爱华网【前 言】
一月前，笔者偶然接到了《销售与市场》杂志陈思廷编辑的一则约稿函，希望笔者就“经销商上新品”为核心课题，撰写一篇案例型和实用性的文章。针对主题，编辑老师还给出了详细的主题范围和框架，其中具体“专题立意”内容要求和提示如下：
1、经销商上新品成功，意味着更多的销售，更多的利润，以及企业的发展壮大。
2、但在一个商品供大于求的时期，商品越丰富，品类越细分，经销商选择新产品的难度就越大。厂家千篇一律的招商手册，毫无差异的招商条件，常常令经销商眼花缭乱，无所适从。于是，经销商选择新品的只好看哪个厂家给的支持更多，服务更好。但这些口头承诺、纸上锦绣，根本无法当场衡量。
3、与此同时，经销商在选择过程中忽略了自己对新产品的经营能力，或者忽略了零售商对新产品的认可度，最终导致新品经营失败。走马灯似地找产品，走马灯似地换产品，成了经销商选择新品中最常见的一种现象。更糟糕的是，无休止地选择新产品，消耗了经销商大量的有效资源。
4、优秀的厂家已经开始注意到这个现象，因为经销商这种随意的选择，常常折了那些好产品的寿命。尽管新产品的整体成活率并不高，但哪个厂家都不希望早死的那个是自己的产品。其实，对于经销商也一样，他们同样不希望自己选择的新产品还没赚钱就提前夭折。
认真阅读完上述主题立意的内容提示后，面对目前色彩斑斓的新品孵化现象，笔者陷入了沉重而懵懂的思考。
首先，站在生产商的角度，不难看出企业研发、推出新产品一般情况下主要基于以下五个方面的综合考虑：一则，通过增加和丰富产品线，增进消费者选择的机会，从而确保产品竞争优势；二则，通过产品的改良、升级、增强附加值，促进提升现有产品的销量规模；三则，通过进入新的市场领域，寻求业务增量、缓释成本，从而降低市场经营风险；四则，通过投入新产品，减少固定成本和变动成本的损失，从而改善企业盈利状况；五则，通过开发和满足潜在的市场需求，有效填补细分市场的空缺。
纵观目前国内快速消费品行业主流的、常规的业务操作模式主要包括三种：即直营制、经销制和包销制（代理制）。依据国内目前的业内现状格局以及针对新品上市工作的需要，经销制和包销制在实操的过程中应用较为广泛。一方面经销制和包销制在现阶段至所以被大部分企业所广泛采用，借以有效互补、共同渗透完成新品牌的市场导入，从而达到市场快速规模扩张的目标；另一方面从专业技术角度和发展的眼光审视，经销制和包销制为很多本土中小型经销商（渠道商）的发展和壮大提供了契机。
以遴选新品为课题背景，研习生产商和经销商之间心照不宣的微妙关系，就显得非常重要了。故在此对于生产商终端直控形式的直营制暂不做讨论，下面就让我们共同解读并分析一下、在品牌经销制和品牌包销制两种模式下厂商之间的危机病症以及化解方法。
【品牌经销制模式】
貌似神离，都是自负惹的祸
在新品合作在商谈阶段时，基于新产品的意向建立和项目合作，厂商之间在谈判阶段往往凭借的是各自的经验，对于准产品的市场调研以及目标定位的概念淡化，生产商一再美化和勾勒美好的远景，经销商则往往仅仅注重产品外包装和市场支持以及结算价格政策等等。由于忽视了前期对准产品在渠道、终端和消费者的三级调研和测试，经常到最后，这些问题的并发症就会一股脑的暴露出来，即而灼烧、考验着双方的心里承受力和忍耐程度。双方各自基于自身的阶段性考虑，隐忍不发、草率的新产品立项并合作，则往往导致匆匆的散场。
