爱华网最近一段时间以来，凯雷收购徐工案、SEB收购苏泊尔案等外资并购中国企业案搞得整个经济界沸沸扬扬。可是，在被外资并购的同时，中国企业也开始了大规模的海外并购。TCL、联想、明基……都是海外并购的主角，它们的并购对象都是国际知名的大品牌，但贴上这些品牌的中国企业是否更亮了呢？我们来看一看：
国庆七天乐刚刚结束，明基-西门子公司的员工却在忐忑不安中开始工作，因为明基公司9月底在德国申请破产保护。去年，明基分文未花便并购了西门子的手机业务，而且西门子还倒贴给明基2.5亿欧元。这是为什么呢？因为西门子手机业务当时已经亏损5亿欧元，西门子正急于出手。那么明基又看中了什么呢？明基看中的是西门子的品牌。西门子的品牌不能说不大，可这个品牌并没有给明基带来原来所想象的成就。
联想以12.5亿元收购了IBM个人电脑业务，让国人很是扬眉吐气了一把。根据协议，联想拥有IBM品牌五年的使用权，但是联想之后又决定主要使用自己的品牌。一些数据显示，联想在国内市场业绩辉煌，但在欧美市场却表现不佳。
TCL起初也是国人骄傲的谈资，它先是并购了法国家电巨头汤姆逊旗下的彩电和DVD业务，随后又控制了阿尔卡特的全球移动电话业务。TCL与汤姆逊协议规定在北美推“RCA”品牌，在欧洲推“汤姆逊”品牌，在中国推“TCL”品牌。然而，这并没有给TCL带来好运，TCL在欧洲不断亏损，其股价已经接近5年来的最低点。
纵观中国企业的海外并购，我们会发现一个规律：中国企业往往并购的是国际知名的大品牌，是“以小吃大”，但并购时这些品牌一般经营状况已经不佳。
IBM的个人电脑业务在联想收购前的4年时间累计发生亏损近10亿美元，西门子手机业务亏损5亿欧元，汤姆逊消费电子业务（主要是彩电）2003年的亏损额是1.24亿欧元。中国企业并购主要就是看中了其具有国际影响力的品牌，希望借此走出去，实现国际化。但事情往往没有那么简单，不是贴上了国际名牌就拥有了国际名牌的实力，品牌的利用需要整体的规划和长期的积累，可中国企业海外并购后却往往忽视了这一点，也让自己陷入了痛苦的境地。
在中国企业通过并购手段实现“走出去”的过程中，不可避免地要回答这个问题：如何有效地管理被收购的品牌资产？
网友发言：
文化冲突导致整合失败
问道乐珈：内资企业作为主购方，在潜意识里因为资本的力量而产生一种优越感，以致更加强调自我，甚至有时有些盲目；而潜意识里却妥协于外企文化，毕竟她有着辉煌的成就（哪怕是曾经的）、沉淀的文化以及庞大的躯壳，这些足以让人折服。在这种情况下，于是两种文化的冲突很容易激发。整合也就成了简单地拼凑在一起，而不是整合。
中国企业海外并购八大缺陷
耐德：中国企业海外并购八大缺陷：1、企业文化不能很好地被并购企业承认；2、中国恐惧症：担心中国产品扰乱市场，特别是利润市场；3、中国企业本身的实力不足；4、就业：中国企业海外并购不能很好地解决就业问题；5、文化差异；6、国家支持不足；7、品牌建设跟不上；8、资本运作实力欠缺。
“以小吃大”的风险
问道乐珈：外资收购中资企业常常是以大吃小，而中资企业收购外资企业常常是以小吃大。以大吃小，往往是借助小企业的优势环节（而不是全部）来弥补自己的不足，可谓是四两拨千斤，只要主购企业的竞争力提升了，其收益常会远远大于经营被购企业所取得的收益，因此外资企业收购本土企业后抛弃民族品牌也就不稀奇了；而以小吃大，其本身就有点孤注一掷，此时的大企业常常是病得无可奈何才会降贵纡尊。
再看看跨国并购的初衷，一般是为了达到国际化的目标，但是寄希望借用被收购品牌来打开市场是不太现实的，因为她自己都已经病入膏肓，还有什么力气再带一个？
要有思维的高度和管理的能力
行者无疆！：中国企业千万不能带着中国品牌的运作思想来操作外国品牌，不能带着从价格战的“茅坑”里凯旋而归的骄傲，以低成本的方式来操作品牌；也不能带着从广告战的“火坑”里凤凰重生的自豪，以狂轰乱炸的方式来操作品牌。
