爱华网随风潜入夜，润物细无声
营销变革并非新生事物，仅凭理论指导，没有经过市场践行，即轰然进行。结果呈理想状态固然最好，然若呈现出有结无果，则会在品牌美誉史上留下憾事。
营销变革静悄悄，最好是在对手无策的情况下，渠道成员热恋的状态下，消费者受益且能够接受的状态下，消费者得益后自觉自发的进行口碑传播下，像春雨润物绵绵，悄然进入消费者的心间，快速取得市场份额，实现市场颠覆，重现昔日辉煌。然而事实并非如人所愿，激烈竞争的市场现状，使变革更像是行进在陡壁上的运兵车，承载着产品、渠道、促销等重装备，稍有不慎变覆身谷底。在这种环境下快速行进等于快速死亡，只有缓慢行进才能安全抵达。
权力下放，试点运作
天乐奶粉在2005年以前一直是行业的龙头老大，以强势品牌盘踞在全国各地区。但2005年天乐销售持续低迷，重点地区的销量已经沦无前五甲，整个年度就像遭遇了销售的滑铁卢…
天乐奶粉于是06年初，即实现了两大跨越“产品的调整”，“合资”，决策层在大区经理会议上，明确授意要进行营销变革，在各个区域市场向对手进攻，打造强势地区。以此来捍卫天乐在奶粉行业的霸主地位。重朔昔日辉煌。
天乐着手在区域营销资源的使用上放权与区域主管和经销商（仅限该区域中的某一个县区来试点执行），减少了营销资源使用的审批时间，不在贻误战机。具体为：
1、费用灵活多变：费用使用下移的使有程序为：区域理货人员提出，经销商及区域主管签字后即可上报天乐总部核销，实现了当场谈判、当场签约、当场改变形象的目的。
2、形象改进：费用使用权的掌控，极大的改善了区域市场的产品形象，仅用两个月在迅速抢占了三四级渠道的高端位置，比如：进入奶粉最佳的堆头、端头、专用货架等。并对形象商超签定协议从店堂、包柱、店招、堆台、购物车、储物箱等细节进行的品牌形象包装。
3、人员改革：首先打破的是用人制度，不在一次性的增设新业务员，而是依据细化市场的发展需求，进行增设人员。对所有人员进行销售考核，以核定业绩论能力，以能力定职务。以岗位贡献定待遇。提高市场人员的工作主动性及积极性。
4、细化服务条款：针对县区、片区业务员提出几项具体的考核，A、对渠道成员执行价格的管控能力。B、服务频次及质量。C、销售促进的执行情况。D、产品形象及整洁度等规定。
5、销售促进：具体为每周在核心商场进行一次，每月在县区及渠道进行一次，并做出程序化的促销流程，每次做完即总结，及时解决存在的问题。务求销售促进的精确、精准、深入人心。
6、管理革新：颠覆营销管理重过程轻结果的理论基调。重点提出以结果来带动过程的管理思维。把销售促进、渠道激励、人员增设、费用设置与销量增加相挂构，以销量增加来评估销售促进的效果，并将效果与实施人员进行奖惩考核进行挂钩。
7、渠道激励机制：针对渠道成员进行有将拉动，并设置奖励障碍，促使渠道成员积极推销天乐奶粉的销售热情。设置销售促进下行管控报表，并定期进行考核，切实使消费者得到天乐的各种产品之外的搭赠收益。
要析：1、天乐针对县区所进行的变革虽大张旗鼓，但对于隐藏在区域或大区的竞争对手来说，其活动并不太影响对手的发展，甚至于对手的一级渠道设置尚停留在地级城市，县区的所谓分销不如说是批发户，信息反馈非常慢，甚至根本就没有信息渠道及平台，区域经理经常是一两个月才转到县区，所以天乐的活动进行的非常顺利，竞争对手并没有采取相应的方式来打拼。必竞县区的销量有限，天乐迅速将试点向上延伸，在整个地区开始进行。
2、费用的灵活使用起到了非常好的作用，变革后该县区的网络纵深得到空前的挖掘，产品形象得到综合提升，从商场到零店统一形象，给消费者全新的感觉。从形象来看强势县区的营销变革，促使天乐最佳形象店面达标率超过95%以上。
3、市场人员销售热情高涨，业务人员及经销商对产品的销售信心倍增，在短短一个月内便将该县区的产品价格得到了统一，产品得到了渠道成员的高度认可，业务人员的收入得到提高，经销商的即期收益加大。
4、变革后，重现昔日购买狂潮。销售单品利润增高，渠道成员看到有利可图成，开始批量的进货，销售呈现出良好的发展势头。消费者指名定牌购买天乐奶粉的情况再一次涌现在零店、在商场。该县区经销商露出了久违的笑脸。
营销变革通过悄然过渡能够避免以下几种情况的发生：
1、设法隔离对手：销售方式的同质化，过硬的产品质量、体贴周到的人性化服务、共同的渠道下沉、差异到相同的销售促进活动、致使整个行业似乎都在做同一件事情，造成了顾客购物时的选择障碍，才造成了今天整个行业的销售尴尬。所以，为避免变革后的统一性，建立真正的差异性与独特性。所以，营销变革在变革的同时还要设法防止对手的快速跟进。隔离与变革同等重要。
2、预防渠道成员的集体反水：营销变革的直接波及者除了本公司的市场人员外，可能第二波圈就是各级渠道成员了，变革势必会有所利失，有时会损害渠道成员的利益，如果是间接的，如：调整零售价格带来的销售下降，但并没有损害渠道成员的利润，渠道成员容易接受。但如果损害了渠道成员的直接利润，如：产品调整时要求渠道成员将现有A品项自己处理掉。还有以前渠道成员享有的支持但没有约束，变革后有支持但更有约束。等那么就有可能会出现渠道成员的反水。这是变革前应关注的一点。
3、调整产品结构，谨防消费者不认账：产品结构的调整，必须进行有针对性的顾客调查，找出忠诚顾客、游离顾客、潜在顾客进行坐谈，听取顾客对产品结构调整的建议，并做合适的调整。谨防为了差异为了变革而进行的非客观产品调整，造成消费者不愿接受产品的窘况。
4、人事变革，稳定人心是关健：营销变革中人事变革发生的最为频繁，连新旧区域管辖交替都会很容易产生人事变革，何况声势浩大的营销变革呢？营销变革本来就动荡不安，随着岗位的调整，业务如果人人自危的话，工作有谁来开展。建立长效的人员绩效考核、晋升淘汰机制是稳定人心的关健。
总之实施营销变革的目的即是提升销量，所有的营销活动都要围绕着这个目的操作。只有把营销变革的风险降到最低，营销变革的成功才会越大，而大规模营销变革无异于加大了企业的投机行为，只有先试点再推广才会使变革走得更远。
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