爱华网【背 景】
随着法国家乐福、泰国易初莲花和德国麦德龙等国际零售业巨头在内地大肆扩张的严峻形势下，李嘉诚旗下的屈臣氏个人护理用品商店在内地的圈地运动也开始紧急、高调提速。
屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店（以下简称屈臣氏），屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了700余种自有品牌产品。屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7300间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。
2006年6月6日，随着屈臣氏在广州花都新店的开张，这标志着屈臣氏在亚洲的门店总数达到了1400家，在中国大陆的门店总数已经突破200家了。
此外，仅2006年6月份屈臣氏中国公司已经在内地开设了16家新店，为保证其后能以每4天输出一家新店的速度，屈臣氏今年在内地将投资2亿元人民币，确保在2006年底之前达到280家的直营店铺。
2006年6月9日，国内某著名化妆品杂志驻广州记者对笔者进行了一次以“外资品牌领航本土美妆业和个人护理用品业市场风向标”为主题的专访。
2006年7月，笔者拙作《屈臣氏，何以成为国内个人护理用品业逆风中的旗帜》一文，竞相在国内知名专业营销和财经杂志以及主流营销网站上发表。在此之后的两个月，来自全国各地的电话和邮件纷纷接踵而来、应接不暇，着实令笔者受宠若惊。
读者的来件和来电中，普遍想了解和最最关心的内容主要包括四个方面的问题：一则，屈臣氏的加盟程序和加盟条件；二则，拷贝或是复制屈臣氏模式的可行性和可操作性；三则，屈臣氏在未来发展的前景；四则，屈臣氏的盈利能力和空间。当然，在这其中询问第一个问题的读者还是占了至少50%以上，这个数据还是让笔者有些懵懂和不解。
面对众多临渊羡鱼者的身形，仓促之余，笔者觉得有必要再次带领读者朋友对屈臣氏有一个更加准确和全面的了解和认识，以求冰释退而结网者的激情。
【本土化进程中的屈臣氏】
1989年4月，屈臣氏在北京开设内地第一家店。此后的l6年，屈臣氏一直是“闲庭信步”般的发展模式。屈臣氏在进入中国市场的17年以来，屈臣氏一直秉承着其“健康”、“美态”“欢乐”的经营理念，致力研究并满足消费者的需求。“最幸福的消费者造就最好的零售商家”，这是屈臣氏作为零售商的成功信条。但是，最近一段时间，却“大步流星”似的开始了“大跃进”式的“圈地”运动。
根据屈臣氏的发展计划，2005年屈臣氏在中国大陆着重于巩固原有的市场地位，在已进入的28个城市进行了快速扩张，其中北京的店铺总数达到了30间，上海的店铺总数达到了40间，广州的店铺总数也达到了35间。与此同时，今年屈臣氏的自有品牌品种将由550种增加到700种。屈臣氏中国公司还要新建物流中心，扩大或升级原有的物流中心以便为未来的发展奠定坚实的基础。2006年，屈臣氏在中国本土的发展战略将迅速向二线城市渗透，积极确保到2010年，屈臣氏在中国的店铺数将达到l000家的规模。
中国屈臣氏公司从2004年推出低价策略以来，屈臣氏不断深入挖掘目标消费群体广泛喜好，以及具有价格竞争优势的时尚个人护理系列产品，并在此基础上不断调整低价产品的组合，以迎合更多新、老顾客的广泛需求。经过了近两年的发展与升级，2006年屈臣氏更以“出位”、自信的低价保证----“买贵了，半价退还”与消费者一同庆祝屈臣氏中国第200家店的开业。与此同时，屈臣氏还把低价保证的对象范围史无前例的放大到店内1300多种产品（不算屈臣氏自有品牌），可见屈臣氏运用低价策略参与市场竞争的手段和决心。
