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回归：正常的职业流动
9月11日，当华为历史上最著名的“叛将”——李一男、黄耀旭——重新踏入华为深圳坂田总部，分别出任副总裁兼首席电信科学家和综合产品解决方案部部长时，在业内掀起了轩然大波，他们到底是暂时过渡，还是将彻底回归？
找不到更好的职业定位
有“技术天才”之称的李一男，曾经是华为最年轻的副总裁、传言中任正非选定的接班人。但自其2000年“出走”，自立门户创办港湾网络以来，李一男与华为的关系开始变得微妙，而随着后期港湾网络与华为之间竞争的激烈，双方还曾一度对簿公堂。
2006年6月，业绩不佳的港湾网络宣布将包括路由器、交换机、光网络、综合接入等在内的部分资产、业务、人员以及相关的知识产权转让给华为。至此，港湾与华为的一段恩怨暂告终结，而李一男的去向则成为业内关注焦点。
虽然重新回到华为怀抱，但部分业内人士对李一男的回归仍持观望态度。对此，深圳下马威管理顾问有限公司董事长尹传高博士在接受本报记者采访时分析认为：“企业间的并购是很正常的事，但我们在谈论华为收购港湾时经常会忽视这个问题的本质，那就是一个关于事业和职业的问题。对于华为来讲，就是一个事业的问题，从战略、技术等方面需要这样的一个人；对于李一男来说，是个职业的选择问题，在华为对其收购之后，其价值已经和华为是紧密相连了，你说到哪里有在华为好呢？”
易观国际电信分析师崔小龙也分析指出：“诺基亚合并西门子后，国内供李一男选择的公司只有四五个，华为、中兴、诺基亚、爱立信和阿尔卡特。他的选择并不多，华为是其中较好的选择。”根据崔小龙的分析，李一男技术出身，从研发到市场再进行创业，“打通关”的背景很硬，拥有顶尖级人才难得的经历。他是华为的老员工，回去可实现自身价值的最大化。
对于李一男是否会再次重建山头，尹传高表示：“每个人都有一个定位和能力的一致性问题，这也可以叫做是人的战略问题。对于李一男来说，其实一开始他并不想回的，但是不去华为，他找不到更好的职业定位，他选择回华为，是华为的事业定位与他的能力之间还能保持一致。实际上，每一个职业经理人在当他自己的老板时，都会面临着困惑，感觉到越当越难，我有个朋友曾经在一个公司3进3出，也是因为这样的困惑，这个时候他考虑的是职业，而不是事业了。”
回归只是一种流动形式
不仅仅是华为，同在深圳的万科早也有同样的案例。莫军，现任万科集团副总经理、北京万科总经理，深得王石器重的万科新生代灵魂人物，他的历程是：北京万科总经理——万科集团副总经理——北京融科智地房地产开发有限公司副总经理——万科集团副总经理。
在很多跨国公司里，精英回归早已不是新鲜的事。高群耀就是代表人物之一，这个前微软中国公司总经理，在接替逆风飞扬的吴士宏之前，是Autodesk公司中国区总裁，他在体验微软28个月后的2004年又重新回到了老东家的怀抱。且连升两级，出任AutoDesk公司的全球副总裁，并兼任该公司大中华区总裁。而爱普生的中国区副总裁林中庸以中国台湾爱普生影像事业群总经理的身份加入优派之后，一度还升任至亚太区总经理，但当老东家邀请林中庸重返爱普生出任中国区副总裁的时候，林毫不犹豫地接受了。原金蝶软件副总裁黄骁俭也重返SAP担任大中国区执行副总裁……
北京精锐纵横培训中心总经理张会亭在接受本报记者采访时就指出：“职业经理人的流动性是很正常的，现在的社会，很少人会一辈子只在一个公司或者企业工作，精英的回归，从专业术语来说，这叫返聘。返聘是职业流动性中的一种形式，不同的是，新的聘请单位是原先已就职的单位而已。”
作为职业经理人，在知资博弈、角色错位、价值缺位等种种的阴霾下，许多职业经理人都自愿或非自愿地选择了“离去”。他们或退居幕后，或直接自己创业，或继续寻找下家。
