爱华网1. 引言
随着商业竞争的加剧，中国市场在经历了广告大战、促销大战、CI大战、价格大战等的轮番轰炸与洗礼之后，通路的建设与竞争又成为市场竞争中新的焦点。一些敏锐的经营者意识到了中国市场上通路的一些剧变，并开始投入大量的人力、物力和财力进行通路的建设与争夺。但是在通路的建设与管理中经营者们往往会遭遇到一个市场营销学中没有的概念，却往往又是销售实践中让销售人员头疼不已的问题——窜货，即产品的越区销售，是跨区域销售一种比较常见的营销顽症，又被称之为倒货，冲货。
市场中流行一种观点：“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。”那么，窜货在市场上到底有何表现形式？它对销售到底有何影响，影响有多大？它的源头到底何在？经营者到底该如何应对与控制窜货？下面笔者将对上述问题一一作出剖析。
2. 窜货的主要表现形式市场中窜货的形式多种多样，五花八门。营销渠道中不同层级的经销商在利益的驱动下都有可能窜货，即便是分公司，甚至公司的销售总部也有可能窜货。而且在窜货的过程中八仙过海，各显神通，使得窜货在市场上的表现形式更是层出不穷，缤彩纷呈。那么在如此令人眼花缭乱的市场下，经营者更应该拨开层层迷雾，对窜货的形式有清晰的认识与把握，方能对症下药。
按窜货发生的不同市场可将窜货现象分为两类，即同一市场上的窜货和不同市场之间的窜货。
同一市场上的窜货。企业的营销渠道系统一般都是按制造商——总经销商（总代理商）——二级经销商——批发商——零售商——消费者来组建的，层层级数放大，呈金字塔状。这种渠道系统的组建，就为同一市场中的窜货提供了可能。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有发生窜货的可能。在同一市场上二级批发商是主要的肇事者。窜货的具体表现形式有产品的单向倒货，产品的互倒以及产品的外流。假如在某市场的总经销商下有甲、乙两名二级经销商，甲经销商下又有次一级的A批发商，乙经销商下又有次一级的B批发商。那么产品单向倒货就是指甲将货倒给乙的下家B，或者乙将货倒给甲的下家A；产品的互倒就是指甲将货倒给乙的下家B，反过来乙将货倒给甲的下家A；产品的外流就是指甲或乙或甲乙将货倒出该市场，让产品在其他市场流通。
不同市场之间的窜货。指的是市场上产品的外流。在不同的市场上，只要有利润空间的存在，就会有窜货发生的可能。参与不同市场窜货的主体是总经销商和同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。假如在地区一和地区二的两个市场上有总经销商甲和乙，甲、乙之下又各有次一级的经销商A和B 。这时窜货的形式主要表现在：一、由一地的总经销商向另一地的经销商倒货，如甲将货倒给B，产品又经B分销到乙的其他下家从而使产品在乙地市场流通；或者产品反方向由乙地流向甲地市场；二、互倒，如甲将货倒给B，乙将货倒给A，互倒的产品又经A、B分销，分别在甲乙两地市场流通；三、不同市场总经销商之间相互倒货，如甲将货倒给乙，或乙将货倒给甲；四、由某一地市场总经销商将或直接分销到另一市场，如甲直接将货分销到B；五、分公司或业务员之间相互窜货，如甲地分公司或业务员将货倒向乙地市场。
另外，由于公司在管理上监控不严，在巨大的利益驱使下，总部销售人员也会违反地区配额政策，发生窜货。
窜货的形式五花八门，窜货的方法亦有玄机，市场上采取的窜货方法主要有降价销售、加大促销力度（如提供折扣、赠品等等）、送货上门、搭售紧俏产品等等，不一而足。
3. 窜货的种类按窜货的不同动机目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为三类：
恶性窜货。恶性窜货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是以低于厂家规定的价格想非辖区销货。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销该企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。
自然性窜货。自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类窜货。它主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。这种形式的窜货，如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性，严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。