再者，在新产品招商的过程中，由于生产商前期准备工作不足，对于目标市场缺乏了解，闭门造车形成的招商政策往往不具备说服力、容易失真。最为典型的就是很多生产商非常看重经销商的首批进货额度，动辄首批100万元、80万元，迄知经销商每天都在被诸多生产商谈判经理在教育和熏陶，久而久之、见的多了，最不却的就是理智和平常心，所以正当生产商谈判经理谈的兴起、渐入佳境，就会猝不及防、招致经销商温柔一刀――“请给我一个首款100万元的理由，只要你清楚告诉我、区域市场‘饱和终端’的首批沉货量，并承诺首批100万元的产品能多长时间在终端销售完毕，否则就很难不让我产生质疑，厂家渠道融资、变相库存转移的伎俩和把戏。”
倘若是新厂家、新业务、新品牌的生产商在洽谈新品合作时，还经常被冷眼嘲讽，“在这个市场上，我做不来，相信别人也不敢接你的产品”、“新产品凭什么还要现款现货，就是赊销铺底我还担心占仓库”、“因为你是新厂家、新品牌，所以我们最好的合作方式就是货到付款”、“ 因为你是新业务、新品牌，防止你的商业合作信用，将首批货款打到当地的广告公司的帐上是我的合作底线”。
有时候，即便是双方已经确立了新品合作关系，但是在磨合期内难免还会产生各种迹象的“晕车效应”，一则，由于前期对于产品推广计划、网络覆盖、渠道分销等技术性问题存有争议；二则，由于对于厂商和经销商的权责界定和划分问题的认识产生差异和分歧，引发纠葛；三则，厂商之间时常会由于经销商库存过大、库存商品的分销速度以及是否全品项分销引发争执；四则，面对翻单订货要求，经销商的不配合导致大家的不愉快；五则，厂商之间对于市场投入的关键性、主导性决策以及不同意见，导致不必要的擦枪走火；六则，没有建立起日常必要的沟通机制，各自为政，一出现问题，就只会导致彼此间的相互指责和抱怨。
“晕车效应”是很多厂商之间在携手合作初期都会面临的考验，关键是看双方的心态，如何采取有效的方法积极应对，而不是一味的指责和抱怨，更不能站在各自的角度去孤芳自赏，暗自里厂家会觉得：“反正经销商已经打款合作了，不相信你不服管教，市场决策就是我们厂家的事情，向你通报已经是出于礼貌的考虑。”而经销商则认为：“反正你已经进行市场投入了，你没有选择，否则就会功亏一篑。产品是你厂家的，不相信你会拿这个市场开玩笑，市场做夹生了，你厂家还是要最后兜底的。”
像这样各自抱着自以为是的心理、傲慢的心态去进行沟通和协商，岂能协商出结果，又怎么会沟通出生产力来。
危机化解，也是经销商管理
在新产品招商的过程中，由于生产商准备工作不足，对于目标市场缺乏了解、闭门造车，形成的招商政策往往很容易失真、变形，从而才会被经销商抛出的“一个理由＋饱和终端沉货量”的炮弹所击垮。
为了运筹帷幄、掌控全局，生产商在进行新产品导市之前，务必要对目标市场的特性、竞争环境进行深入调研和分析，只有进行过三级调研后拿出的市场政策和推广计划才具有实战意义。除此以外，防止谈判现场的尴尬，所以还要积极换位思考，站在经销商的角度，去进行评估新产品项目时最有可能提出的异议，比如如何应对经销商非常主观的直观判断，又如何化解经销商对于新产品、新业务、新品牌的疑虑，以及当经销商直指死穴――“厂家有无成熟的样板市场或是模版可供参照。”面对这样的质疑，切不可鱼目混珠，海阔天空、随口应和，否则，很有可能搬石头砸自己的脚。因为，谈判桌前是容不得半点虚假的，不诚信的合作伙伴是生意人最为忌讳的。
很多厂商之间合作以后的危机以及失败，在很大程度上是由于在三个方面的意识缺失，主要包括：一则，经销合同签署的不规范；二则，厂商之间的权责界定和责任划分；三则沟通机制的建立与维护。