张会亭表示，回归其实是身边常会发生的事，比如家庭子女的回归，父母送子女出去读书，子女读完书之后，父母希望他们留在身边的城市工作。“这是中国传统儒家‘家文化’的表现，但是表现企业界里却是显得非常苛刻。”
对于中国的企业来说，职业经理人这些精英们要走回头路似乎还比较困难，主要原因还是文化上的差异。欧美企业主张员工择业自由；但是目前许多中国的老板们还是偏向于“忠诚，稳定与长期雇用”，认为“员工离职就是背叛”等。
好马非要吃回头草吗？
2005年8月初，中国家电连锁大王国美电器一口气“吃掉了”死对头易好家零售店，以2000万元的代价将其收购。而让人揪心的是，易好家的总经理何炬等高层，均系原来国美的“叛将”。他们的去留如何，颇为引人注目。在国美“工资不变、待遇不变、岗位不变”的承诺下，经过一周的“谈判”之后，原易好家高层绝大多数还是选择了离职。
在精英回归的同时，却有越来越多的职业经理人拒绝“吃回头草”。尹传高从人性的角度来分析了这个问题，他说：“中国企业的老板存在着一些非理性的思想，其中一个就是老板的征服文化，无论是华为的任正非，还是国美的黄光裕，他们都有一股强烈的征服欲，收编这些原先的员工就反映了很多老板的征服思维。而这种征服思维使得老板会觉得还是自己厉害，你跳不出我的手心啊。因此，对于回归者来说，确实存在着很大的压力。”
因此，张会亭认为：“职业经理人要吃回头草，首要的问题就是对企业政治环境的了解和对压力的处理艺术。”张分析，“职业经理人真正走投无路的情况很少，也就是说在纯物质层面上的考虑较少，在屈从于虚荣心和英雄主义之前，你一定要提醒自己这曾是一家你想方设法离开的企业，另外还要从你职业生涯发展的角度去考虑是否接受这份工作。”
正因为虚荣心和英雄主义等种种原因所致，吃回头草的好马也正在面临着各种窘境：角色认知错位、制度缺失、竞争激烈、信任环境恶劣……“生命不息，跳槽不止”，已经成为越来越多职业经理人的座右铭。这在现实中则表现为一些经理人短短几年间虽“屡跳屡败”，却“屡败屡跳”的循环经历。这难免造成职业经理人的职业嗅觉麻木和自我怀疑情绪的滋生，这种内心感受外化后的商业行为质量下降，又成为促使他们继续跳槽的导火索。
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离去，为了更好的回来
合久必分，分久必合。职场亦如此。港湾“三驾马车”之李一男、黄耀旭重新归队华为，似乎应了中国这句古话。
这些精英们回归之后，在老东家那里无不得到重视，或升职，或加薪……难道离去是为了更好的回来？
老板胸怀才是关键所在
杨东文，现任创维集团彩电事业部总裁。1998年加盟创维，时任中国区财务总监。 2000年 8月，他接替“带兵出走”的陆强华，出任创维集团中国区域营销总部总经理。之后的 3年间，创维彩电的年销售额从 2000财年的 47亿元，猛增到 2002年的 95亿元，净利润也在创维 2000年 4月香港上市后，由半年亏损 1.26亿港元转为 2002年度盈利 2.27亿元，比上一年度大增 243％，第一次跻身国内彩电业三强。2003年 10月初，杨东文辞去营销老总一职，此时，创维刚刚提交了一份赢利高达 2亿元年报业绩。很显然，杨东文的离开与业绩并无关系。
2005年 9月，杨东文复出，正式走马上任创维集团彩电事业部总裁。对于最终回到创维，杨东文归结了三个原因：第一，创维的发展有他发挥作用的地方；第二，两年的研究时间已经够了，已经完成了状态调整，现在是回来的时候了；第三，就是个人的原因，本身是南方人的杨东文感到自己更适应南方的商业氛围和生活习惯。