专家点评：
管理被收购的品牌资产：向万向学习
放到全球背景来看，中国企业的实力普遍还不是很强，所以中国企业的海外并购对象，往往是选择那些要价比较低，同时质量并不高的企业，甚至是陷入亏损或濒临破产的企业。这些企业所拥有的品牌，实际上是“尸体型品牌”，就是它的知名度虽然还在，但是已经没有什么活力了。这些企业尽管是被中国企业收购，但是它并不是在经营上被中国企业所打败。因此，这就在实际上形成了一个问题，收购方和被收购方都不是行业内的先进生产力的代表，可以说是弱弱联合。这种并购上的先天缺陷，使得并购价格尽管不高，但是并购之后的整合和后续经营却异常艰难，从这两年中国企业所做的这一类型的收购来看，应该说不是一种理想的收购方式。
要管理被收购的品牌资产，企业需要从多维度上对收购品牌进行动态评估。首先是品牌和行业的匹配度，一些品牌尽管知名度很高，或者历史上曾经是知名品牌，但随着行业属性发生变化，实际上品牌的价值已经和行业发展相背离，比如西门子尽管是一个知名的电器品牌，但是西门子沉稳、朴实的品牌形象已经不符合手机行业时尚化的需要；第二是品牌和自身经营风格的匹配度，如果品牌本身还有非常强的经营价值，但是企业自身的经营风格和品牌要求不相匹配，即使接手，品牌价值也会逐渐流失；第三是品牌的自由度，就是以品牌现在的定位为基点，可以推动品牌向什么方向迁移，比如从高端定位转向大众定位；第四是维持和改造品牌需要的后续投入。品牌资产是一种虚拟资产，需要通过不断的投入进行强化和维持，所以必须评估从经济角度考察需要的后续投入的强度是否值得。
在评估的基础上，需要在品牌现有定位、行业发展要求和企业自身经营之间找到一个聚合点，对品牌进行重新定位，同时也需要在品牌的自由度和经济性上也同时支持这种重新定位。
TCL、明基和联想在对待被收购品牌上实际上是采取了不同的方式：TCL是希望激活被收购品牌，使其可以承载自身的产品，TCL收购的品牌价格低，但品牌老化也比较严重，所以后续的投入比较大；明基是希望对西门子品牌进行重新定位，给稳重的西门子品牌注入时尚化的基因，这种情况下，西门子的名气反而增加了变革的惰性，由于手机行业竞争的激烈，两方面的因素给明基短期内带来巨额亏损；联想实际上是把IBM品牌作为“护花使者”，希望以IBM的品牌力量把LENOVO带向全球。
对于THINKPAD品牌，联想理智地进行了重新定位，因为随着电脑从高科技向大众消费品转化，高端定位的空间日渐狭小；况且以IBM的实力都无法维持THINKPAD的高端定位而赢利，联想继续维持THINKPAD的高端形象更是费力不讨好，所以联想实际上是逐渐把THINKPAD从高端向下俯冲，从而避免海外市场销售的严重滑坡，并对LENOVO发挥带动作用。
其实，对于中国企业海外并购中对被收购品牌资产的管理，万向集团的模式具有更强的借鉴意义。2000年10月，万向集团收购了美国俄亥俄州的舍勒公司。舍勒公司始建于1923年，是美国汽车维修市场的三大零部件供应商之一，自1994年开始，舍勒公司的经营业绩日趋下滑。与此同时，中国万向集团在美国设立的万向美国公司则刚刚建立。到1998年，舍勒公司出现严重亏损；而万向美国公司在美国市场的销售额是1994年初建时的近10倍，达到3000万美元。最终，中国万向与美国的LSB公司联合收购了舍勒公司，舍勒的品牌、技术专利、专用设备和市场等归万向所有。并购舍勒公司的直接效果是万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额；更深远的意义则是，并购了舍勒，万向产品就有了当地品牌和技术的支持。这种本土化策略，使万向产品迅速融入了美国市场。鲁冠球总结万向美国公司能迅速成长的根本原因就在于坚持按国际规范运营，做到人员、管理、资本和产品质量的本土化。
秦合舫：北京市水木经伦管理顾问公司总经理，企业发展战略专家。