首先，谈及经销合同签署的问题，一纸合约往往看上去异常规范和严整，但是笔者10余年的经验告诉我，洋洋洒洒的合约文本，实质上在谈判的过程中需要把握的主要内容无非两个部分：其一，核心条款，诸如全年任务量、首批进货量、铺底货指标、帐期支持、退换货指标、广告投入（具体广告计划、广告形式、广告总量）、终端投入（计划、额度和形式）、促销投入（计划、额度和形式）、销售奖励支持；其二，形式条款，诸如授权区域范围、品项单价、交货周期、市场管理与保护、合约时效、违约责任、诉讼方式以及其他约定事项等等方面。
再者，提及厂商之间的权责界定和责任划分，也是非常关键的。在传统意义上，生产商负责品牌管理、市场推广、渠道策略、终端促销以及地面推广作业等营销领域的管理工作；经销商则仅限于渠道配给、处理订单、送货结款等繁杂层面的具体工作。
诚然，无规矩不成方圆，规矩还是要设定的，对于厂商之间的基本权责以及协约条款事项，建议将协议内容以补充附件的形式形成书面格式，并作为原合同的附件资料，从而减少枝节纠葛、保证双方的即期利益。
但是，传统意义上的厂商之间的责任分工、已经明显不具备与时具进的时代内涵，要充分形成合作领域的优势互补，就必须打破陈规旧习，只有经销商得到尊重、充分参与进来，才会自动自发地将沉淀资源拿出来无偿分享。所以，时下在新产品导市的背景下，一定要敢于突破、提升经销商的“规格待遇”，明确生产商需要的不是库房和物流配送公司，品牌的成功和失败关系到彼此的荣辱和命运。
三则，建立和维护良好的沟通机制是非常有必要的，往往可以帮助双方取得事半功倍的效果，有如定期召开业务联席例会、公布各项营业指标数据、征求各项预期预算投入和项目的执行计划，定期对于双方在业务配合上存在的问题进行检讨并及时给予纠正。建立和完善双方的报表和数据的信息传递机制，将有利于增强透明度、强化各项作业的规范性，从而促使工作效率的根本性提升。
综上所述，只有厂商之间真正建立起“唇齿相依、荣辱与共、不讲理由、只找方法”的责任机制，相信才会踏入愉快作业的快车道。
【品牌包销制模式】
抚养权的纠葛，注定危机四伏
眼下，翻开各类招商平面媒体广告，琳琅满目的招商信息、满目疮痍的“点金戏法”，还在孜孜不倦的“娱乐”着包销商和受众的眼球，由于市场运行的不规范以及很多厂家恶意进行市场的随意透支，造成了目前厂家好女难觅好人家，包销商则抱怨生产商没有服务和市场支持的背景下，更多的困扰就是厂家短线交易眼光和唯货款意识。
由于亲生、领养的纠葛而最终导致的抚养权纷争的案例，长期以来都活跃在人们的视线中。下面笔者就带领大家共同走进两个真实的案例，相信大家会对新品投放市场锁定包销制时，会有萌生更多的考虑。
案例1：
2004年北京某化妆品公司推出系列功效化妆品进行全国范围招商，招商讯息一经发布，福建市场的包销权争夺最为激烈，正当很多传统的地级代理商就产品定位、市场支持和代理政策等问题同厂家进行反复磋商和沟通时，很快有一位非业内人士的福州老板很快经过两次沟通后，当确认厂家的产品功效没有问题，全面了解了厂家的产品推广计划，进行资金测算后，就表示要确定合作意向，厂家招商经理正在为福建市场的包销权问的人多，买的人少而发愁，一听有人主动愿意签约并按时打款，就喜滋滋的和福建老板签订了代理合同，随后，福建老板按照要求交纳了10万元的市场保证金，很快又打了20万元的首批进货款，就这样福建市场成为了该公司的第一笔进项（货款），次月厂家招商经理也领到了自己的业绩提成。