随着国内个人护理用品业整体市场的蓬勃发展和壮大，本土品牌的持续崛起、国际品牌和优质资本的不断注入，高竞争壁垒的神话已经被彻底打破了。本土化进程中的屈臣氏，境况甚为微妙，屈臣氏一方面誓将其在台湾和香港屡试不爽的低价策略进行到底；另一方面还在继续凭借着几招看似光鲜的“促销戏法”、娱乐着广大女性顾客的消费观念。
回眸在本土化进程中跋涉17载的屈臣氏，不禁却要扼腕叹息了。原因在于，17年的积淀换来的却唯有主题式的店铺消费氛围――店内除了琳琅满目的“折后商品”和在收银台处醒目提示的“限制换购”讯息。17年的营销居然还没有形成任何针对新、老顾客“价值管理”而设置的积分管理措施的（或最基本的消费者会员卡），也许中国屈臣氏公司高层觉得确实是没有战术布控的必要了。
如果再看看屈臣氏于去年才开通的企业官网，尴尬漠视之余，自然就会理解和原谅屈臣氏，为什么对于“直复式营销”和“客户关系营销”相关联基本应用技术的无视和冷漠。
侧目相对，慎观本土化进程中的屈臣氏，一方面感叹她哗众取宠的巨人扮相，更观止于她的蹩脚印痕，因为她窘相斑斓、忧扰不暇。
【窘相一、人才的瓶颈】
2005年，在中国全面开放零售业市场后，零售业面临着前所未有的激烈竞争，在连番的价格战，服务战后，一场人才争夺战悄然揭幕，范围覆盖市场、物流、采购到运营等多个范畴都面临着人才的挑战。在财富论坛期间，不少世界500强企业异口同声地表示，目前在中国的扩展所面临的最主要的问题并非资金，而是人才。
在2005年一年间，全球50家最大的商贸零售企业中已有近30家进入中国，涉及百货、医药、家电、建材、超市等多个领域，沃尔玛、家乐福、易初莲花、麦德龙、百安居、苏宁、国美、复星医药等零售巨头都处于“常聘”和“长聘”状态。人才的引进、人才的培养以及人才输送，已经成为了各零售企业人力资源部门的核心工作。
事实上，屈臣氏内地快速拓展计划早已浮出水面，但却并非一帆风顺。2004年屈臣氏抛出了到2010年内地开店1000家的计划，但实施头一年就遭遇巨大挑战。按原计划，屈臣氏的内地门店规模截止2005年年底就应达到200家，但是由于屈臣氏遭遇了选址等一系列客观难题。针对这个问题，屈臣氏已经在全国范围招募了40名选址经理，力图确保2006年的快速扩张计划。此外，屈臣氏今年还计划投入6000万元增强IT作业系统，并在北京、上海和广州设立3个培训中心，计划招募1400名新员工。
国际HR专家就曾指出，“市场的竞争就是品牌的竞争，品牌的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是人才的竞争。”此前，易初莲花总部人力资源负责人就明确表示，各零售企业普遍感觉最为紧缺的就是优秀的采购和营运管理人员。因为采购经理需要有本科以上学历，英语6级以上，至少5年以上相关行业工作经验，熟悉相关品类货品的采购流程以及供应商资源，在操作上能保证采购体系的有序运作，避免大量成品变成库存沉淀，减少库存占压资金。区域经理则需要负责各个区域业务拓展，制定各地门店的扩张计划，选择合作伙伴，制定区域发展规划等等。一般强调有10年以上商贸零售业工作经验。这两类高端人才可谓奇缺。
但是，随着屈臣氏中国本土化进程的加快，人力资源系统的链条还是最容易、也是会最早发生断裂的环节，因为迄今为止，中国屈臣氏公司人力资源的主要缺口远不止选址经理，有急需引进对接和应对供应商的采购主任/采购助理，有待招募的肩负屈臣氏自有品牌开发的采购主管，和尚待充实的负责屈臣氏宣传和推广的市场部干部，还有负责各地门店运行和店铺管理的区域经理，以及大批优秀的店铺经理和储备干部队伍。
