爱华网本土家居卖场研究系列一
从传统建材市场到建材超市的兴起，广州建材市场的竞争已暗潮涌动。百安居、好美家、靓家居已形成三足鼎立之势。2005年，在广州基本立足的三家建材超市发动了进入广州市场以来最猛的价格攻势。其中，最引人注目的要数百安居、靓家居两家。
两家的角力早已有之，百安居以其国际品质、天天低价的形象吸引了不少顾客，尤其是白领、年轻一族；靓家居作为广州本土唯一建材超市，本着“更便宜、更满意”的目标，2005年相继推出“十大瓷砖性价比擂台赛”、“十大木地板销量排行榜”两大赛事。随后又借四周年店庆之际，分别推出瓷砖、卫浴、木地板等类别的惊爆价，低价一步到位。无论是从价格，还是从对大型促销活动的组织上看，两家建材超市的争斗都已进入白热化阶段，而一向以打造“粤派模式”自居的靓家居也展开了极地反攻。
——题记
来自土洋两派的建材连锁诸侯在各地厮杀成一团，引起狼烟滚滚，并推动着国内建材渠道的变革。加之消费需求剧增的拉动、客观条件与环境的改善、供应方在竞争压力下的推动，建材渠道的新一轮剧烈变革正悄然来临。
靓家居：要做模范生
国外建材零售大鳄的大规模登陆与本土建材零售业的急剧扩张，推动国内大中城市建材零售由“卖方市场”转入“买方市场”，变则生，不变则亡。在这种形势下，以“坐商”为基本特色的传统摊位制销售被迫在营销策略上升级，同时，超市、卖场等新型建材零售业态在相互间的竞争压力下不得不在市场定位、品牌塑造、服务提供、规范管理等各方面引入现代营销理念，展开全方位的竞争。
作为广州本土最早做建材超市的靓家居，在稍有起色时就赢来了国内外大型建材超市的直接竞争，特别是百安居的威胁。尤其刚开始，外资建材零售巨头百安居挟品牌、资金、管理等方面的优势，表现出咄咄逼人的市场攻势，给靓家居带来了很大的压力。
首先是对靓家居总店的招商给供应商施加压力，不能支持靓家居。据记者了解，百安居与其广州黄埔大道店的供应商签订过一份合同，合同规定在百安居门店周围500米半径内，供应商的同类产品不允许出现在其他的建材市场。也就意味着在车陂地段，对于品牌供应商来讲，百安居与靓家居二者只能择一进入，这直接地将供应商陷于了两难困境。
其次是以迅猛的广告攻势，抢占市场份额；再次是以低价风暴吸引消费者，直接打击对手。强大的竞争对手使靓家居意识到如果再一味模仿，始终处于被动的局面，而且自己的实力与外资建材零售巨头相比差距太大，企业要发展，必须走原创的道路。终于，靓家居大胆尝试，在模式上彻底区别于外资建材零售超市，于2002年提出原创的“粤派模式”，走差异化的发展道路，一时成为了业内倍受关注的新模式。
三年来，靓家居开始模式的探索与完善，尤其是面对国外大型建材超市的直接竞争，靓家居不断调整适合自己发展的思路，并且融入到“粤派模式”之中。发展到2005年，已经能够与国内外建材超市同台竞争，知名度和美誉度不断提升，靓家居也正式从“毕业生”向“模范生”迈进。
差异化创新营销模式
所谓的靓家居“粤派模式”其实质就是要打造差异化竞争力，主要表现在营销模式上的创新。
一方面，靓家居推出“品牌加超市”的经营模式，为厂家品牌打造展示其个性化的销售平台。据靓家居介绍，一般建材超市都不会强调产品品牌，而是统一为商店的商业形象品牌。靓家居对品牌产品的经营则强调了双方的效应，在店面内辟出专门的区域供品牌做形象展示之用，让产品品牌与靓家居的商业品牌相得益彰。
另一方面，通过精耕销售渠道，销售的“触角”可谓是无孔不入。开创性地创建了自己的8条销售渠道：零售、会员、家装、小区、装潢、团购、小工程、大工程等，避免了在纯零售上与对手的直接竞争，在建材推广方面也是面面俱到。再者，走低价路线，不但比其他同类建材超市价格低，而且还满足部分消费者议价的消费习惯。最后，通过专业建材顾问为终端客户提供一对一的建材购买方案，让消费者享受更便宜、更满意的服务。
具体到营销战术问题上，以2005年靓家居主推的“十大瓷砖性价比擂台赛”、“十大木地板销量排行榜”两大主题性促销赛事为例，靓家居参照2005年红极一时的“超级女声”的PK之术，每周进行末位淘汰制。这招的运用使得靓家居在扩大声势的同时，还与上游的供货厂家建立起更为紧密的联系。
