爱华网渠道，甚至被一些台资企业时髦地称作通路的东西，在没有多少品牌建树的中国，成了营销工作的一项最重要内容。
而渠道，在一些研究工作者或者自以为资深渠道专家的鼓吹下，渠道研究越来越多，越来越杂，越来越乱，也越来越没有方向！
俗话说：“条条大道通罗马”，古语也称“阳光大道”，营销界也喜欢称“大道若渠”。而我们早就知道，大道如天，大道若河！
走过中国二三十年的营销历史，我们竟也能从自身的经验与教训中总结到：小道才成渠。
翻开科特勒的营销管理一看，营销4P中渠道的英文词为“Place”，就是地点的意思，在中国的实际运作中，我们发现的是渠道已变成“Channel”，从渠道的“最终到达场所”的单一性已经被国人毫不客气地、“强夺豪取”地变成了“多条路径”去运作渠道的不同的理解。这种不同的理解，当然不是照搬，是好的，是国内企业及营销人员在多年营销运作中对现实的总结。可以总结说，渠道的中国特色，就是“细化的、多途径的”。
虽然有基于市场实际与国情的对渠道的可持续性认知，但现实中仍可悲的是，中华民族是一个勤劳的民族，但很多时候在营销与管理上，国人也不时或多多地“只说不做”，所以，在实际运作过程中，更喜欢“大道若渠”，不喜欢“Channel”的细化执行。我们甚至还在想：国人一直在声称渠道的重要性，渠道成功很多时候能代表营销的成功，却在国内企业中，又有几个企业设有“渠道部”或专业渠道管理人员，有几个企业进行了渠道的划分与细化运作？难道销售经理或总监就是渠道运作的高手？难道他们能对渠道运作与执行的复杂性、多样性、多环节等都游刃有余？
渠道就是羊肠小道！
相信没有多少营销人还会说现在及将来还是“大市场、大批发、大流通、大占有”的时代，太多的企业由于没有进行渠道的转型与提升而最终在市场上一败涂地，也正如长江商学院的曾鸣教授所说的一招鲜的时代远已过去。
竞争和环境使企业将自己当作渠道的起始点而不是脱离于渠道之外，那么，企业本身运作与管理的越来越精细化，当然要求渠道运作是细致的、针对性的、切入市场更深的。近日作为总部部门经理在全国范围内走访了解市场，走访了一个月，五六个极大型的区域公司中，没有一个区域的业务员将我带到以前红极一时的批发市场去看看或者说炫耀！即时路过，他们都会说，我们区域早就不做批发市场了，我只能带你到终端小店或者小二批处转转，我能告诉你的就是我管辖的区域内有几个送货二批，有多少餐饮店，有多少小卖部，我每天拜访多少点，我们的渠道运作，早就不走“流通与批发”的“阳光大道”了，我们只走社区或者小范围的“羊肠小道”，条条对应，点对点实施，这也是区域响应总部的营销思想，在做积极的变革。事实证明，小道运作，确实让我们更贴近市场，能获得竞争力！
是悲哀还是庆幸？我竟然在东北三省内，这个一直以大流通而著称而曾经不断取得成功的区域，一个月内没有机会走访到任何一个批发市场！即使还有相当一部分巨型经销商，但他们也已变成了在各个二三级市场设立分公司，做起了小区域的配送商来了，也就是说，他们都由坐等的批发商变成了多渠道细化运作商了。
这不得不引起我们的思考！原来，渠道真的是如此的小，渠道真是如何的小而多，渠道真的是如此的小而多而密—渠道不是大道！
自然界的渠道形成规律是：积小成渠。从这作小结，营销界的渠道运作规律却是：“分渠成流”！
小道没有关卡和红绿灯
从吉林到哈尔滨站下了火车后，一出租司机载我到预订酒店。正是早上上班时间，路上极其拥挤，我预想四十分钟可能都到不了酒店，可是，小看了这小子了，十五分钟就到了！为什么？他一条大道都没有走，全是绕的小道，没有一个红绿灯，小道上车辆也较少。
相对于营销而言，大流通只是说你坐上了大公共客车而已，不但会浪费你到达终点站的时间，而且你也不是唯一的乘客。你能到达终点，但竞争对手早已顺利通过小道到达终点。