屈臣氏一直高调畅想人才引进计划，但是看看百度里的“屈臣氏贴吧”就知道是多么可怕和恐惧，很多在屈臣氏履职的底层员工的积怨有多么强烈：围城中有的人抱怨薪资微薄、感叹个人发展无望，迷茫中有些人在抱怨管理的真空和制度的缺失，更有当事人在历数管理干部如何倒行逆施、盘剥员工、胡作非为，矛盾和斗争在发酵的同时引发了危机并导致了管理的动荡，久而久之，员工的抱怨就形成了今天的积怨……
以前经常听到在屈臣氏同岗不同酬的传闻，甚至内部提升的店铺经理还要比从外埠新招聘的店铺经理的薪资水平要低一大截。屈臣氏一面在对员工灌输着企业文化，事业留人、发展留人的幌子也在一次次地被彻底撕破，袅览从见习主管→店铺主管→副店经理→店铺经理→区域主管→区域经理，放眼屈臣氏业务系统森严的晋级阶梯，底层员工都明白不想当将军的士兵不是好士兵的道理，但是在屈臣氏业务管理系统内，似乎还没有那一位普通员工、基层干部得到了个人发展和事业升迁。
基层团队没有了事业发展的目标，彼此间个人意识和意志信念以及价值观就会扭曲，在笔者的记忆里，每每到各地出差，只要有时间就会例行对当地屈臣氏进行实地巡访，记忆中最难忘的不是屈臣氏基层团队如何辛苦，相反屈臣氏基层员工对于探听内幕消息和上层新闻的嗜好却给笔者留下了深刻的印象，以及言不由衷地对于其他地区屈臣氏员工的“嘘寒问暖”。当然最多的还是牢骚、对于屈臣氏制度的抱怨、以及大批中层干部的不作为……
面对200家门店的生意规模，在企业文化和人力资源以及内部管理方面都折射出“金玉其外、败絮其中”的影像，又怎能设想生意发展到1000家以后呢？！
也许，这些还不足以完全断定，屈臣氏在人力资源开发和培养方面的痼疾，但是它至少从一个侧面足以印证――今天屈臣氏的肌体健康和免疫力状况、令人堪忧，她有待于刮骨疗伤、驱除病灶。
【窘相二、选址的尴尬】
翻开各零售巨头的圈地计划，屈臣氏计划到2010年开店1000家，家乐福总部计划2007年底在中国设立100家分店，苏宁电器全国平均2.2天开一家分店……
由于屈臣氏此前在选址的问题上栽过跟头、吃过亏，所以此番屈臣氏在向全国发起新一轮店铺拓展计划时，就尝试调整了新开店铺的选址策略，屈臣氏在向二线城市全面渗透的同时，将权衡商业区与住宅区的发展机会，力求在2010年店铺覆盖全国110个城市。
以往屈臣氏只立足于国内大中型城市，根据自己的目标客户流动水平来指导选址策略，一直以来，屈臣氏认为最繁华的地段是屈臣氏的首选；次之是有大量客流的街道或是大商场、机场、以及A级写字楼。
但是，如果对比一下在选址问题上堪称楷模（成功率100%）的肯德基，就会发现屈臣氏在选址策略上是何等的稚嫩。肯德基在选址问题上坚持的一贯策略包括三个方面：一则，商圈的划分与选择，通过划分目标商圈再进行数据筛选最终选择有效商圈；二则，对于聚客点的测算与选择，首先确定目标商圈范围内最主要的聚客点的位置，再结合考虑人流的主流动线是否被竞争对手覆盖和拦截；三则，聚客点的选择影响商圈选择。
屈臣氏在圈地扩张计划推出后，选址工作重心下移、旨在全面渗透进入国内二线城市，这样以来，还很容易走两个极端，一则捉襟见肘，难免顾此失彼；二则邯郸学步，导致误入歧途。
除此之外，屈臣氏在新一轮新开店铺表现出的业绩不理想或是不景气局面，还有屈臣氏选址操作作业流程值得商榷，对比肯德基对快餐店选址却是非常严谨和慎重的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。所以创造了其在选址方面的神奇记录，也是肯德基的的核心竞争力之一。所以，屈臣氏若是还将固守自己原有的一套店址评估老套管理工具，坚持以租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表为条件反射原则进行作业，又怎能保证拿到有利的位置和优于对手的商铺呢？！