管理被收购的品牌资产：重整业务体系
近几年来，中国企业开始了大规模的海外并购：TCL收购汤姆逊、联想收购IBMPC、明基收购西门子等等，从中国企业成长的角度来讲，选择收购这种快速成长的方式是无可厚非，但从收购后的实际运营来看却并不乐观，中国企业收购的对象不再是大的品牌资产，而成为大的问题。这就令我们不得不对品牌资产管理的命题进行重新定义和审视。
从中国企业的发展历程来看，它们几乎是在一种封闭的环境下成长起来的，偌大的国内市场需求成为企业美梦的温床，但随着跨国品牌对中国市场的蚕食鲸吞，中国企业不得不踏上“狼变”的征程，开始大规模并购海外被跨国企业甩掉的包袱，而在面对前所未有的品牌管理等一系列问题时却显得措手不及，这说明中国企业对于品牌资产管理的思考还处在初级阶段。
从经济学的角度而言，品牌的本质是信用，而不是纷乱的传播体系。同时，品牌又是一个最不稳定的信用体，因为这个信用体必须持续创造有竞争力的价值。因此，对于企业而言，品牌管理是最难的工作，也是伴随企业终生的事情。
从品牌的信用结构来看，首先是在消费者心中已经存在的信用，我们称之为“既有资产”；第二是“创造中资产”，即企业为市场创造有竞争力价值的过程，这本身就是新的品牌信用资产的创造过程。这两种信用是相互依存的，既有的信用会对企业现有的价值提升过程提供增值。反过来，如果这个新鲜的价值创造过程难以得到消费者满意的话，新鲜的价值创造过程的信用创造将大打折扣或者是没有新的信用产生，反过来它还会侵蚀既有的信用。
“创造中资产”是基本面的信用载体，而“既有资产”则升华为意识面的信用载体，这两种层面的互动就像人体的血液系统，没有良好的造血功能，就会影响到现有血液系统的维护，系统健康的破坏同样会反作用于造血功能。对企业而言，品牌管理的本质核心在于形成基本面信用载体和意识面信用载体的良好互动，基本面信用载体就是企业的业务体系，而意识面信用载体则是消费者对企业品牌基因的心智认识。
业务体系是企业有效管理品牌资产的内在驱动力。在这种驱动下，企业的既有资产就能形成一种消费担保，但如果企业丧失持续创造有竞争力价值的能力，这种担保就会弱化并最终消失，企业的信用体系就会被彻底打破。所以对于参与海外并购的企业而言，针对被收购的品牌资产管理最核心的就是不断完善企业业务体系、重整业务体系，只有有了强大的内在造血功能，才能有效地提升消费者对企业的价值判断，从而形成稳固的信用体系。
消费者作为品牌信用的唯一使用对象，是品牌资产管理的终极目标。“中国式”海外收购只是进行了收购本身，它没有创造新的业务模式和产品价值，也就没有增加企业的信用增值。在这种情况下，再好的传播体系也是徒劳无功。因为品牌并不是传播体系，收购所带来的广泛传播并不能带来消费者对品牌的“信用增值”，因为最终打动消费者的还是企业的产品和服务。
说到底，传播体系仅是在信用的基本面和意识面的一种告知手段，也就是说，只有有了信用体系中的“创造中资产”，通过准确、有效的传播之后，才能增加“既有资产”，反之，如果没有“创造中资产”的增值，单凭传播是徒劳无功的。
所以，中国企业海外收购的步伐是否应该停止不具有讨论的意义，因为海外收购是企业组织商业运作的方式之一，如果有利于企业的发展，收购之路永远不会停止，收购本身是没有错的，关键是在收购之后如何有效地管理被收购企业的资产。品牌不是空中楼阁，它需要实实在在的业务体系的支撑，只有这样企业才能给自己的信用“银行”里存钱，才能维护并放大被收购的品牌资产。
罗清启：帕勒咨询资深董事，中国电子产业经济发展研究专家，兼任多家跨国电子企业发展顾问。
独家观点：
借船出海，如何管理被收购的品牌资产
中国企业通过并购手段实现“走出去”的企业越来越多了，TCL、明基、联想……都曾经因收购了跨国公司的业务而名噪一时，目前看结果各不相同，但不尽如人意者居多。