而在快鱼吃慢鱼的时代，你没有必要设立那么多路途站，一站到底，这是你的选择！没有中途阻滞，这是你的选择！
现在很时髦一个渠道理论：博弈论。它反映的是在企业到终端的渠道价值链上，中间渠道成员特别是代理商、批发商与企业在考虑自我利益的基础上进行较量，在较量的过程当中，他们较劲、消耗资源，甚至互相猜疑、互相抵毁、互相抑制，都“留有一手”。当然，还有代理商、批发商与下游二批或终端的博弈。这些博弈过程，实际上都是在大渠道上的一些无形“关卡”，利益的取得与抑制实际上就是产品流通的“红绿灯”。
我们随便与哪个国内企业市场部的人交流，都会得到同一个基本信息，那就是：企业的营销资源至少60%是在渠道上损耗掉了。以前在大流通时代，可口可乐公司就有一些大经销商，他们就是大渠道大流通的受害者。他们现在还会开玩笑地告诉你：“以前啊，可口可乐公司即使给我一架飞机的奖励，我也最多只能得一个飞机轮子啊，为什么？货还没到终端店，各经销商都在渠道上打起价格战和促销战来了。这消耗太多的资源啊！”
小道上竞争对手少
在我多年走访市场过程中，以前每次只要是拜访批发客户，基本上都能碰上竞争对手或其它产品的业务代表，他们安坐在经销商的铺面里，从来不跑市场，不拜访下线了解货物分流情况，不走访终端了解市场真面目。他们认为，市场竞争就在代理商、批发商这里，只要看紧他的进货资金与仓库，跟老板谈妥进货计划，就万事大吉了。事实上，他们现在都知道了：经销商能不能主要或者全部进他们企业的货，完全在于产品自己或者企业能不能帮他们进行产品分流和消化。他们现在也都知道了，要解决产品的竞争问题，坐在代理商或批发商处是一点用都没有了，唯有找更多的一些业务员来帮代理商、批发商进行铺点、维护、生动化，才有可能取得竞争力。只要竞争对手没有此方面的运作，他包能100%在渠道上打败竞争对手！
现在许多企业将渠道拆分，或“井田式”或“点对点式”。尽量将渠道细化。目的就是获得核心竞争力，将竞争对手排挤在外。这些企业将其称为“渠道体系”、“分销模式”，都是力图在渠道上实施得“更专业”，而专业化，是战略学家迈克尔波特的竞争论中所称企业取得竞争优势的重要方法之一。
小道更能承载和体现每个用户或消费者的价值
当客户或消费者价值获得个性化服务后，无疑会对产品进行增值。
前面说到，以前的“大批发、大流通、大占有”渠道模式，已经不适应市场形势与消费者需求的发展。那么，为什么越来越不适应消费者需求的发展呢？很明显，因为产品有三种层次：核心产品、有形产品、延展产品。物质越丰富，对物质的取得就越来越不是消费者的最高需求，他们更想取得核心产品与延展产品。而原来的粗泛的大渠道运作模式是很难让消费者得到产品更高层次的满意的。而小渠道的承载的个性的、针对性的、贴身到贴心的、多种途径的、快的、便捷的延展产品与服务更能体现消费者的愉悦、快乐、个性与情感。这些，都极大地减少了消费者的消费让渡成本，也增大与加强了消费者的让渡价值。
很多后进但想后来居上的企业想取得营销的成功，都得益于“小道”渠道模式的运作。在广东，有几个老牌啤酒企业越来越感觉到压力，这种压力完全来于原来的小字辈或者后进者小渠道渗透与挤压。无论是雪花、金威还是燕京啤酒，在广东市场都对广东老大—珠江的渠道制造了不可估量的紧张。在北京，青岛和雪花啤酒通过小渠道运作，份额的增长“手到擒来”；在上海，更是不将渠道由大化小，由小化细，就根本不要去碰这块市场！
小道更能获得更大的发展容量
百川入海，这说明，企业在渠道上的收益本身就从百川而来。
曾经在不同场合多次举过这样的实例：北京可口可乐公司的年销售量有三分之一来自传统的流通渠道，有三份之一来自于现代渠道，有三分之一来自于其它渠道，但传统批发商的服务人员不超过公司的10%，也就是说，公司的90%以上的销售力量不是存在于非流通批发的大渠道上，而是在学校、公园、小卖部、超市等小渠道上。因为该公司坚信：大渠道容量是有限发展的，小渠道不但能取得更大的市场占有率，还能促进大渠道与公司非常优质的合作。
