爱华网前些日子笔者观看了湖南卫视直播第六届金鹰电视艺术节，惊奇地发现中央主管文艺届的相关领导和中央电视台的李勇等著名主持人均参与到会场。这是地方电视台和中央电视台的一次合作，这是传媒届的领导品牌和跟随品牌的一次合作，这是一次值得医药营销人推敲的一次合作。
一方面，一个品牌永远都不能满足市场中所有的客户群。同行业的领导品牌和跟随品牌应该以不同或者相似的方式不遗余力从不同或者相似的角度最终共同做大同一块市场蛋糕。
作为后起之秀的湖南卫视近年来风光无限，吸引了大量的眼球，超女的节目更是将其推上顶峰，而处于领导品牌的中央台在经过一段时期的沉寂后，终于选择了资源一定程度共享、携手发展的道路。在市场经济的环境下，任何一个行业、一个子行业的领导品牌能够占领30％以上的市场份额，但不可能实现完全的垄断。一个市场要稳定持续的发展，仅仅靠领导品牌对消费者进行教育的力量是不够的，否则消费者沟通工作就会显得不足，行业的标准和所能提供产品或者服务无法逐渐深华，行业的市场规模也不会稳定持续的扩张。因此行业内的领导品牌和跟随品牌面对相类似的目标市场，需要在合作中、竞争中共同发展，共同作大行业规模。
我们可以看到医药圈内同样存在这样的现象。速效救心丸和丹参滴丸是近年来心血管药物市场中的两颗明星，同样是天津地区的两个中成药，丹参滴丸和速效救心丸从90年代中期分别开始飞越发展，大大小小的学术推广会、患者互动沟通会、渠道渗透等各种战术的实施，两个品种都是从数千万规模迅速提升到亿元级别。要知道，中国心血管药物市场多达130多个亿，如果这两个品牌从渠道、终端、客户各个环节进行相互拦截、生死相杀，相信最终都会被市场淘汰。
另外一方面，跟随品牌应该根据自己实际情况，制定相应的跟随策略。跟随品牌要成长，势必一定要在一定程度上转化领导品牌的部分忠诚度不高的客户，有了一定的市场份额才能积蓄一定的力量进行更大的发展。然而在与领导品牌作战的时候一定要谨小慎微，否则，领导品牌凭借着强大的实力进行反扑，将会出现飞蛾扑火的结局。毛泽东创建的游击战“敌进我退，敌退我进，敌疲我扰，敌驻我打”是跟随品牌最好的战术指导方针了。
笔者在2006年运作过一个中药类降压的品种，在东北领导品牌是同仁堂，面对强大的竞争对手，制定了有效的游击方针。如在吉林省延吉市是朝鲜族聚居的地方，朝鲜族对同仁堂品牌有着极高的忠诚度，而在长春和吉林市等城市就相对薄弱，笔者刚开始在延吉市开展了一场惨烈的攻坚战，但却以3个月的失败而告终。针对这种情况，改变人员布置格局，绕开延吉市，而在其它竞品薄弱区域布点，同时采用强有力的营销战术组合，商业订货会等渠道拦截、终端店员培训旅游等终端拦截、电台车体等媒体支援，同一时间集中开展，迅速在几个城市一举占领市场。待同仁堂反应过来时，老百姓已经适应我们的品牌，整个吉林省就出现以城市之分的市场格局，双方市场份额不相上下，但整个市场却在无形中扩张了。
总而言之，领导品牌和跟随品牌是一种动态和谐的关系，二者相互依赖，共同扩张目标市场；同时二者又在持续竞争中不断完善自身，不断壮大自己，为社会提供更好的产品和服务。
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