爱华网关于企业发展速度，在企业界至少有两种观点盛行：一种是“企业发展速度过快就像高速行使的汽车，容易翻车”；而另一种是“企业一定要讲速度，就像宇宙飞船腾空，不能快速成长就会快速消亡”。
这两种观点，把发展中的中国企业“忽悠”得确实有点晕头转向。于是，在企业里也出现了“激进派”和“保守派”，在各项决策中总是引起面红耳赤的争论和对立。
那么，他们到底争论什么？到底在乎什么？到底又担心什么呢？其实归纳起来就是两个话题：速度与稳健。
速度与稳健的争论仍在继续
在企业近乎不休的争论中，“速度”代表了“机会”、“创新”、“反映能力”以及“快速提升销售”等；而稳健代表了“深入研究”、“风险评估”、“谨慎决策”和“注重持续盈利”等。
强调“速度”的人们认为，市场机会是有限的，瞬间会消失的，如果你抓不住，就意味着永远失去这次机会。比如，2008年奥运会赞助商的冠名，伊利有了，蒙牛就没有；青岛和燕京有了，雪花就没有。所以，一定要建立快速反应机制，捕捉更多机会，为企业提供更好的发展平台。而强调“稳健”的人们则认为，市场机会不等于“抢馒头”，企业捕捉机会的同时一定要考虑自身能力是否能匹配。比如，2008年奥运会赞助商的冠名，对营业额不足一个亿的企业而言，就算给他们这个机会，也抓不住，因为，能力不匹配。所以，这种机会，对有些企业是机会，而对有些企业根本就是不是机会。
随着争论的深入，强调“速度”的人们特别注重销售规模的快速提升，认为在中国没有快速提升销量，就没有发展的空间，只有把自己快速养成“大鱼”，才能有资格吃“小鱼”。所以，“大鱼”吃“小鱼”的前提是“快鱼”吃“慢鱼”，在此过程中，为了规模可以适当牺牲利润，因为没有规模，根本就没有更大的利润。而强调“稳健”的人们却认为，在中国，很多企业提升销量的最主要的方法是“促销战＋价格战”，而其代价是要牺牲利润、牺牲品牌，结果在漂亮的规模背后，隐含着不健康的现金流，很多企业往往因此而一夜间轰然倒塌。所以，宁可走得慢，绝不摔跟头。
从表面上看，他们说得各有各的理。而且，都是为了企业更好的发展而出谋划策，希望企业能够发展得更加辉煌、更加强大。所以，在此争论中，我们不必怀疑他们的初衷，不必怀疑他们为企业发展而负责的态度。
然而，有趣的是，既然出发点都是一样的，却为何争论呢？笔者观察到，其实根源在于他们对“企业发展”和“效率最大化”的理解出现很多偏面和错误。
不恰当的比喻误导了一代人
面对企业发展问题，几乎所有企业家和营销人喜欢用交通工具的快和慢来比喻，诸如：比喻为汽车，不能开得太快，否则就会翻车；比喻为自行车，不能骑得太慢，快了才能稳定；比喻为火车、飞机、轮船、宇宙飞船，等等。
好不夸张的说，正因为这样的比喻，总是让人们在“速度”与“稳健”之间建立一种联系，总认为“企业应该在快速发展或稳步发展之间找到平衡”。然而，笔者认为，这是误导一代人的不恰当的比喻，我们该放弃这种比喻。
企业的生意从哪里来？从顾客的口袋里来；顾客为什么愿意把口袋里的钱花在你产品上？因为你给他们提供的价值感动了他；他们感动的核心因素是什么？是这份价值的最大化和差异化；那么，营销的本质是什么？就是找到这个价值，并把它不折不扣地让顾客去主动接受，从而给企业获取持久的盈利能力。这和交通工具的运行规则有何相干呢？
在企业经营活动中，如果顾客认账，并愿意消费你的产品，销售额翻几倍都不为过，只要有足够的生产供应；如果顾客不认账，你再稳健也没有用，因为你的产品将意味着被他们放弃。所以，速度和稳健并没有对立关系，更没有必要必须舍弃其中的哪一个。企业经营和驾驶任何交通工具，根本不是一种游戏规则。