从营销总经理到彩电事业部总裁，杨东文的例子再次验证，离去是为了更好的回来。对此，北京精锐纵横培训中心总经理张会亭在接受本报记者采访时认为：“我认为，精英能够回归首先讲究的是企业老板的胸怀，这是摆在第一位的因素，如果这个老板认为经理人离去是对企业的不忠诚、是对企业的背叛而不能容忍的话，回归是不可能发生的。其次，精英能够回归说明这个职业经理人还具有其独特的价值，即通常我们所说的有两把刷子，在能力方面是比较自信和突出的。”据称，自从杨东文离开创维后，与黄宏生、张学斌一直保持着密切的关系，身为老板的黄宏生曾多次邀请其回归创维。
对于本次华为的回归，一位知悉华为内情的人士也分析道，“华为看中的主要是港湾的人，当初从华为出走港湾的这帮人都是能人，他们回来既能加强研发和市场营销实力，还可以显出华为及任正非的宽容胸怀。”任正非也承认港湾的很多创意是要肯定的，华为人力资源大调整将形成一个五到十年的战略格局，外面抗衡国际竞争伙伴，内部吸收小公司加盟与我们一起发展。
作为企业老板，万和集团总裁卢楚隆表示：“在商场上的竞争，关键还是人才的竞争，企业内部应该有好的人才管理机制，怎样防止人才流失。有些人才一时冲动离开了原来的公司，走了几圈才知道还是原来的公司好，所以只好回到原来的公司。 我想这种情况应该给他改正错误的机会，我想，通过比较再回到公司他会更死心踏地地做事。现实生活中，夫妻离婚都可以复婚，关键相互要看对方是善意的还是恶意的。”
所以，卢楚隆认为，对一个精英，回归企业，中意是前提，而作为精英，让管理者中意也是前提。如果，双方是看山不是山，互相讨嫌互相拆台，那么，劳资双方也好，管理者与被管理者也好，势必抱有抵触情绪，也就对工作对成果产生影响甚至给双方带来损失。据卢透露，万和集团内部就是许多中高层是回流回来的，其中不乏营销、市场、技术等核心层面上的管理人员。
企业与个人：谁在束缚谁？
好马不吃“回头草”的观念已经过时，但在采访当中，很多职业经理人都提到，在企业工作多年，继续做又得不到珍惜，走了又感到惋惜，自己感觉到是在一个井底中，不知道外面的广阔天地。
长期从事终端培训的张会亭对此深有体会，他指出：“这都是传统意义上的人力资源观念惹的祸，它站在企业本位主义的立场，要求员工适应企业的发展。但实际上，从员工角度来说，企业对员工自身的素质提高也有很大的束缚作用。一个永恒的悖论是，长期在一个企业发展，其成长的步伐远不如在外闯荡的提升速度快。我相信，一个在企业忠诚地做5年的人，其见识和素质很难与一个5年内在两三家企业呆过的人相比较。”
所以，张会亭比较鼓励动态地发展自己，他认为，传统的人力资源要求员工是“圈养动物”，既温驯，又具有观赏价值；而员工本位主义则强调员工应该是“野生动物”，具有个性的张力。
像联邦快递的第一位华人总经理陈嘉良一样，在联邦快递的发展可谓一帆风顺，由一名普通的销售员很快做到了亚太区的销售总经理。但是就在他的事业步步高升之际，他却递交了辞呈，去了一家英国的物流公司英之杰。后来，陈嘉良又义无反顾地回到联邦快递，由于业绩出色，陈嘉良很快被提拔到了中国区的总经理。但谈到当初为什么要离开联邦快递，陈嘉良说：“当时我在部门的职位上应该说很胜任了，但在销售这行里做了太久，该掌握该知道的都差不多了，从个人职业发展角度看，我需要机会实践综合，全局性地管理，适逢机会，所以就选择了跳槽。”
因此，张也坦称，这对企业来说，其实就衍生出了另一个两难的悖论：企业一方面强调忠诚度，另一方面又渴望人员的流动、新鲜血液的补充，从而加速企业的发展。