【窘相三、管理的危机】
现阶段，谈及零售业的综合管理，无可争议会首先聚焦于对于采购系统的作业管理，这也是目前国内大部分零售业巨头所面临的主要危机和课题考验。
笔者同屈臣氏打交道已经差不多快5个年头了，最大的感触就是屈臣氏有一道独特的风景线――屈臣氏在国内的各级采购干部清一色的白领丽人（而且每个人还都有着一个动听的英文名），每位俏佳人貌似弱不惊风，但是一旦动起手来丝毫不会羞涩，都是经过严格训练的“谈判专家”和“温柔杀手”，相信屈臣氏的各级采购干部一定有着自己独特的生存机理和心法。
零售业的贪污行为主要发生在采购和进店环节，缘于供应商对于零售商的采购流程：挑选商品、挑选供应商、谈判、签订合同、落实订单、交货以及货款结算，在屈臣氏系统内，由于屈臣氏赋予采购经理/采购主任的权力很大，相应的跟进监控措施又没有跟上，因此贪污腐化的行为在屈臣氏的采购环节层出不穷，也许应了中国那句古话――“靠山吃山、靠水吃水。”即便是这样在屈臣氏采购系统，采购干部队伍是“相当稳定”的，采购干部居然可以在一个岗位上“负责”5、6年，这在很多零售企业里是很难想像的。
在中国屈臣氏公司的业务管理系统中，各地终端门店的店铺经理实质上是没有什么真正权力的，在同供应商的业务沟通中，店铺经理最多行使的权力恐怕也仅限，对供应商驻店促销代表例行的考勤管理。但是屈臣氏系统的各级采购干部却不仅仅扮演着一个谈判者的角色，更是手执着商品定价、商品推广、商品促销、推广费用以及促销排期的权仗，直接决定着供应商进店商品的业务表现和经营状况。
除此之外，屈臣氏目前在管理层面遭遇的危机还包括：如何改善同供应商的合作关系；如何提升消费者的价值管理系统；如何进一步将企业文化根植基层，稳定基层执行团队；如何减低或是消除屈臣氏自有品牌同供应商畅销品之间的竞争内耗；如何进一步规范非主营业务收入的标准；如何强化对采购主任以及采购干部职业操守的监管力度。
近期，被媒体恶炒的屈臣氏“查包协议”――员工在进入公司前必须要签下“查包协议”（员工下班先要被查包），如同旧社会资本家工厂一般采取的卑劣管理手段，引发并直接上升至社会各界围绕着“侵权和人权”针对屈臣氏的口诛笔伐，而屈臣氏代表居然声称这是公司的制度规定、这是防盗需要。
据此，屈臣氏17年的“管理绩效”可见一斑，着实令人不敢恭维。
【窘相四、机制的僵化】
面对屈臣氏发起的扩张战略，不得不要再次审视屈臣氏的制度建设，现实中的的屈臣氏高层除了对于财务数据和财年报表的敏感之外，最关心的也许就是屈臣氏目前的圈地计划和自有品牌开发规划，历经了17年发展的屈臣氏，无疑是可以细分市场的表率和行业的领袖企业，但是当直面审视屈臣氏推行的是总部和区域集权化运营模式的时候，当听到消费者在屈臣氏店内进行产品质量和服务投诉的时候，当大批基层员工还在百度贴吧里喋喋不休、积怨发难的时候，再次面对系统多年营运周转的作业机制和管理制度，不知屈臣氏高层会作何感想……
即便如此，当还有大批志士呼喊着要踏进屈臣氏加盟连锁门槛的时候，屈臣氏的不作为更多地暴露了自身固执的禀性和傲慢的姿态。耳闻目然的这一切，皆起源于屈臣氏目标战略和发展以及管理机制的缺失，从而导致目标管理的失控和表象失真。
提到企业文化和采购制度建设，在探讨这个问题前，我们有必要比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异。在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。