蒙牛乳业，从1999年的中国乳业排名第1000位以外冲进2005年的第二名，从几千万元营业额膨胀到100亿，确实很快。但我们并没有在此发展中发现什么“不稳健”因素。而另一个乳业巨头光明，这两年由于危机事件等种种因素的制约，发展速度并不快，从报表上看，给人感觉确实很“稳健”，但他们也并没有因此而快乐，企业上下感觉到从未有过的经营压力。
将速度从目标转变为结果
我们讨论“速度”的时候，不要把提速或降速看作目标，而应该把它当作你一系列经营活动所导致的结果。根据你经营活动的科学程度，根据你竞争优势的突出程度，根据你管理体制的健康程度，企业发展速度越快越好，而不应该为了“稳健”而减速或加速。
如果大家这样思考问题，所关注的焦点就不再是单纯的“速度”，而是企业经营活动的健康问题。从战略到战术，从规划到执行，只有健康的运作才能带来人们意想不到的“速度”，而这种“速度”才给企业带来打破竞争僵局的可能和快感。这和气功所倡导的“功到自然成”多少有些相似。
1、健康的战略设计使企业“快”得有理。
中国企业有很多通病，其中一个致命的通病就是极端。也就是，要么干脆跟着别人走；要么乱找市场机会。实际上，这是典型的缺乏战略之表现。
笔者从来都反对所谓的“跟随战略”。但愿意跟随的人们却更强烈的反对我的观点。不管怎么说，要想获得“快速发展”的结果，还是要劝大家不要盲目跟随。跟随的结果就像张瑞敏先生所说的“吃土”，没有太大的好处。
然而，不跟随也并不意味着到处乱闯。很多人认为“机会就存在于别人没有做过的事情上”。其实不见得。在草原上，连牛这样笨重的动物都不去的地方，你最好别去，那是沼泽地。所以，寻找机会的时候，一定要尊重科学，按照战略规划的步骤一步一步的来，对市场机会的评估、对自身能力的评估以及竞争优势的评估一定要谨慎而理性。这虽然闲得有些“慢”，但这么做的目的是让企业将“快”得有理，“快”得有据。
2、健康的流程设计使企业“快”而稳健。
笔者有个观点：不走弯路也是一种速度。很多企业即便是战略对了，但执行出问题，最后的结果也好不到哪儿去：要么战略“流产”；要么速度下降。
那么，执行靠什么呢？就是要流程。多年的咨询经验告诉我们：绝大部分中国企业，在业务流程上存在着致命的问题。
不少人总认为，流程会导致企业发展速度的降低。其实，恰恰相反。一套科学的流程设计，会让企业的效率更高，使战略得到更好的实施，让企业“快”而稳健。
不错，流程的关键在于简洁而有效，而不是人们所想象的一本本复杂的图解。流程设计，能简单，就不求复杂，但为了简单，也不能牺牲质量。这是一个平衡问题，其标准就是效率。如果我们运用了一套流程，对战略的实施没有正面的帮助，反而企业效率下降，那设计肯定有问题。所以，才出现“流程再造”的概念。
3、健康的组织结构使企业“快”有保证
一个良好的流程设计或流程再造，必须通过科学而严谨的组织结构来确保运行。组织结构有问题，再好的流程也得不到好的运行。而在中国，在企业营销管理活动中，组织职能的匹配性和完整性恰恰是个大问题。
按理说，流程与组织的关系是：先有流程，后有组织。但中国企业往往先有组织，后有流程；先有人，后设岗。所以，会出现很多组织职能冲突、空缺、错位等问题，常常导致：对个人有好处的活儿，大家都抢着干；对个人没有什么好处的活儿，却无人问津。最典型的例子就是，在本土企业里所设的“助理”这个岗位。这个人所干的肯定是人人都不想干的活儿。这个人往上说像总经理，往下说像普通员工。做好了，功劳是上级的；做不好，责任是自己的。所以，在本土企业做“助理”的，基本上都是做总统的料。