在随后的时间里，包销商从租赁写字楼、装修办公室、组建销售团队，再到市场铺货进行终端销售，期间厂商之间基本没有紧密的联系，除了月末偶而问及市场销售情况和库存产品数量以及是否需要继续订货。而包销商和厂家的沟通和交流也多是停留在，到货产品装箱不够、残损补偿、促销物料以及高开税票等方面事项。
就这样沉寂了大约半年时间，终于当厂家开始一再催促和要求包销商翻单订货时，双方的争执瞬间爆发，包销商抱怨库存产品还有15万元之多、怎么能订货，产品一直销售不理想、市场反映不乐观、厂家的支持不到位、库存压力大、资金占用严重以及投资持续亏损等等一系列问题。
当矛盾和冲突愈演愈烈的同时，厂家营销总监只好出面进行化解时，迄知福建包销商则态度更加强硬、要求厂家必须要给予市场广告支持，当厂家营销总监说明福建市场属于底价包销市场，厂家已经没有利润空间，不可能再给予其他支持的时候，当福建包销商的退货退款、停止合作以及索要市场保证金的要求被一一驳回后，福建包销商则准备要开始折价抛货，厂家迫于形势、最后没有其他更好的办法，只好同意达成以双方共同快速消化福建市场库存商品为内容的最终协议，这也标志着一场“闹剧”终于曲终人散、宣告收场了。
案例2：
2003年，由于肠清茶在全国市场持续火爆的销售局面，广东一代理商经过朋友介绍和推荐，很快也签约包销了一家陕西保健品公司推出的新产品“肠轻松茶”在华南市场的销售业务。
合作之处，广东代理商按照双方的约定，一次性的付给厂家100件的首款，并为新产品项目设立了新办事处、组建了全新的销售队伍。而后，代理商团队作风顽强、立足于终端、促销先行，广告再跟上的市场策略，为保证各地市场的规模效应，代理商果断采取市场快速预热，不惜投入在不到一个月的时间里拿到了各地市场40%的终端付费陈列和促销排期，在精耕终端、狠抓促销点建设和提升的同时，带有市场测试效用的平面广告有如泄洪般的开始在目标市场进行投放。
效果果然不同反响，很短的时间内，产品在重点终端的销售捷报一度频传、局面日趋好转，正当有效扼制住了几轮第一竞品、主要竞品群的终端和促销反击的时候，传来了另外一个好消息，那就是渠道的开发和拓展工作，终于有了突破性的进展，有几家犹豫不决的意向性经销商终于表示同意接受代理商的经销政策、愿意进行签约合作。
就在这时，突然终端祸起，有一天拜访终端的业务代表突然打电话回来汇报，说药房终端已经卖断货了，但是却已经从别处低价补过货了，经过双方确认该低价产品为正品后，再与该药房负责人进行沟通知道，该药房此次的进货价格比代理商的供货价格低了2倍。
随即，代理商就该情况紧急质询生产商，生产商开始推脱不知情，最后没有办法只得承认――“货是厂家发出的，已经发到货50件，还有100件在路上。”
此后，情况不断升级恶化，代理商一面应对终端的纠葛，一面继续同生产商进行周旋，谁知厂家居然讲“这个产品就是要跟风赚快钱的，产品只能快进快出，做渠道批发要比做终端来的快”、“这个产品就算死掉了，没有关系，厂家接下来的新产品会源源不断的推出”，随即更提出了――“代理商只要再订货100件，并保证接下来每月进货订单不少于50件”的要求……
就在此时，终端纷纷要求降低供货价格、否则就放弃从代理商处进货。这样过了不到一周时间，出现在同一条街上的终端零售价格变得五花八门、景致斑斓，价格体系的防线彻底从内部决裂了……
最后，代理商痛定思痛之余，只好下达了低于当前供货结算价1元的倾销指令，代理商出局了，厂家多赚了150件货款，但是则是以损失和牺牲整个华南成片的市场为代价的。
周瑜顾曲，摆脱产权迷离