谈及组织和系统内的机制建设，古人早已为我们做出了垂范：
明代大将戚继光经常靠“鸳鸯阵”取胜。所谓“鸳鸯阵法”，是两名盾牌兵并排在阵前，盾牌兵之后各有一名狼筅（兵器名）兵，二名手持长枪的士兵分列在盾牌兵的两旁，最后一排则是短刀兵。作战时，盾牌兵手持大盾牌低头向前挺进，如果听到击鼓前进的号令，却迟疑退缩，就以军法论斩，其余士兵紧随盾牌兵之后，双方正式交战时，狼筅兵负责保护盾牌兵，长枪兵负责支援狼筅兵，短刀兵负责支援长枪兵。一旦盾牌兵阵亡，那么盾牌兵之后的包括狼筅兵，长枪兵，短刀兵一律处斩。
透视这则故事，一方面强调团队单位成员在团队中的个人角色和独特的贡献，深入分析考虑技术性问题前提的同时，更强调的是组织纪律的严肃性；另一方面也揭示了祖辈早在几百年前就给予我们一个启示――良好竞争力皆是缘于周密的管理体系以及富有挑战性的作业运行考核机制。
【窘相五、自有品牌的茫生】
一直以来，屈臣氏自有品牌的衍生开发和店铺扩张计划，被认为是中国屈臣氏公司目前最主要的两项核心任务。
在过去两年中，屈臣氏自有品牌在中国的业务增长显著，并在商品的销售中占据了21%的市场份额。自有品牌的品种数量也由最初的约200个产品类别，迅速增长到目前的700多个，有利的增加和提升了屈臣氏的利润收益和边际贡献。
进一步深入研究屈臣氏自有品牌的市场策略，不难发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点，采取贴身跟进的策略，经过目标锁定、持续观察“假想敌”的上场表现后，特别是当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进。
过激的自有品牌孵化，必将导致屈臣氏的面临品牌的透支和危机，由于屈臣氏的所有自有品牌全部来自于珠三角和长三角地区的贴牌加工生产，除了其产品品质的质疑外，业界对于屈臣氏自有品牌的漠视主要体现在四个方面：一则，谁在控制产品的品质，谁又在跟进产品质量和负责监控生产现场管理；二则，细心的消费者看看屈臣氏自有品牌系列产品的背后授权生产厂家信息，就会不难发现，繁杂的厂家、无序的过程管理的品质很难让人放心；控制产品成本的同时，又如何让人相信产品的质量和品质呢！三则，屈臣氏在自有品牌产品的孵化过程中，将工作重点仅仅放在了外包装和低价策略上，相比对于产品内在品质和附加值的关注和投入可谓少之又少。四则，由于没有专业的产品技术研发团队，何来产品的内在附加值，同样的配方加上形式和香型的微弱区隔，就构成了屈臣氏的自有品牌系列产品的阵营，看来屈臣氏自有品牌产品同很多批发市场档口里OEM出来的产品一样，还是无法走出产品系列高度同质化竞争的固有格式。
据此，在笔者看来，“绣花枕头一包草”，琳琅满目的屈臣氏自有品牌系列产品，定义为屈臣氏一线畅销品的“仿生产品”或是“特价产品”还是比较准确的。
【窘相六、零供关系的坚冰】
回首往事，由于2004年普尔斯马特拖欠全国30多个城市的数万名供应商近8亿元货款、银行贷款10亿元，给整个产业链和社会带来了动荡的同时，更导致了零售业信用缺失的空前危机。
随之，“普马事件”爆发后，来自德国大型连锁卖场麦德龙的零售商品采购高级经理随即发作，“零售企业利润的50％以上都被采购偷走了！”
据称，普尔斯马特危机显示的只是零售业痼疾的冰山一角，目前采购腐败已经严重地威胁到零售业的健康发展。在相当程度上，零售企业微薄利润的波动甚至取决于对采购管理是否到位。
