爱华网五粮液有危机吗？没有——至少还没有清晰出现！五粮液没有危机吗？有——所有的企业都有危机！这似乎是一个伪命题——那么，作为几乎公认的中国白酒第一品牌五粮液潜在的、最大的危机是什么呢？
透过表象进行深入的思考，在无限风光的背后，五粮液并非万事无虞了，问题还不少，五粮液危机已若隐若现，足以警戒。本文尝试对五粮液进行一次全面深入“体检”，希望能够为五粮液及中国酒业的持续健康成长带来有益的警示。
用一组简单数据说明：
2005年度，五粮液主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5.92%和4.43%。
作为中国白酒巨头，五粮液的年营业收入和净利润都呈现出下降趋势，这是什么原因？关键问题还是出在品牌战略的制定与管理上，在急剧扩张中五粮液出现了品牌战略迷失！
产业多元化，困住了谁？
产业多元化，如今总是不少龙头企业爱打的牌，似乎是做大做强的必由之路，然而这一条路似乎也遍布荆棘坎坷。
从上世纪90年代，五粮液就开始了它的多元化之路，忙于扩张，从主业瞬间跨越多个陌生行业，并在这条路上越走越快。
1997年，已是白酒业老大的五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；随后五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团似乎也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目则白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；紧接着投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
1998年五粮液入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止；2002年11月进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，但“酒”、“衣”却难于相容，“衣”然不出色。
到了2003～2004年，五粮液更如一辆刹不住的汽车，在多元化的路上“发飙”。2003年5月业内盛传五粮液要用100亿打进芯片行业，计划总投资50～60亿元涉足芯片业，引起业界震惊，虽然这一说法不久即遭到五粮液的否定。随后又传出五粮液公司总投资了3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，却得到五粮液的证实。2004年，又有了投资显示器的说法，据称是目前被国际上看好的第三代显示技术。五粮液摊子是越铺越大。2004年五粮液召开记者会，宣布进军柴油发动机……这些消息均得到五粮液的承认。
最明显的是2005年2月，五粮液集团宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。然而一年多了，“互美”、“丝姿”却是不温不火。2006年，还有吗？据说，五粮液还有大动作，只是现在五粮液学精了，先做再说，做好再说。
除了“纵深”，五粮液还“横伸”，也在红酒、啤酒及果酒上“四处出手”，令人眼花缭乱。
五粮液的雄心壮志固然可钦，但迄今为止，五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外，其它投资都没有结出五粮液期望的收获果实。
因此从某种意义上来讲，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的逼迫，而是在于自己不断的扩张模糊了自己在消费者心中的白酒王者地位。如此下去，五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒”的认知。
不熟悉的地方未必风景独好。在酒市场上叱咤风云，并不代表在不熟悉的行业也能呼风唤雨，在其它不熟悉的行业，还是新手。消费者认可的你是白酒市场的你，而不是做汽车、做芯片或者做其他行业的你，即使您是老大，财大气粗，多元化惨败屡见不鲜之例难道不足惕？
多元化战略上，国际有一条必须遵循四大标准，诚为五粮液所借鉴——“没有掌握前沿核心技术的不介入；没有足够的资金、靠银行贷款的不介入；没有自主知识产业的行业不介入；5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。”
品牌多元化，多子多福吗？