良性窜货。良性窜货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。在市场的开发初期，良性窜货对企业是有好处的。一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了其知名度，另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。只是在具体操作中，企业应注意，由于由此而形成的空白市场上的通路价格体系处于自然形态，因此企业在重点经营该市场区域时应对其再进行整合。
4. 窜货的源头天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。在对窜货现象进行深入剖析后，可以看出，产生窜货的原因多种多样，但“利”字却贯穿了窜货的全过程。营销通路中各个成员作为独立的经营实体，为了追求各自的个体利益，往往置通路的利益于不顾，不择手段地进行销售。从而导致窜货的发生。下面笔者将从4PS的角度来探析窜货的起因。
价格
窜货的原因在价格上主要体现为企业价格体系紊乱以及价格管理混乱上。
价格体系紊乱。价格体系的不完善是造成经销商“越区销售”的原因之一。在商言商，利润永远是通路成员所追求的永恒的目标，只要有利可图，就会见利而趋。“三级批发定价”是目前许多企业在产品定价上采用的传统定价方法。这个价格体系呈阶梯状由总经销价（出厂价），一批、二批、三批价，加建议零售价组成。每个阶梯之间都有一定比例的折扣，这个折扣比例的存在，便成了利润的源头。如果总经销商自己做终端，就可以享受两个阶梯的价格折扣所带来的相当丰厚的利润。这种价格体系所产生的巨大的空间差异，就形成了那些重利不重量的经销商越区销售的价格。
价格管理混乱。一些企业由于对价格管理的不重视或者忽视。在企业规模较小时，或开发新市场时，往往有一些特惠的价格出现，对于享受这些特惠价格政策的市场区域，一旦管理不善，那些趋利而动经销商，就会成了脱缰的野马，到处窜货。
产品
由于产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。
产品包装。企业对相同的产品采取统一的包装设计为窜货提供了便利，同时即使发生了窜货，也无从区分窜货产品。加大了窜货管理的难度。
抛售处理品和滞销品。一些企业由于售后服务跟不上，造成货物积压而又不予退货，让经销商自行处理，经销商为了减少损失，会将积压的、过期的、甚至变质的产品，拿到畅销的市场上出售，或者会将区域市场内的滞销产品向其他区域市场窜货，还有不少经销商往往用畅销产品降价所形成的巨大销售力来带动不畅销产品或利润高的产品的销售，从而形成窜货。
竞争产品的冲击。竞争产品侵入市场，企业如果没有有效的回应措施，致使经销商经营难度增加，为维持其销售量，经销商在在本区域市场降价的同时，向其他区域窜货。另外，出于竞争，竞争品牌有时会收买二级批发商将其产品以极低的价格倒向市场。
分销和促销
通路规划失误。企业营销渠道规划失误，造成经销商之间距离过近或误造流通型较强的市场，造成窜货。市场之间为争夺更多的市场以形成更大的销售，取得更多的利益，交叉倒货。另外企业在启动新市场时，让经销商掌握新产品的推广费，变相为低价位或采取优惠价格政策，形成价格空间，从而导致窜货。
通路激励。企业为激励经销商努力销售本企业产品，提高本企业销售量和市场占有率，往往向经销商抛出种种诱饵如年终返利、高额回扣、特殊奖励、经销权等等。销售产品带来的利润是经销商经销产品的直接永恒的动力。企业针对渠道成员制定的种种激励措施，一般都会以经销商完成一定额度销售量为基准，经销商超额完成的百分比越高，则获得的奖励越多，带来的利润越丰厚，这样一来，原本制定好的价格体系被这一激励措施拉开了利润空间。许多经销商就冲着一个“利”字为企业去冲锋陷阵，打拼市场。为完成既定的销售量以获得高额奖励，许多经销商往往不顾一切地来提高销售量，如一些大经销商往往平价进出，去冲击其他希望有一些利润的小经销商，一些不道德的经销商会不择手段地向其他区域市场“攻城略地”，甚至倒贴差价，赔本销售，将原本井然有序的市场搞得鸡犬不宁，而他却拿到了巨额奖励，从此与企业分道扬镳。
此外，一些企业会不顾当地市场的消化力盲目地给经销商一些硬性销售指标，当下达的销售任务超过该地市场销售量时，经销商便产生了越区销售的念头；有些企业为确保年初提出的经营目标的实现，对一些销售稳定，业务增长较好的经销商，鞭打快牛，不管其消化系统如何，盲目地加量导致经销商在完不成任务的情况下，只能向周边其他区域市场放水，甚至泄洪，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜，如此一来，整个市场就出现无序化销售。