谈及零供关系，不可回避的要面对如下问题：顾客研究（包括：单品顾客研究、门店顾客研究、品类顾客研究、专项顾客研究）、新品规划、商品出样、分销陈列、促销活动、促销员管理、价格、地面终端广告、库存管理、物流配送、IT系统（电子数据交换、顾客数据收集、分析工具、竞争品类表现）、财务系统（电子对帐、结算、付款）、专业外包协作支持等。
原则上屈臣氏在每月5号前，会给各供应商出具上月的POS数据以及商品库存报告，但是很少有供应商能够按时分享到这些资源。相比之下，很多大型国际零售商都会给供应商设置一个数据信息账户，供应商可以根据需求定期进行数据检索，以便观察进销存和分销比指数以及评估促销活动效果。标准化的流程作业一方面利于零售商掌握这些数据资料、用于观察和对比供应商的业绩表现状况，另一方面也给供应商提供了便利和市场决策依据。
再者，屈臣氏同家乐福等诸多国际大卖场一样费用标准惊人，名目繁多。但是由于屈臣氏的总部采购集权效应，门店基本上没有任何权利，如何协调好同屈臣氏各主管采购负责人的关系，就变得格外重要，甚至关系到新产品的命运和老产品的即起销售达成。新产品进店谈判，不但会对屈臣氏的采购刮目相看，即便进场后，就连落实合同协议的具体内容也会辗转周折、费时费力。
在屈臣氏的供应商策略中，如何在合同谈判、品种选择时压制对手，如何在市场推广中获取更多的资源倾斜，有无前置条件的限制商品出样数量、出样质量，减少单方促销活动和驻店促销人员等阻击战术，已经变成了屈臣氏的内部实战教材和作战纲领。
由于销量是供应商和零售商都背负的最大的任务和指标压力。
现代渠道（商超门店）数量以每年44%的速度增加，而商品销售总额增长仅18%，也就是说，单店产出在以18%的速度下降。
促销活动的组织和跟进配合的针对性以及结果的有效性也是影响双方今后进一步合作的信心以及销售的提升。
供应商不了解零售商的运营规律，例如没有明晰屈臣氏总部和分部的权力分割以及界定，造成销售工作中产生很多无效劳动，影响销售提升。
没有沟通机制，沟通断层，不能形成良性的循环，也成为影响销售提升的因素。对供应商和零售商而言，实现既定目标，提升销量，并不是简单的一揽子买卖，而是持续不断地精耕细作。这就需要持续地沟通，但沟通却往往缺位。
因此，更好地理解零供关系，包括消除零供冲突、强化零供协作问题，有效落实精细合作的实操性技术与技巧把蛋糕做大，才是实现业绩提升、零供双方收益最大化的有效途径。
【窘相七、品牌企划的落差】
众所周知，如今国内的零售业可谓峰火四起，群雄逐鹿，本土品牌要发展，洋品牌也要进来分一杯羹。有效的采购，低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。面对激烈的竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，根据对亚洲各国市场多年的观察和分析，凭借百年行销经验发现：近年亚洲经济增长迅猛，人们对生活品质的要求越来越高。传统的销售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界，即通过对企业文化的认同产生对品牌的忠诚。
屈臣氏凭借着纵向截取目标消费群中的部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场。并一以贯之的以“健康、美态、欢乐”为经营理念，准确锁定18－35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与美容保健品的经营推广。
历数屈臣氏的成功轨迹，隐约间不难发现屈臣氏的成功关键在与她把握了四个方面的经营原则:一则，主题式的商超氛围；二则，专业化购销理念；三则，自有品牌战略；四则，终端促销的创新理念。