在国内白酒业内,五粮液一直是品牌开发的急先锋。在五粮液初登白酒榜首时,其品牌结构中仅有价格二三百元一瓶的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。随着市场结构的不断变化，五粮液开始了品牌系列化之路。首先,将传统的五粮液名牌本身系列化,在全国率先开发出52°、39°、29°和25°等口味相对较淡的系列酒；其次，将五粮液系列酒进一步细分，逐步分类开发出“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等新品种。
不过,让“五粮液”在市场中“人气飙升”的，当属最为神奇、有效的一招——“五粮液式OEM”，即为买断经营。在“五粮液式OEM”中，五粮液除了提供品牌支撑外并无其他风险,只负责生产及相关标准的检验，其他一切推广费用(包括产品设计、包装、广告、通路)皆由合作经营方经销商承担。
然而，正当“五粮液”坐拥品牌使OEM品牌成为摇钱树，为五粮液带来无尽利润之时，品牌问题与危机也开始显山露水，日见严重，险象埋伏了。
据统计，至2003年,五粮液麾下的子品牌达100多个，各种不同规格的新产品达300多种，价格区间也从数元至数百元不等，良莠不齐，千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。然而为争夺非常有限的白酒这杯“羹”，这些五粮液旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。
作为白酒翘楚,五粮液的本意可能是共享“品牌资源”，而且这一实践也得到了营销学理论的支持,市场细分后的多品牌策略切实可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上上之策。但五粮液以海纳百川之势，在高、中、低端市场齐头并进,其品牌运作也就陷入了怪圈：除主导品牌“五粮液”是高档白酒的代名词,少数品牌（如“金六福”、“浏阳河”）在全国知名外，其余数十个品牌宛如一盘散沙，并无一个较系统的定位，品牌被各个切割，各行其是各自为政，表面人丁兴旺，一种无形长期的损耗却逐年漫延。
可以说，五粮液花大价钱所培育的子品牌非但没有发挥原先设想的市场张力，而成了寄生虫，吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。随着全方位过度开发，五粮液在市场中显出了子多为患之象。大家只要看看每年春秋两季的糖烟酒会就知道，有多少个品牌打着”系出名门五粮液品质”的招牌？五粮液品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支，造成品牌资源的内耗，核心品牌母体“五粮液”的酒尊形象在众多“自家子孙”的品牌资源共享下大打折扣。再加上五粮液自身五大兄弟相互挤兑，就直接把消费者挤走了。
另外，由于“五粮液OEM模式”中的品牌由经销商提供，当该品牌日益做强时，经销商自然会有另一番“雄心壮志”。如“金六福”从默默无闻的白酒新兵成为酒业大亨时，2001年末出资3100万元,收购了云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂。据悉，2006年，金六福也萌发在福建投资兴厂的想法。此时，资源共享逐渐演变为资源外溢，这更是五粮液一大“外患”。
退出低端品牌市场，真的能解困？
五粮液作为国内白酒旗舰企业，同时经营着国内最高与最低价位区间的产品，这对企业形象将有不可预测的负面效应，导致“一荣俱荣，一损俱损”的现象。据悉，低价酒每年可能给五粮液带来约1亿～3亿元的亏损，并影响其高端形象，五粮液公司不得不采取“瘦身运动”。
2006年5月，五粮液发布公告披露，公司于近日对部分中低价位产品出厂价格进行了上调，上调幅度约为5％～60％；并称此次价格上调对公司2006年经营业绩将产生积极影响。而在提价同时，有消息人士透露，五粮液可能取消“火爆”品牌。此举，表明五粮液的产品结构调整已经进入实质阶段，最终可能会“彻底丢掉低档产品”。一方面提升部分表现良好的低价酒的档次，公司已经取消塑料瓶“尖庄”的销售；另一方面，进一步减缩其他低价品牌，丰富中高档品牌线。
本次提价主要针对“尖庄”、“火爆”、“干一杯”三大品牌。据一位五粮液系列酒的经销商反映，近期五粮液公司已将尖庄酒的出厂价由原来3元/瓶提高到5.5元/瓶，而“干一杯”的价格则提高了2元。在提价的同时，五粮液还将削减“尖庄”50％的产量，而“火爆”品牌甚至可能被取消。五粮液相关人员对上述说法的回应是，目前公司尚未最后决定是否取消“火爆”品牌。实际上，五粮液的品牌结构调整早已进行，从最早的多达十来个低价品牌，不断被缩减，最终可能削减到一两个。
其实，五粮液在2006年初已对产品全面调高价格(包括低价产品)5％，本次再度针对中低产品提价，两次战略性提价已经凸显出其欲从低价区间抽身，退出低价酒市场的意图。
五粮液淡出低价酒市场，与2006年4月国家消费税调整也颇有关系。此次消费税调整——从量税的维持、薯类白酒税率的提高，迫使大型白酒生产企业进一步收缩低档白酒产能。实际上，近年来白酒行业已经出现高端化趋势，以五粮液、茅台在内的国内龙头白酒企业纷纷鏖战高端白酒市场。