实际上，近年来，建材超市兴起一股差异化定位之风。市场细分是“买方市场”的必然，只有明确的定位和传播才能突现差异化。在建材零售竞争激烈的广州，差异化定位已得到广泛采用。东方家园建材家居连锁超市定位于居室文化领域，以创建家居商业功能系列化、居室文化时尚化为宗旨；百安居则秉承其全球理念“自己动手，一站购齐”。好美家则在经营上仍沿续了摊位制市场的模式，实行“名品进名店”的一站式购物战略。各有各的顾客群，各有各的市场面。
厂商联袂决胜终端
鉴于广州建材市场日益加剧的竞争格局，靓家居再次以买断经营的模式将建材超市之间的争斗推向另一高潮，以产品规模采购的低价优势和产品专营的差异化策略来吸引更多终端顾客青睐的目光。
当然，其背后反应的是在与供应商合作的态度问题，百安居侧重于自己的OEM品牌，逐步扩大自有品牌的市场份额，其手法类似于屈臣氏。而靓家居则是加大与厂家的紧密合作关系，共同让利给终端客户。2005年与升华陶瓷共同推出的营销活动就是基于这个思路。
在2月份，靓家居与升华陶瓷联袂以“细节营销”出击，拉开2005年广州第一波建材营销攻势，推出一次“聚晶微粉砖”现场鉴赏征名的营销活动。虽然手法有点司空见惯，但对于目前营销技术含量还不高的建材行业来说仍然算是一个“亮点”。
据靓家居市场部人员介绍，传统的建材营销方式是针对建筑商的大宗、规模式销售。但从2004年下半年开始，家居装修这块快速增长的市场大蛋糕吸引了一批要尝鲜的建材生产商。于是，针对终端消费者的一系列建材营销活动开始酝酿。
对于靓家居这种买断式营销模式，不得不提到东鹏陶瓷。东鹏作为国内陶瓷行业的知名品牌，与靓家居的关系可谓是渊源久长。从东鹏广州总代理开始，靓家居在短短的3年时间，将处于发展阶段的东鹏品牌推广成为广州知名的陶瓷品牌，销售业绩节节攀升，靓家居也因此在全国陶瓷代理商中脱颖而出。为此，东鹏也将靓家居作为重要的销售渠道，靓家居每开一家新店，东鹏就率先进驻，确保在靓家居的主力位置得以继续保持。在2004年，车陂总店开业之际，靓家居就曾一次性买断东鹏50000平方米的产品进行大促销。
靓家居认为：“我们主要是买断一些畅销型号，由于产品畅销，导致经常缺货，而厂家排产计划周期又较长，因此，用买断的形式经营可以存储产品，满足消费者提现的需要。”
下放权力的管理变阵
外资建材巨头、本土建材超市，加上传统建材市场，一路杀来，发展到2005年，建材市场已从混战状态已开始走向细分化、专业化和精细化。从一个简单的交易场所向渠道品牌建设转换，由产品、价格为主营销手段的竞争向以服务、管理为主的全面营销竞争转变。
超市业态的引进为建材零售带来了管理的升级，为迎接全面营销竞争阶段的到来，靓家居也不例外地进行了管理升级。
2005年下半年，靓家居正式进行管理变阵。设立了以总经理负责制的管理模式，总部下设管理中心（负责行政、人事、仓储、物流等工作）、营运中心（含市场部、商品部、重点品牌部）、销售中心（包括团购部、零售部、大客户部和后勤部）以及财务中心等四大中心，大大完善了总部的职能，一改以往还处在代理制时代简单设置。当时也是实行总经理负责制的管理模式，包括了市场部、商品部、物流部、人事行政部、财务部等几个部门。
此次变阵最主要的变化就是在于加大了下属分店的自主权力。据靓家居介绍，以往下属各店都是销售平台，但只是一个单纯的执行机构，总部各个部门都要对各店负责，店长疲于应付。“总部的政策总是贯彻不是很彻底，到了终端就变了样，原因就在于从总部到终端的政策传递过程中，环节过多，总部一个政策下去，先要经过经办部门、然后到店长、接着店长找到相关的落实人员、最后出现在终端，前前后后要经过5到6级的传递。”
目前，靓家居各分店均增设了与总部接口的部门或人员，如团购部，分店的团购经理既要对店长负责，同时也要向总部销售中心的团购部经理负责，总部团购部的政策在管理变阵后就可直接下达到分店的团购部，政策的准确性、即时性和效率性都得到极大提升。
此外，为应对现场竞争之需，还增设了营运部、人事行政专员、财务等岗位，从而让店长一心抓好销售工作。在简化运作流程，提高工作效率的基础上，还赋予店长随时根据市场情况采取更有竞争力措施的权力。