销售管理与业务员的职业操守
销售管理不力。一是对销售的管理不力，一些企业在销售的过程中，患有“营销近视”，片面追求销售量，采取了短期行为，对于窜货的重视不够，信息反馈不及时，不能及时发现窜货现象，待知道时，“星星之火” 已成“燎原之势”；或是对窜货的客户处理不严，姑息纵容，警告一下，批评一下，象征性地罚款了事，更甚者助纣为虐，企业的这种态度间接鼓励了经销商的窜货。二是企业对分公司的业务员管理不力，一些企业的分公司和业务员为了完成既定的销售目标，低价向相邻市场抛售产品；或是一些企业内部管理不善，也使得一些业务员为了一己私利争夺市场而窜货。如在许多企业，业务员的收入始终是与销售业绩挂钩的，于是有时为了多拿奖金，一些业务员或企业派驻经销商的市场代表，会鼓动经销商违规操作，向其他地区发货。
业务员的职业操守。有许多越区销售现象是由一些职业道德低下，行为不正的做法引起的。如有的业务员因嫉妒企业其他业务员奖金比自己高，擅自活动，让经销商向这些地区冲货，以达到破坏该地区正常销售秩序，引起经销商抱怨以及销售积极性减退、销售量下降的目的。有的业务员操守不正，已经决定跳槽了，暗中跟经销商达成协议，以种种理由求得企业支持，然后向其他地区抛售，引起区域冲突等等。
此外，经销商的资金紧张，市场报复等等，也会引起窜货。品牌知名度大的产品，其回款期要求很严格，在销售资金紧张的时候，经销商被迫向其他地区窜货，这样既从外区回笼了资金，又不破坏本区的价格体系。市场报复是一种纯粹的破坏行为，也是最为野蛮的行为之一。如一些经销商的利益因为种种原因受到触动时，便利用窜货来破坏对方的市场，报复对方，尤其是在换客户时最容易出现此类恶性事件。
5. 窜货的控制综上所述，窜货的危害是很大的，窜货的原因是多样的。为了解决存在于企业营销中的顽症——窜货，可以从原因着手，采取相应的策略，以有效地遏制窜货现象。
产品策略
产品包装区域差异化。在不同的区域市场上，相同的产品采取不同的外包装形式，通过对产品不同外包装的识别，可以在一定程度上控制窜货。实现产品外包装区域差异化的主要措施有：一是实行产品代码制，即在产品的内外包装上印上给每个销售区域产品编上的一个唯一的号码，1997年格力公司实行条形码，限制区域，不允许跨区域销售，控制产品的流向；二是产品商标颜色差异化，即同种产品的商标在不同的地区，在保持其他标识不变的前提下，采用不同的颜色加以区分；三是通过文字标示，即在每种产品的外包装上印刷“专供某某地区销售”的字样。产品包装差异化能准确地监控产品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动，即使发生了窜货，也可以追踪产品的来龙去脉，为企业处理窜货事件提供真凭实据。所以说产品包装差异化带给厂家的是在监控和解决窜货问题上的主动权。
允许退货与经销商共担风险。为防止经销商在处理滞销、积压产品而发生的窜货乱价行为，企业建立与经销商共担风险的制度，允许在一定程度一定条件下的退货。
价格策略
企业应建立完善、公正的价格体系。紊乱不健全的价格体系是窜货的重要源头之一，一些企业在制定价格策略时，由于考虑不周，隐藏了许多可导致窜货的隐患。企业在制定价格时，可将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商，分别制定总经销价、出厂价，批发价、团体批发价和零售价等。在确保销售网络中各个层次各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象，规定严格的价格，控制好每一层级的利润空间，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行窜货活动。
促销策略。
制定现实的营销目标。企业在进行促销时，要制定现实的营销目标与稳健的经营作风。在对现有市场状况进行调研总结和自我资源进行评估后，制定符合实际的营销目标，不急功近利，避免寄希望于巨奖、人海战术、广告轰炸等战术来打开市场。
制定完善的促销政策。企业在制定促销政策时，应注意政策的持续激励作用，防止一促销就窜货，停止促销就销不动的局面发生。制定的促销政策应能协调厂商与总经销商以及各地总经销商之间的关系，为各地总经销商创造平等的经销环境。奖励措施应当充分考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖制度和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控的现象。