但是，回过头来再看看历经了17年发展的“零售巨人”今天的企业网站，难免令人瞋目结舌、匪夷所思。除了对于屈臣氏直白式的网站页面和后台系统配置以及内容结构处理的不屑之外，再有的就是屈臣氏将终端战场移植到企业网站的不解，更费解于屈臣氏将网站资源竟然变成了随意进行海报张贴的大黑板。在电子商务高速崛起的今天，不得不佩服屈臣氏对于目标消费群体心理的漠视，以及对市场消费趋势的“淡定”。
个人护理用品店是相知型的情感美丽产业，最重要的是人与人的有效互动；深耕通路与消费者两者的触媒，就是专业化的职业水准！
屈臣氏对于直复式营销和客户关系营销的偏废，造成了目前屈臣氏在市场企划领域对于目标顾客的价值链管理一片空白，没有办法如何区分新老顾客的生意贡献，对于持续锁定忠诚顾客的消费偏好更是无计可施。面对个人护理用品市场竞争的加剧，如何自动自发的加高自身的竞争壁垒，提高营销技术门槛、升级客户服务附加值等问题，将是屈臣氏接下来认真思考和亟待改进的问题。
【窘相八、目标战略的失重】
孙子兵法曰：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”
屈臣氏调整了开店计划的时间表、加快本土化的进程，还有一个很重要的原因就是：让屈臣氏不安的不仅是万宁本身，还有万宁背后的资本。与和记黄埔的背景相比，拥有万宁、7-11、惠康超市的香港牛奶公司也同样名声显赫，其属下控股公司美心集团与国际咖啡大王星巴克联合拓展的咖啡帝国也早已扎根中国。
屈臣氏与万宁、百佳超市与惠康超市，又是香港传统的两大劲敌，这已经不是两个单纯业态的较量，而是强势资本间的高端博弈。更何况，万宁是以独资的身份进入内地。
回想起上世纪80年代的可口可乐和百事可乐之争，在古兹维塔出任可口可乐全球CEO时，面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场占有率正在被百事可乐逐渐蚕食。可口可乐的管理者为此非常着急，古兹维塔手下的管理者纷纷主张将竞争的焦点放在如何针对百事可乐身上，只是计划如何让可口可乐一次增长0.1%的市场占有率。而古兹维塔经过思考，毅然地决定停止与百事可乐的这种正面竞争，而改与0.1%的成长不同的另类市场竞争的角逐。于是他派人进行了仔细的市场调查，然后他把调查结果展示给手下的那些管理者。美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是14盎司。可口可乐在其中有多少？答案是2盎司。古兹维塔说，“可口可乐需要在那块市场上提高占有率。我们的竞争对象不是可口可乐，而是要抢占市场剩余12盎司的水、茶、咖啡、牛奶以及果汁。当大家想要喝一点什么的时候，应该是去找可口可乐。”为了达到这个目的，可口可乐在每一个街头摆上自动售货机，销售量也因此节节上升，彻底地占领了液态食品市场，百事可乐从此再也追赶不上了。
相比屈臣氏在台湾和香港的发展历程，中国本土化进程中的屈臣氏难免置身于邯郸学步般的尴尬。迫于形势，屈臣氏中国公司的掌门人艾华顿先生不得不表示考虑中国屈臣氏要因地制宜，即中国屈臣氏公司也在考虑采用独资、合资两条腿走路的办法驾驭内地市场。
屈臣氏在中国本土的业务经过了17年的发展，初步建立了代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。当屈臣氏中国公司决定将选址开店和自有品牌开发作为当前两项主要任务，一方面增加了对于屈臣氏非主营业务收入的系统化考量；另一方面则积极调整了对各级员工在绩效考评中涉及自有品牌建设和生意发展内容的考评标准。正当屈臣氏为低价策略所形成的阶段性冲刺效应所感到自豪的时候，台湾康是美和香港万宁已经开始暗自发力了。