当然，小渠道运作，有一个企业不得不重视的因素，那就是企业的管理能力，能将所有川江的水纳入不渗漏，也就是“小而不当”的问题。但只要企业能有长远眼光，就一定要自己或者培训经销商，进行小渠道运作的有步骤的深入。当我们在小渠道上细化运作时，我们会发现，市场远比经销商说的要大，该种运作方式远比大渠道运作踏实，我们会更有信心！
小道不易垮塌，也易规划与修理
让很多企业越来越头痛的是，很多做大范围进行大流通的大代理商、批发商做了几年后，翅膀越来越硬，以至于“功高盖主”，要挟企业，无条件地取得企业内部资源或者要求无限制市场扩张。
这些大代理商他们正得意着：企业不能脱离我，我有多么强的网络，这些网络，就是我的无形资产，就是我与企业较劲博弈的资本，有了这些，企业不得不听我的摆布！如果企业真要与我对着干，他不可能不要这影响企业整体收益的市场甚至是个人的乌纱帽吧？
现实中，确实有太多的企业营销管理者都在吃这样的后悔药：要是当时不选这样大的代理商，该多好啊！如果培养出比一个多的、与公司有相同理念的经销商，将渠道做小做细，企业将永不至于处于被动境地啊！
有些营销人将小道渠道运作称为“蚂蚁”式运作，那么，选取大代理商就是大象式运作了。世界上应该是蚂蚁比大象多，蚂蚁比大象容易存活，蚂蚁比大象更能渗透，蚂蚁比大象更容易满足，蚂蚁比大象更容易驯服！所以，小道也好，蚂蚁也罢，让渠道畅通，与市场无隙衔接，应该是企业优化渠道的首选理念。
小道不需要大量的修缮费用，这也不易造成渠道冲突
只要是在做大渠道、大流通的企业，鲜有一线员工不反映渠道冲突的。而这次的全国市场走访，使我倍受鼓舞的是，基本上听不到渠道冲突的汇报，在我给他们做培训时，他们也希望将该部分跳过去不讲。
我们都说“夜长梦多”，应用到渠道运作上，“渠道道长冲突多”应该是非常贴切。渠道越大越长，成员越多越杂，他们的营销理念就可能与企业的走得越来越远，渠道成员之间也可能千差万别。我们甚至还听到说，有关的经销商经销某种产品，是为了取得“政协委员”头衔的！你想想，他能将产品好好做吗？能不攻城掠地、窜货砸价取得销售额吗？
小道细化运作，再大的网络都是由一个个节点组成。一个小节点的问题不会影响到整个网络。所以，有的小道运作得好的企业，经常“口出狂言”：任何一个区域的渠道冲突问题，他都能不上报上级部门，一天搞定，因为“张不做，李来做”，“张不送，你来送”，小渠道，小经销商，小事一桩而已！
你只需构筑小道，没有必要去考虑封杀对手的去路！
市场走访过程中，有一个环节是要与当地区域公司的销售执行总经理沟通。晚上闲聊时，他很郑重其事地与我们探讨起他的渠道发展思路和宏伟蓝图：建立起渠道霸业，将整个城市的各种类型的渠道进行100%垄断！
其实，这就是“小道若渠”的误区了！小渠道运作理念，本身只是精细化管理、精益化营销、下沉亲近终端与消费者等等理念在渠道上的体现，并不是要让企业误解到“垄断”、“专卖”、“抵制”等强权营销上来。可口可乐公司从来没有想到要去进行小渠道运作来取得渠道封杀竞争对手，燕京啤酒在北京再怎么样进行想进行渠道垄断，也被青岛和雪花啤酒不断地撕开口子。毕竟，竞争是有利于企业发展的，垄断是一定会打破的！企业需要的是竞争优势，而不是狂妄地去抹杀竞争！
小道若渠，这就是微利时代国内企业的渠道法则。
谭长春，中国市场学会营销总监资格考试认证A级教授，前沿讲座特聘教授，多所一流大学市场总监班教授,多家公司策划咨询总监。先后砺练于全球四大第一国际品牌企业及全球第一大（定制）市场公司。《销售与市场》营销及培训专家团成员,营销和管理的深度实践者、研究者、先行者。电子邮件：[email protected]
