爱华网中国企业在进一步市场化的进程中面临的最大挑战是组织自身——对于绝大多数企业而言，面对市场竞争的压力，组织体制变革将成为上策。目前，相当部分的企业对于下一步方向不够准确，而且一些做法正在不知不觉的偏离这个方向。
中国企业的挑战
大大小小的中国企业在进一步市场化进程中都不可避免的遇到种种问题，这些问题 可能是营销、后勤保障、成本控制等一方面或几个方面的问题，对于这些企业来说如何 使企业摆脱这种困境，恢复活力呢？
如果说相当一部分企业是在发展停滞的时候才深入探究问题的根源，那么另一方面， 目前占据市场优势地位或处于高速增长中的一些企业同样存在种种风险。一个高速成长中的服装品牌要在18个月内将其业务从目前的不足30个城市扩展到60个城市，随着区域 的扩展，产品制造、售后服务、销售与营销活动等需要仔细的加以协调，以实现各环节 的协调配合，促进效用的最大化和控制成本的双重支出。如何使企业快速成长，并在达到以上规模后进一步保持增长速度和持久性平衡呢？
宁波曾有一些品牌在所处的行业里建立了强有力的市场地位，但其中的一些品牌在经历了持续的高速增长后，今天已失去了增长后劲。从我与目前宁波一些企业接触来看，今天看来速度很快，市场潜力很大，发展前景很光明的企业，如果在较长远的发展 战略来看，有相当一部分企业将极难保持持久的高速增长，今天很火爆的企业二年后很 有可能会停滞甚至衰落。
目前仍处于高速增长或已经占据市场优势地位的企业如何有效的化解发展中潜在的危机，又使企业保持持久的高速增长呢？
薄弱环节在那里？
中国企业的最薄弱环节是核心中层队伍的功能弱化。 市场的挑战不在于做好某一特定的工作，关键在于要在不断变化的市场中动态的预防 和解决市场中的各类问题，而这就必须要一个非常强有力的核心中层队伍，可以说一个 强有力的核心中层队伍持更积极态度的企业大都在行业里取得了更好的市场地位，而目 前绝大多数企业在构建强有力核心中层队伍的努力滞后于企业发展的需要。
在企业运作过程中一些企业遇到了许许多多具体的问题，如管理问题、组织结构问 题、生产成本问题、产品结构问题、企业创新问题、发展战略问题、企业文化问题…… 企业运作是一个有机的统一体，如果不从根本上强化企业的核心中层队伍，只停留在具 体问题的探讨中，单从一两个方面入手很难解决企业长治久安的问题，最终只能头痛医头、脚痛医脚。
而目前处于优势地位的一些企业同样面临这一问题，面对市场竞争的日益激烈和企业规模的日益综合化，目前高速发展的企业要获得持续的增长后劲就必须在成本、品质 创新等多个方面有所作为，而这更离不开一个强有力的核心中层队伍。
我所了解相当多数的企业，他们的核心中层队伍有相当一部分长期在一线应付日常 的工作，而在智力投资、知识更新和岗位充足等方面不尽人意，使得一部分核心中层的经营观念，工作能力随着企业的进一步发展需要而力不从心，许多企业核心中层人员的成长属于“自然成长型”，大多是通过非常狭窄且垂直的途径提拔上来的。这种途径无 法使他们具有广泛的知识和联系，在企业的发展中这部分核心中层人员自身无法克服的 一些弱点已经严重的阻碍了企业的发展，许多时候因为自身能力的不足，使得原有的问 题变得更加复杂。而另一方面许多企业内部缺乏一种有效的机制，在内部人才培养和充 分发挥核心中层队伍才能的努力远未到位，这使得现有核心中层中一批真正有才能的人 才无法充分发挥能力。
如果说构建强有力的核心中层队伍能够从根本上解决目前国内企业问题是不够确切 的，但缺乏强有力的核心中层队伍是国内企业最薄弱的环节，问题的根本在于经营者在构建核心中层上的努力和认识远远不足，绝大多数企业非常注重品牌、广告、销售量和利润等一些具体的事情，极少会把一年内企业组织队伍建设成就放在一个重要的参数上来评估。
目前，宁波一些企业正处于高速成长状态，这些企业大多数制定了长远的发展战略， 如果这些企业只在具体的广告、品牌、技术等经营技巧上玩戏法，如果无法在强化核心 中层队伍上取得重大突破，在充分发挥这一队伍才能的机制上取得实质突破的话，这些 企业在现有体制的框架内将逐渐失去高速增长的势头。