良好的售后服务。随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进厂家、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，轻易是不会通过窜货来破坏这份感情的。
分销策略。
完善的专营政策。区域专营政策制定的关键是法律手续的完备。企业在制定专营政策时，要对跨区域销售其他作出明确的规定，制定相应的政策来约束相应的行为，并使其在法律上生效，产生法律效力。另外，还应认真考虑规划相关联的价格政策、返利政策等。
专销商制度及地区销售公司。专销商即只经营一种品牌产品的经销商。这种制度使经销商与厂家结成利益共同体，经销商对产品的热情高，对企业的忠诚度高并能及时向厂家反馈市场信息。广州立白公司在广东市场产品推广快，销售额年年增长，就得益于其在创业初期建立起来的专销商制度。地区销售公司是以资产为纽带，以品牌为旗帜的区域销售公司，它将厂家和各经销商的利益捆绑在一起，以实现价格自律 服务自律。1997年格力在湖北成立了第一家湖北格力销售公司，由格力出资200万控股，其余四家经销商武汉“航天”、“中南航运”、“国防科工委”、“省五金”各出资160万联合组建而成，开辟了独具一格的专业化销售道。随后在湖南、河北、重庆、四川也相继成立了格力销售公司。稳定了格力产品价格，维护了格力品牌形象，同时也稳定地提高了格力产品的市场份额。
硬性策略
协议。即用合同来约束总经销商的市场行为。由于销售网络管理者和各地经销商之间是平等的企业法人之间的关系，销售网络不可能通过上级管理下级的方式来实现，只能通过签定的“总经销商合同”来实现。在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将总经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内。另外，在企业内部业务员之间也可以签定不窜货乱价协议。
惩罚。对发生跨区销售行为的总经销商按跨区销售行为的严重程度分别给予警告、停止广告支持、取消年终返利和取消经销权等的处罚，对窜货行为起一个惩戒的作用。另外还可以将业绩的考核与窜货挂钩。
组成商会。商会由每一个地区的所有经销商组成。经销商以一定的会费（用于商会的运作）参与商会，商会成员之间达成协议，相互监督，并制定一些将窜货纳入考核的奖惩措施。如立白与格力都已采用了商会制度来控制和防止窜货。
营销队伍的建设与管理。
营销队伍是营销制胜的保证与根本。为防止营销人员窜货，应加强营销队伍的建设与管理。首先，严格人员招聘、选拔和培训制度，企业应把好业务员的招聘关，在人才市场上挑选真正符合要求的最佳人选，并提供完善的培训。其次，在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围，企业应尊重人才、理解人才、关心人才，并制定人才成长的各项政策，如为每一位业务员设计一个完善的事业发展计划，让每一位业务员感到自己的职位与责任感在提高和发展，从而在增强其成就感与积极性的同时，增强其对企业的忠诚度。再次，应制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公正的绩效评估能提高业务员的公平感，合理的报酬既能有效地控制成本，又能为企业留住优秀人才。最后，企业应建立良好的淘汰机制，因为在企业的营销队伍中难免会混进一些素质不佳或能力平庸的人，制定的淘汰机制应能有效地进行人员的筛选，为企业识别真正的优秀人才。
6. 结束语从窜货的分类可知，并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。在企业处于发展的初期阶段，自身的市场占有率还不高，且尚有主导品牌控制市场时，适度的窜货，即可控状态下的窜货有助于企业市场占有率的提高。对于一些不太严重的窜货行为，企业只须关注即可，不必马上采取决策，有时问题自然而然就解决了，否则，反而会适得其反。两个原本销售不景气的市场相互窜货，也未必是坏事，因为经销商在市场销售不景气时，一般投入程度会很高，会使用各种手段来竞争，结果就会坏事变好事，提高市场占有率。但在这个过程中一定要把握好一个“度”，将事态置于完全可控制的状态下方可，否则，后果将不如所愿。
对于恶性窜货事件，其危害是巨大的，严重时会使企业辛辛苦苦建立起来的营销网络毁于一旦。因此，对此类事件应有清晰的认识，发生窜货时认真研究，及时处理，凭借稳健的市场操作来驯服窜货匹野马。