有专家指出，企业本身就是一片荒草地，在众多员工的努力中，逐渐繁荣茂盛。人才对于企业一方面是垦荒者，一方面也是资源的消耗者。企业需求人才是必然的，但更需要高效率的人才，就如同吃草就产奶的人才是最好了。而人才呢，也希望时刻得到新的垦荒机会以获得更多的资源消耗权利。由于企业资源和人才资源都具有不可重复性，不可复制性，所以就必然出现了千差万变的企业资源和人才需求，但不论最终做了什么样的选择，企业也可能发展，人才也可能获得更多的机会。
承受过去历史的误解压力
无论如何，精英回归都反映了企业和个人对于人才价值双向选择的成熟心态。广州市锐旗人力资源服务有限公司市场部经理李君遐在接受本报记者采访时就认为：“由于双方原来就有一定的了解，前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务，精英回归使得企业在人才的职责定位上非常明确，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，提高了双方的效率。另外，前雇员还会给企业带来一些新经验，并且这些回来的员工可能更加稳定。而对员工来说，吃回头草的好处在于对原单位的熟悉，能充分利用原单位积累的人脉关系，减少了适应成本，可以很快进入角色，并避免了盲目择业。”
据悉，回聘老员工是一件双赢的事情，许多国际知名的大公司因此建立了回聘制度。摩托罗拉公司规定，如果员工在离开公司的90天之内重新回来，其年薪将跳过这一段时间，连续计算。
对此，卢楚隆也表示：“企业追求的是利润，员工回归还是需要的。当企业最需要人的时候，原来在企业干过的最容易上手。为什么要歧视原来在企业干过的，回归企业的人，会更加珍惜这个来这不易的机会。”
但是，精英回归决不会是重新回到队伍这么简单的事。张会亭认为，许多的细节若是处理不当，反而会弄巧成拙，处于非常尴尬的地步。特别是面对原先的老板和同事时，这些人对你知根知底，甚至连你能吃多少碗饭都知道，在这些旧有关系面前，很大程度上他们都会以过去的眼光来看待你，把你当成是当初的你，既便是说上几句客套话，骨子里依然会对你停留在过去的印象中，因此，如何艺术去处理这些旧有关系将会是新来的“老人”必须慎重思考的问题。
张会亭表示，精英回归其实是要承受自己过去历史的误解的压力，这种压力比正常聘用的压力要大得多。张告诉记者，他当初是从美的出来的，进美的时还是一个实习生，就在9月份，他以讲师的身份回美的培训时，遇上同一批进美的同事，他也明显感受到其中的微妙关系，“以讲师身份回去都是如此，要是重新回归美的，真不知这些人会如何看待我？”
因此，张会亭建议，面对原先的老板和同事时，要不卑不亢，更不要因为过去离开而感到歉疚，也不该仗着自己过去对公司所作的贡献而邀功，用平和的眼光和心态，一切归零重新开始。
陈嘉良在谈到自己回任后，也坦言压力很大，他说，他没让压力束缚了手脚，而是将其转变成动力，放开手脚大干。而且他还承认，除来自上司的工作压力外，还有同事之间的人情压力。“当然我在心理上是作了准备的，人事关系到哪里都会遇到，宽容和真诚是我的原则。”
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事业让位于职业？
在最终将港湾网络并购后，任正非试图用文字缓解华为旧将的顾虑。“分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决……从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。”
关于华为收购港湾，深圳下马威管理顾问有限公司董事长尹传高博士在接受本报记者采访时指出：“李一男回到华为，放弃了自己的事业，选择回东家，使事业让位于职业，这对华为的事业和回归者而言都是最好的结果，做到了事业与职业的统一。”
我们还要做打工仔吗？