宁波有一些企业正在扩建，一个啤酒公司的生产规模要在二年内扩大到原规模两倍， 一个前瞻的观点“先投资销售，后投资生产”，我则认为应该是“先投资核心中层队伍， 后投资销售，最后投资生产”。
组织队伍的改革，前瞻性企业的探索
通过合理机制的建立，使公司各部门能够分头决策，将权利下放，吸引高素质人才 并使他们掌管关键的职能部门，由各职能部门来制定合理的销售、营销及后勤保障秩序， 这些目标实现后，与其他竞争对手相比，大大优化了企业资源的配置，提高企业运作效 率，而且有效的克服当前的困难和化解潜在的风险，从而使企业获得较强的竞争优势— —这一点对于当前中国企业来说是至关重要的。
从一些企业看来，在行业中占据优势地位的企业通常拥有这个行业中最强有力的核心中层队伍，以联想、海尔、红桃K、商务通等企业为例，其市场份额成倍增长，与其 他竞争对手相比不仅速度快且更具有稳定性和盈利能力。
要建立强有力的市场地位就要拥有比竞争对手更强有力的核心中层队伍，这一观念 在2000年市场竞争最激烈的家电行业被空前认同，以家电企业为典型代表的中国企业在 进一步市场化进程中面临种种市场压力已愈来愈认识到国内企业当前面临最大的挑战是 组织自身，面对全球性的竞争压力，组织体制的改革已成为上策。
TCL集团1999年10月“空降”了前微软中国区总经理吴士宏担任TCL信息产业集团 总经理之后，又先后聘请原微软中国高层经理任健任TCL国际控股有限公司首席技术总监，原AST远东计算机有限公司总经理孙熙伟任TCL国际控股有限公司运营总经理，曾 在LG效力多年的韩国资源经理安峻凌任TCL海外公司总经理，曾在日本东芝长期服务的 山根菜雄出任TCL王牌电器技术总监。科龙2000年3月1日高层大换班，原科龙集团副总裁除李国明升为常务副总裁外，其 余4位不再留任，另聘屈云波、黄小池、 王康平三人为集团新任副总分管营销、技术和 生产。创维斥资500万美元从硅谷引进高层人才，荣事达和美国公司合资后更是利用这一机会 换掉了一批高层，现有荣事达的一大批核心中层大都是从美国出来。家电业的调整使企业核心队伍中的“职业经理人”逐步流向专业人才匮乏的家电企 业，从某种意义上说，没有市场化、专业化经营人才就没有企业真正的市场化，更谈不 上入世与已经市场化数十年甚至上百年的大型跨国公司在国际舞台上较量，具有实战经 验、较高知识层次的职业经理人进入家电行业将会全面整合中国家电行业的营销体制和 营销网络，为家电业走向更高层次的竞争打下坚实的基础。
可以说，中国迅速发展的市场及经营特殊性为建立强有力的核心中层队伍的公司创造了获取超常价值回报的前景。
以企业稳定为基础的渐进组织改革 中国企业在构建强有力的核心中层时将面临非常大的挑战，可以肯定的是很少会有 企业能够很容易的构建强有力的核心中层队伍。在今天大多数情况下，由于技术、竞争、管理技能和人才根本性缺乏等其他不确定因素的作用下，这一过程变得很复杂，同样也 会把这种努力变成一项很冒险的活动。
在构建强有力核心中层队伍的努力上，我并不完全赞同荣事达，科龙等的做法， 事实上国内企业这一方面做得比较成功的企业如联想、海尔等之所以没有像科龙一样被 高度关注，事实上这种组织体制的改革是一种渐进模式下的体制改革，在特定时间内渐进改革带来的变化容易被人们忽视。对于中国企业来说不能忽略的是内部人才的培养及 探讨建立一种机制使现有核心中层能够充分发挥作用。中国企业的组织改革应以企业稳定为现实目标，其过程应是累积和渐进的，它是通过一系列程序来实现，这种以“空降兵”的形式进行剧烈的改革，不仅会面临现有的核心中层队伍的顽强抵制，而且“空降兵”如何与企业自身文化的融合也是一个非常大的挑战。以上二种负作用的相互作用以 及其它一些不确定因素大大增加了改革后果的不稳定性，增加了经营者的疑惑，甚至会动摇经营者的决心。
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