对于屈臣氏而言，康是美和万宁各是其在台湾和香港最直接的竞争对手。在内地市场，三家的争夺才刚刚开始。以台湾康是美为例，其所售商品中药品占40％,化妆品占35％,居家用品占25％。截至去年底，康是美在台湾已经有110家店，年度营业额为新台币29.5亿元，其中80％的顾客是女性消费者，目前已经成为台湾药妆店的第一品牌。
台湾康是美进入中国内地后，一举改变屈臣氏没有直接竞争对手的现状,同时也向国内的医药连锁店提出了庄严的挑战。药妆店在国外已经成为一种成熟的业态，其化妆品的销售甚至占到总销售额的40％至60％，而国内大多数药店还很少涉及销售化妆品，而一些打出药妆店招牌的也还仅停留在概念炒作阶段。
对于屈臣氏而言，康是美和万宁各是其在台湾和香港最直接的竞争对手。在内地市场，三家的争夺才刚刚开始。而在目标战略上的失重，主要还是因为对于谋势和谋子的决策错位，更没有深刻理解和参悟――“不战而屈人之兵，善之善者也；故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下伐城。”的谋局思想。
【小 结】
根据最新国内某专业财经媒体报道：7月12日，在家乐福中国南大区总部，一位采购人员意外的收到了来自上海总部的一封电子邮件。主要内容是，近两天上级审计部门人员将南下，从食品部、家电部等部门开始调查公司内部的贪污腐化问题。对存在质疑和不合理的项目问题，要求相关责任人给予解释。
这是一个明显的信号。现在家乐福对内部腐败问题的“严打行动”已经开始了，而一场更强劲的腐败风暴或许还在后面。风暴的旋风从总部采购部门将不断地深入到各地地方门店的各个环节。
该报道还披露，这次廉政行动和家乐福正在进行中的人事权和经营权的变动是相辅相成的。在经历了前期的超速开店扩张，以及暴露出来的管理漏洞之后，家乐福正试图寻找一种更完善、更有效的管理创新模式――既不失去单店作战的灵活性，又能从根本遏止腐化的毒瘤、剔除管理体制的弊端。
不知道屈臣氏中国公司的掌门人获悉后，是否会引起高度的重视和反思，动摇屈臣氏在本土化进程中的既定发展规划绝非易事，但是在屈臣氏中国本土化进程的引擎全面启动之际，回想一下10年前曾经指点江山的国内保健品巨人企业三株集团的辉煌发展历程，还是大有裨益的，时光岁月辗转，三株集团在经历了快速的积聚规模扩张之后，由于自身各方面短板效应的长期作用，以摧腐拉朽之势最终击垮了至今无人超越的三株健康航母。
嘣盘后的三株集团有如气悬游丝的重病老人。但是，三株集团总裁吴炳新深居简出、认真进行了长时间的总结和反思，力图蓄事而动、东山再起……
最后终于总结出了著名的“四强四弱原则”，即“强化效益控制、弱化规模扩张”、“强化两权分离、弱化强人管理”、“强化目标管理、弱化随机干预”、“强化人本管理、弱化私企意识”。
中国有句古话，一字千金。话虽不假，但是三株集团吴老板的这48个字，每一个字可都是价值连城啊！因为三株集团当时的年销售规模是80.5亿元，平均算下来每一个字接近交了1.7亿元的学费。
“四强四弱原则”现今已经搬到了教学课堂上，成为了MBA的教学案例，缘自“四强四弱原则”一方面真正揭示了企业超常规发展的玄机和命门；另一方面也帮助很多企业醍醐灌顶、指明了航向。
无论昔日的“三株”在今天看来是“革命先驱”还是“革命先烈”，笔者认为置身本土化进程中的“屈臣氏”，还是非常有必要认真了解一下三株集团的兴衰历程，或许只有这样才会正视这48个字真正的含金量。
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