实际上，拥有一份自己的事业曾是多少职业经理人梦魅以求的事。作为一个新崛起的群体，在刀尖上追逐他们的职业理想，在风暴中演绎他们的人生跌宕，职业经理人奔走在荆棘途中，在环境和自身各种因素的矛盾交织中一往无前。
然而，热热闹闹的“筑台拜将”、 轰轰烈烈的“新官猛火”过后，很多职业经理人走向了沉重。“我们不要做打工仔！”这是姚吉庆离开华帝时发出的由衷慨叹。职业经理人与资本的博弈中处于一个弱势地位，在这种愈炒愈热的知资纷争中，他们正在与金钱进行着一场对弈游戏——即使不是每一个经理人都意识得到。于是，越来越多的职业经理人也向资本靠近，利用“资本＋知本”的形式，构筑起一道厚实的职业防线。
路长全，一个与本报相当熟悉的实战型人物，曾在三年的时间里做了两次空降兵，第一次是被伊利相中，做了营销副总。路不负众望，通过反季节销售、销售网络重组等一系列动作掀起了被业内人士称为“路氏旋风”的营销攻势，伊利冷饮攻城掠地，一年的时间伊利冷饮销售额增长了80%。但是，路过于出色的业绩也使他难以软着陆，反而会遭遇另一种危机，于是他选择了撤退。
2001年他空降巨能任总经理，变的聪明了许多。“我不提改革，因为这两个字意味着对过去的否定，要用老板和员工都能接受的方式”。2002年8月合同期满后，他离开巨能，也无心再为其他企业打工。因为“做职业经理人，太累了”，个人与企业合作，永远处于被动吃亏的角色。路长全决定把合作关系改为企业对企业的。于是，他创办了创世双嘉营销管理咨询公司，“现在可以给更多的企业服务，责权利也更明确。”
与其坐而“被炒”，不如起而“创业”，这在众多职业经理人当中颇有代表性。CEO是职业经理人奋斗的目标，是职业经理人的楷模。如今连这些CEO们都成排倒下，更何况是其它职业经理人？面对暗淡的职业前途，职业经理人不得不考虑自己的退路——是选择“大树底下乘凉”，还是另立山头，自己把握自己的命运。否则，如果消极坐等，一旦裁员之刀来临时，一切都来不及了。
这个时代不适合创业？
王志东，前新浪首席执行官，曾成功为新浪融资6000美元，2001年从新浪离职，同年年底创建北京点击科技至今，再次成功大手笔融资成为职场焦点；陆华强（原创维、高路华高级经理人）2002年离开高路华创办上海人众电器（集团）有限公司；王辉耀放弃外企副总裁的职位选择创建加拿大亚加国际集团公司和美欧亚国际商务公司；贝恩管理顾问公司前中国总裁甄荣辉放弃每年千万元的收入与人合伙创办无忧工作网。这些创业故事还有很多，他们经常被人们提起，众多职业经理人下海创业事件似乎正在宣告着一种趋势：职业经理人正在告别“金领时代”，走向“创业时代”。
但是，他们的创业到今天有成功有失败，或碰到其它困难举步不前，其中，很大部分都以失败而告终，甚至是丢了夫人又折兵，最后不得不又回归职业经理人的老路。据发达国家创业数据统计：每年都有上百万家新企业诞生，35%的新企业在当年就失败了，活过5年的只有30%，生存10年的仅为10%。同时，导致创业失败的原因前三位分别是市场（27%）、管理（24%）和技术（12%）。中国创业数据统计结果也显示：中国创业企业的失败率高达70%以上。七成企业活不过一年，平均企业寿命不足3年。
尹传高认为：“职业经理人到老板是要经过一个大的跨越，当老板需要做来老板的资源,，很多职业经理人并不具备做老板的条件。”尹还总结出职业经理人创业失败主要几个因素：一是理念上有问题，二是项目本身是否适合自己做是个问题，三是商业模式不清晰，基础不牢固，四是定位能力，但这种能力有时并不具备，五是作为创业者结构性思维能力不足，大多数是市场导向，关系做完了，公司也就完了，事实上很多经理人创业并没有长远的规划，最后是现金流业务缺乏，使很多人就中途失败。
