料最基本的需求---味道上开始挑战可口可乐，打破了可口可乐“7X”配方的神话,才从根本上扭转了市场竞争的被动局面。
还有一些企业为了实现价格上的竞争优势，甚至不惜偷工减料、损害消费者最基本的利益需求，虽然短期内可以缓解企业的成本压力，但最终都会为市场所淘汰。
洛阳春都肉联厂80年代依靠过硬的产品和在广告上大胆的投入开创了中国红红火火的火腿肠市场，成为行业的领导品牌。后来在与其他企业展开的火腿肠价格大战中，为了降低成本，不断减少火腿肠中肉类的含量，当火腿肠变成“粉肠”，不能满足消费者对火腿肠的基本要求时，春都也丢掉了其赖以生存的基础，被市场所淘汰。春都火腿肠的教训值得目前正处于原材料的大幅上涨和激烈的价格竞争双重压力下的空调企业借鉴。
因此，企业要在激烈的市场竞争中长期生存和发展，要取得行业的领导地位，必须首先满足消费者在该产品或服务上的基本需求，实现与行业领导品牌在基本需求上的同质化，这种同质化不仅仅是产品或服务上的，更重要的是在消费者心目中的同质化，然后再寻求在其他方面的差异化。
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