中国企业如何在国际市场上打造自己的品牌？这是摆在每个欲在国际市场争得一席之地的中国企业和中国企业家面前最迫切的话题。实际上，近年以来，中国企业尝试通过收购世界跨国公司的业务部门和品牌资产，企图达到快速在中国市场树立自身品牌的目的。但事与愿违，不仅明基用近乎一刀两断的方式，宣布其并购的西门子手机业务破产；同样身陷并购之困的TCL也举步维艰……这些情况都说明了中国企业收购跨国公司的品牌，经营得并不成功。中国企业收购跨国公司品牌和业务部门究竟出现了什么问题？中国企业如何管理和处理收购过来的跨国公司的业务和品牌呢？
中国式品牌收购的特点
在明基准备破产西门子的德国业务之时，TCL集团冒出了上半年7.38亿元的亏损黑洞，亏损源自TCL多媒体（TMT）在欧洲市场的惨败。与此同时，中电收购飞利浦手机业务也在紧锣密鼓地进行之中。TCL、联想、明基，是近年来中国企业走向国际浪潮中的代表。它们的一个共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，以期通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越。
实际上，我们仔细研究一下可以发现：中国的领先企业收购跨国公司的业务和品牌，都是这些跨国公司的“非核心业务”或者是已经没有任何竞争力的业务了。比如说IBM十年前就打算开始转型，把IBM变成一个“随需应变”的IT服务企业，硬件制造和PC业务就属于IBM的非核心业务，并且出现了亏损，所以IBM就打算抛售个人PC，国内的IT制造龙头企业联想就收购。再比如说，TCL收购的汤姆逊、阿尔卡特等等都是如此。中国企业买的大多都是跨国公司自己认为已经“没落”的业务，可以说买的都是这些企业的“过去”。
同样作为国际并购，我们看看跨国公司在中国市场的收购是出于什么样的动机呢？比如说达能在中国市场参股和收购的企业——乐百氏、娃哈哈、光明，它们都是该行业名列前茅的企业，同时这些企业都具有高成长性。再比如AB公司收购的青岛啤酒的股份都是国内的龙头企业，未来的成长性都非常好。从这个角度来说，跨国公司在中国的品牌收购，要么是出于市场进入的考虑，要么是为了品牌的未来更好地进入，他们买入的中国企业的业务和品牌，都是具有良好未来前景的业务。
对比一下，我们可以发现，中国企业的国际化收购和品牌收购都是买的跨国公司的“过去”，而跨国公司的中国业务收购都是买的中国企业的“未来”。这是中国企业和跨国公司在业务收购和品牌收购过程中的最大差异。
收购跨国品牌如何运作
实际上，在中国企业的国际化进程中，收购可以说是中国企业在国际市场上快速建立品牌的一种有效方法。那么中国企业目前是如何来运作从跨国公司收购过来的品牌呢？
在中国企业的跨国收购过程中，部分企业拥有了这些品牌的终身使用权力，比如说汤姆逊、罗孚等；另一种是中国企业收购过来的跨国公司业务后，中国企业享用这些品牌3～N年的使用权。比如说，在联想收购IBM个人PC的业务中，联想拥有IBM商标5年的使用权。在明基收购西门子的案例中，明基也拥有西门子的5年品牌使用权。
中国企业拥有了这些品牌使用权后，普遍采用了如下的方式来处理这些品牌使用权。第一，先使用联合品牌的制度，逐步过渡到自身品牌。比如明基收购西门子后，采用了明基-西门子的联合品牌策略；第二，采用自身品牌和收购过来的品牌两种策略，比如TCL收购阿尔卡特后，TCL拥有阿尔卡特品牌6年的使用权，TCL采用了TCL和阿尔卡特两个品牌的运作技术；第三，保持原有品牌不变的策略，TCL的彩电在欧洲市场用施耐德，在美国市场用Govedio品牌，手机则是保持使用了TCL和阿尔卡特的策略，在国内和国际市场销售；第四，先使用并购过来的品牌逐渐过渡到自身品牌，比如联想在规划品牌过程中的规划是“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明‘IBM made in Lenovo