因此，尹认为，李一男重新回到华为，也是从创业到职业的回归。尹表示，职业经理人创业要成功，理念、目标、定位、资源或者能力，这四个方面缺一不可。特别是在资源方面，一是要有资本资源，创业除了最初的房租、工资、办公设备等的基本投入以外，还有最初的亏损时期的费用预算。足够的储备资金，才是保证公司能够顺利运作的前提。
二是要有产品资源，所选择的产品的市场定位是否准确，直接决定了公司的发展趋势，以及能够达到的规模程度。三是要有人脉资源，这直接关系到销售渠道，必须利用这些人脉资源逐步的打开市场，增加企业收益，使企业有更多的力量进行下一步的市场开拓和客户维护中来，逐步扩大企业规模。四是要有管理资源，熟知企业的运作方式和流程，懂得对人、财、物的管理，能够有效的维护企业的正常运转。具有很强的市场敏锐度、有全局统筹的能力、有承担风险的意识、有创新精神以及足够的应变能力。
当家还是管家的路径选择
据调查，我国个人创业取得成功的大致有三类人：一类是初中都没有毕业、想打工都没人要的人；二是走出大学校门不久就开始投身创业的；三是在职业生涯中陡然发生了意外变故，不得不改弦更张的。这样的结果让那些不甘于一辈子为人打工，总希望有朝一日自己能当老板的职业经理人甚为愕然。
尹传高认为：“很多职业经理人都在创业和职业中摇摆，究竟是做别人的管家，还是自己当家作主，一直是一个费思量的问题。”
北京精锐纵横培训中心总经理张会亭也很认同这个观点，他说：“不同的人，职业路径也不同。作为高级职业经理人大多都是长期在有一定规模的公司供职，这些公司其公司治理主要是靠完善的科层制度进行的，他们习惯于按部就班，而且对企业的决策并不负最终的责任。他们的价值取向倾向于：个人性格上，绅士清高、孤芳自赏；事业追求上，偏理想化，好高骛远；公司治理上偏重官僚机构、规范治理、按部就班、四平八稳；收入分配上，按劳取酬、有限风险。那么，这些人去创业也会带有这种价值取向，显然，这些是不适合创业的。同样，一些没有多少文化的老板，你叫他规规矩矩地按公司规定办事，他可能也做得很难受。”
顺德东菱凯琴集团国内营销公司总经理沈关学也向本报记者坦言：“与其做一个几百元规模的小老板，倒不如在一个大型的规模化的集团企业任职更能发挥自我的价值。”
曾经是安徽大学经济管理学院教授李洪峰，1995年挂职于合肥荣事达集团担任营销副总裁期间，一口气制造了“和商精神”、“自律宣言”等轰动全国的策划案，率领荣事达获得连续四年全国洗衣机分销量第一的业绩。据说，李洪峰在荣事达的鼎盛时期，掌管营销、财务、外宣等要职，只在一人之下众人之上，俨然将是陈荣珍的衣钵传人。但由于资本意志，他2000年后离开荣事达，信心十足地“跳进民企探究竟”，空降广东万和。一年之后，因双方磨合不力，2001年夏天，悄然而退，自创了一家管理咨询公司。从管家的成为当家的，但之后多久，李洪峰又跳槽到中山长青集团做燃气具事业部总经理，做起管家来了。2006年，李再次离开企业。有评论指出，或许正是这种书生意气使他总是难以融入企业中，但其又放不下知识分子的自尊去谋利，因此，他没有成为早就先富起来了的人。
所以，面临当家和管家的选择时，张会亭建议，要做好职业生涯规划。每个人都有自己的职业性格和职业倾向性，这些是个人职业选择和发展的主要决定性因素。创业者需要特殊个人特性，包括冒险气质、管理气质等等，这些因素需要科学分析理性判断，没有基本人本特质的支持，创业从一开始就是个错误。在此基础之上，结合职业生涯规划，在创业历程中不断“给养”，提升自身竞争力。
张幽黙地说道：“职业经理人要创业成功需发扬‘三不怕’精神，不怕死、不怕赔、不怕离婚，因为创业失败可能会导致整个家庭的生活陷入窘境。”
原载于《赢周刊》