从上面两个实例，我们转换不同的视角都萌生异样的感触，比如对于第一个案例中，会有感于厂家筛选包销商竟然会如此草率和随性，又会折服于包销商遴选新产品、新项目亦是如此大而化之。再如第二个案例中，不解厂家又是如此的背信弃义、始乱终弃的作为，受到不公正待遇的包销商又是那么的无辜和无助。
在这里，还是非常有必要重新提起“周瑜顾曲”这则典故，讲的是三国周瑜的故事，有一日当他在饮酒的时候，琴师在扶琴、弹奏的时候出现了一点点瑕疵和纰漏，由于周瑜平日里音乐素养和造诣非常高，所以醉酒中的周瑜还是马上回头窥视了一眼琴师，虽然没有做声但是仅这一回头，其中的意境已经不言而喻了。
透过周瑜顾曲的典故我们不难明白，只有具备专业水准的修为，才可洞察细微、控制细节。
研习两则案例，虽然最后的结果都是以合作失利、导致新品项目上马失败而曲终人散。但是，其中的共性还是有两点，一则，厂商之间对于产品包销、代理的目的效应都缺乏清晰的定位和冷静的认知；二则，包销制模式自身的先天缺陷――抚养权的纷争，决定了产品的市场生命周期不会乐观。
首先，透析两个案例，至所以说厂商之间对于产品包销、代理的目的效应都缺乏清晰的定位和冷静。一则聚焦包销商，发现包销商在遴选新产品的时候，主要精力都放在了产品的包装、产品功效、市场政策以及市场保护等环节，对于生产商的背景实力、营销策略、品牌建设以及行业资信都无暇顾及，所以每当在市场操作、市场培育的过程中出现裂痕和其他变数，就会变得矫情无力、没有了最基本的应对措施和方法，更无法接受生产厂家“一女二嫁”的惨痛事实和打击。二则放眼生产商，面对新产品的品牌包销代理制，更多的是忽视了包销商的渠道和终端资源，往往只看重包销商的首单回款和持续性渠道套现，在新产品的市场开发和拓展的过程中，没有了主导和参与意识，完全充当了足球场上巡边员的角色，久而久之由于无法参与到市场的有序管理和市场督导，渐渐地就开始担心被不断边缘化，即而引发的纷争势必导致双方合作的破裂。
二则，揭示包销制模式自身的先天缺陷――抚养权的纷争，必将导致产品的市场生命周期不会乐观。这是因为，如果将新产品比作刚刚出生的婴儿，生产商作为婴儿的“亲生父母”要选择将婴儿过继给作为“养父养母”的包销商，包销商心里又何尝不知道孩子不是亲生的、没有血缘关系，迟早有一天会被别人抱回去的，所以双方的难言之隐、隐忍不发藏在心里，形成了彼此的心理芥蒂，又怎能全心全意把孩子养好呢！
历数近年来国内日化行业的“丁家宜”、“可采”都是在包销制模式下成长起来的品牌典范，但是，由于厂商上下游之间的长期分歧，最终都还是没有逃脱“抚养权”魔咒的禁锢，愈演愈烈的矛盾、纷争，导致厂商之间合作的决裂。
综上，生产商和包销商至所以接受了品牌托管、包销代理的模式，那就应该遵循最起码的游戏规则。在一定意义上讲，新产品采用品牌包销制模式运行，厂商之间彼此心照不宣，因为大家都明白生产商从资本实力和市场推广能力两个方面至少有一个方面是缺失的，所以才会选择“过继”，但是，厂商之间既然选择了同舟共济，生产商应该坚持诚信、珍视商誉，充分调动和挖掘包销商的潜能和资源，激发协作分工的最佳效应。包销商也不应该动不动重复呐喊着自己的誓言――“市场是我做的，我就这水平……”、“你厂家有本事可以自己来做市场呀，又何必来找我合作……”所以，厂商之间只有确立了阶段性共同发展的目标，互相提升、相互促进，才有可能维持相对稳定的营销盘面，探寻更大的业务增量以及市场空间。
再次置身顾曲，曲有缺误，瑜必知之，知之必顾，说明周瑜追求完美、敏感细腻，喝醉酒还能够究错顾曲，证明周瑜已经达到了本能条件反射的极高境界了。
最后，借周瑜顾曲寄予厂商，相信彼此一定会“顾”出更精深的感悟来。