目前，就营销管理而言，中国企业谁要是早日解决这个问题，让那些“助理”们变得多余，相信谁就会加快企业运营速度，谁就会赢得市场的主动权。
4、健康的制度管理使企业“快”上加快。
组织的问题解决了，并不一定万事俱备，还要让组织里的人乖乖地按照流程办事。这靠什么？靠制度。如果一套流程，没有严格的规章制度来约束或强制执行，是很难达到预期的。因为，我们在组织里不能指望人人都是“活雷锋”。况且，就算都是“活雷锋”，也要告诉大家：什么工作该谁做、应该怎么、质量标准是什么、达到了会怎样奖赏、达不到则如何处罚等。否则，人们根本就不知道该做什么，做到什么程度。
在乳品行业大家都愿意议论蒙牛。有人说：如果一般企业的业务员一晚上能贴100张海报，蒙牛的业务员却能贴1000张海报。为什么会有如此大的差距呢？我想，关键在于制度。也许很多企业没有对业务员每天的工作数量和质量有如此高而详细的制度约束。那么，没有约束就意味着没有预期；没有预期，就无从谈及发展速度。这是再简单不过的道理。
5、健康的激励机制使企业“快”并快乐。
激励机制是大家所熟悉的术语，也是中国人自认为最拿手的好戏。但在实际运作中我们常常会听到：不是“这位副总另起炉灶了”就是“那位总监带一批人跑了”等消息。这些现象看似很普遍，但恰恰这种人事动荡和流动，会导致组织“受伤”。试想，如果一个组织老是这样“伤元气”，从何谈起“速度”呢？所以，科学而健康的激励机制也非常重要，它在很大程度上让人们更加稳定而快乐的工作在组织里。
激励机制，可以体现在制度里，也可以体现在制度外。在制度以内的激励，我们常常视为保健因素；而制度以外的激励，则成为激励因素。在实际操作中，带给人们更大快乐和热情的往往是制度以外的激励。具体方法会有很多，归纳起来不过是两种激励：物质和精神。然而，这里需要强调的是：及时性、饱和度和相关性。
物质激励是大家再熟悉不过的概念，但在企业常常会发生很多物质激励要么来得太晚，要么来得太少，最后难以起到激励作用。所以，及时性和饱和度尤为重要，也就是该激励的时候一定要快捷的、不折不扣的激励，而不是慢悠悠的、缩手缩脚的激励。当然，也不能走另外一个极端。比如，你奖励一个市场总监1000万元，且没有特殊约束，相信他在第二天会辞职，因为他可以拿这笔钱可以实现自己更高的梦想了。
精神激励也不陌生，就是非物质激励（注：有人把“精神激励”拆分为“精神激励”和“心理激励”）。这种激励的关键是相关性，也就是你在精神上给他一份荣誉感或归宿感，一定要和他的心理期许相关，否则就没有什么用处了。有些经理人很会激励人，他就用一条短信让一个人感动一夜；而有些经理人却不会激励，他给员工过生日，都得不到员工的认同。这就是相关性问题，解决好了，会事半功倍；解决不好，可能适得其反。
总之，对企业而言，速度也许很重要，但速度的背后，我们必须要解决这些影响速度的一切因素。这里我只想重复这样一段话：快速不是目标，目标是健康，只有健康的经营活动，才有可能赢取最快的速度，才有可能打破竞争僵局，并且让企业稳如泰山。
包·恩和巴图，著名营销管理专家，中国最具影响力的营销策划100人，畅销书《中国营销50问》的作者，个人邮箱：[email protected]，个人博客：http://baoenhebatu.umgr.com