五粮液负责人之一彭智辅对媒体说，五粮液今年将把主要力量放在高、中档品牌建设上，销售方式也由过去的按片区销售变为按品牌销售，一个品牌成立一个团队。
但是五粮液退出低端市场，真的能解困，只利无弊吗？一个知名品牌结构大多呈金字塔式，底下是最大量的大众性低端品牌，中间是适量的中档品牌，最上面是少量的高端品牌，而无低端品牌的支撑，五粮液将可能面临两种情形：一是“毛之不存，皮之焉附”，高端品牌可能难于获得大众广泛的认知与接受，而大量低端产品的薄利多销正是高端品牌的生命之源，没有基础品牌的支持，高端品牌难于走得太远；二是“高处不胜寒”、“曲高和寡”，近年来白酒行业虽然有高端化趋势，但这种趋势与目前国内经济发展过快、消费水平大增有关系，不可能一直坚挺，增长周期过去，必将是经济低迷期，也将是高档酒回落期。目前国内白酒高价酒越来越多，越炒越离谱，遭到消费者反感，这对包括五粮液等高端品牌将是一种警戒。
目前五粮液的产能仅发挥50%左右，国内市场占有率也只25%左右，因此要最大释放产能，不能单靠高端品牌，必须高中低三个层面齐头并进，放弃低端，最终只能跛脚。而且从竞争角度而言，五粮液如放弃低端市场，将可能使主产中低档酒的竞争对手如汾酒、沱酒、古井贡、皖酒等趋虚而入，迎头赶上，等它们羽翼丰满时，必定参与高端市场的角逐，分享高端市场的蛋糕，这将对五粮液是个潜在威胁。因此专家认为，五粮液在低端不应过于伤筋动骨，只能作策略的调整校正，而不能作战略的变动甚或轻易退出，毕竟牵一发而动全身。
频繁多变的经销政策，通路能不跛脚？
成也经销商，败也经销商，当年五粮液能一飞冲天，抢占中国白酒行业的头把交椅，靠的是众多的中小经销商云集响应，然如今“始乱终弃”的多变经销政策，不管对经销商还是五粮液，终究是种伤害。
2002年12月17日，五粮液在当地报纸上发布了一则通告，通告称：“四川宜宾五粮液集团服务公司，因不再从事酒类生产经营活动，与合作方签定的生产销售许可合同、联营合同、产销协议、委托加工生产协议等予以终止。”随后，五粮液分别向38家联营企业发出律师函以及一份《终止合同关系的协议》，协议要求所有联营酒厂在2003年1月31日之前停止生产五粮液买断品牌酒，如继续生产，将以假冒产品论处。此举之突然，激起千层浪，让不少经销商惊慌，措手不及。
五粮液与38家企业合作经营了交杯喜、交杯福、长江源、六百岁、喜寿宴等40多个品牌，这些品牌在市场上主要是低档酒，知名度一般都很低。2003年，五粮液对这些开发不力、年销售额达不到1000万元的品牌限期整改，对一些目标市场不准、推广和经营能力不足、销量小的品牌限期收回权限，终止总经销协议。因此这40多个品牌成为五粮液品牌收缩阵线的牺牲者。
为此一些五粮液总经销商不满道：“我们将甩卖产品，到时最终受损的是五粮液的声誉，是五粮液的股价，是五粮液的市场。”而随着五粮液清理子品牌动作的加快，谁将去填补子品牌留下的市场空白？
为了让经销商有利可图，五粮液集团以前规定：一是配搭限量的五粮液酒给系列酒经销商；二是经销商年销量达到50吨或销售额达200万元以上，就给5万元奖励，或给1吨五粮液酒的市场价和出厂价之差。所以，经营五粮液中低档系列酒，一年下来亏损和配搭、奖励的五粮液相抵后有结余才有赚头。
可是2003年12月18日经销商大会，五粮液配销政策来了个“一刀切”，正式取消给尖庄等低档酒配销一定量的高利润的五粮液的政策，目的是着重发展中高产品。这一方案直接导致了不少经销商与五粮液的反目、倒戈。众多的五粮液经销商对五粮液的“鸡肋现象”爱恨不得，他们并没有从其子品牌的销售中获得多少好处，只有靠增加五粮液的“市场配额”来赢利，而多数情况是“僧多粥少”，难有盈利。
这种扭曲的资源共享让经销商“怨声载道”，而失去了渠道支撑的五粮液竞争力也悄然滑落。一些经销商开始为了生存而另谋出路，不再忠心耿耿地啃“鸡肋”。于是，渠道忠诚度下滑，通路开始跛脚，品牌无形资产缩水，这些都使五粮液得不偿失。茅台、剑南春也在此时迎头赶上。特别是2006年实施“1＋9＋8”“集中统领，重点扶持”的优胜劣汰新政，更使不少五粮液经销商倍感危机四伏。
厂商关系一直是很多企业的难题。厂家经常居于主导地位，成为变化莫测的游戏规则的制定者，而作为“细胳膊”的经销商，只能接受“粗大腿”厂家的政策。然而，“大腿”和“胳膊”只要失去了和谐，肯定会制约前进的速度。一路高歌的五粮液，在经历了2004年的市场价格大幅度回落，经销商反目倒戈到2005年的内部大调整之后，似乎更加明白了这一点。只有双方的和谐才能让“五粮液”这个酒界巨人越走越快，越走越稳。
原载：《中国酒业》2006第9期
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