爱华网2006年，中国家电连锁行业的发展让人感觉眼花缭乱、目不暇接。年初，美国家电连锁巨头百思买（Bustbuy）宣布进军中国市场并最终于5月斥资1.8亿美元收购了五星电器；紧接着持有永乐家电20%股权的摩根士丹利却开始狂抛永乐股票；未几，永乐宣布通过股权置换的方式与大中合并；6月，苏宁电器又以每股48元的价格增发2500万股，募集资金总额高达12亿元，号称年内要再开100家店，并暗示将迁都上海；7月，国美突然宣布以52.68亿元港币“股票＋现金”的形式并购永乐；两家合并后，在全国的门店数量总和将突破800家，年销售额预计高达800亿元。
显然，中国家电连锁的格局被打乱了，整个家电连锁行业弥漫着变革与不安。喧嚣背后，动作频频的家电连锁行业却面临着两个看似无法逾越的难题。
如何消化兼并与扩张带来的诸多问题
未来如果要用两个字来归纳2006年的中国家电连锁行业，我想一定是“兼并”。正是百思买（Bustbuy）和国美的分别收购行动彻底打乱了群雄割据的行业态势。
百思买兼并五星是一种典型的资本入主的模式。数据显示，2005年，五星电器旗下门店从50家扩大到136家，整个财年的营业额为近7亿美元，比上年增长超过50%。按照其发展目标，到2006年底，五星将力争实现门店数量达到260家。但是，前身是江苏五交化公司的五星电器能做到中国第四大家电连锁商已属不易，其匮乏的融资能力和传统的内部机制成为了制约发展的瓶颈。因此，百思买收购五星后，不仅提供了充裕的资金，还一举改变了五星的身份，并纳入百思买的全球采购系统中。
但是，我们应当看出，跨国兼并收购并非简单的收购一个新的品牌或拓展一些新的营销渠道。据McKinsey对跨国公司的收购业务的统计，大约有 61% 的业务失败；同样， Mercer Mgmt. & Business Week 对 150 项兼并和收购业务的分析后发现，整体上有超过 57% 的失败几率，其中包括 30% 的重大损失。惠普前 CEO 卡莉的下课，其根本原因是惠普和康柏的合并出现了重大问题，使惠普公司当年就损失了4亿美元的销售额和2.75亿美元的运营利润。同样， TCL 与阿尔卡特的手机合资公司也出现巨额亏损，当阿尔卡特宣布从合资公司中撤出时，双方都损失惨重。 李东生坦言：“……整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作， TCL 基本属于失控状态。”
因此，百思买兼并五星后，如何解决两个公司在企业文化、运营模式和管理机制上的差异，实现员工和业务上的双层磨合，将决定了这起并购的成败。据悉，百思买收购五星后，五星最近的调整动作非常大。一些单店盈利能力低的店面，百思买统统予以关闭，目前已有南京、安徽等地部分门店被关。而百思买总部也派了２０人左右的团队到五星召开为期一周的对接会议；同样，在八九月份，五星的高管也会去百思买总部考察学习和工作锻炼。显然，百思买要走的的路还很长。
而国美兼并永乐完全是一种鲸吞式的侵袭。国美电器是中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位，在国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，十多万名员工，2005年销售额达到498．4亿元。永乐电器全国门店有220家，2005年销售额约152亿元。而由于永乐已经在4月先期兼并了有100家门店的北京大中，因此，国美兼并永乐后将成为一个店面超过800家、年销售额有望超过800亿元的巨无霸。受双方合并消息刺激，国美电器和中国永乐7月26日复牌后股价双双走高，比一周前的停牌价约高10%。
但实际上，在香港上市的永乐之所以落得被收购的命运，最直接的原因就是大肆扩张、消化不良。短短的2年时间永乐鲸吞了广州东泽、河南通利、四川成百、厦门思文、台湾灿坤以及北京大中，根本无暇对前期并购成果予以认真消化，甚至反而消耗了自身利润，资金压力巨大。来自东美证券的资料表明，永乐2005年营业额及盈利分别增长48.1%及51.3%，但大都是依靠吞并其他对手份额而得。同时存货和应收款项却大幅增加1倍，经营现金流亦缩减38.8%，反映出公司的盈利增长很大程度只在‘账面形式’。
而国美自身也存在快速开店引发的管理、人员和财务等一系列问题。国美兼并永乐后，不仅面临着与永乐自身的诸多磨合，而且还要解决永乐前期大肆扩张导致的消化问题。即使是国美董事长黄光裕和永乐董事长陈晓在7月25日的发布会上的一些言辞也相映成趣。陈晓提到今后将把更多的精力从价格转到价值，而黄光裕则表示“价格战肯定要打下去”。看来，国美与永乐的融合还需要一段时间。
在百思买和国美连连并购的同时，家电连锁业的另一个大佬—苏宁电器也按耐不住了。2006年6月 苏宁电器以每股48元的价格增发2500万股，募集资金总额高达12亿元，准备在6-9个月内至少再开100家门店。苏宁目前的全国门店总数为350余家，2005年的销售额约为397亿元。如果这一扩张目标实现，苏宁的总门店数将接近500家。但是，即便在苏宁的大本营江苏，其业务总体表现也不如五星，而在国内其他地区的有些门店则一直处于亏损状态。苏宁虽然募集到巨额资金，但如此扩张究竟是带来更多的收益还是引爆潜在的问题，形势难以定论。
因此，鏖战后形成的国内家电连锁三强，都面临着快速扩张、消化不良的危险。三巨头一方面需要稳定阵脚去解决内部磨合问题，另一方面又担心对手借机扩大地盘而不敢放停扩张的步伐。这样的情势很容易对企业的资金链和管理链造成严重冲击，只要关键布局应对不慎就容易引发雪崩效应。因此，2007年一季度将是检验三巨头消化兼并扩张能力的第一道坎。
如何平衡微薄利润与日益增长的成本
那么，家电连锁巨头为什么还要拼命的兼并扩张地盘呢？首先，门店资源属于不可再生的稀缺资源，好的位置占一个少一个；其二，连锁卖场要通过不断扩大经营规模降低进货成本。然而，高扩张面对的却是低利润，这就是中国家电连锁行业无法逃避的严峻现实和尴尬。
目前微薄的利润已经是中国家电连锁行业的普遍现象。百思买在美国的零售大约有 25%的毛利, 而中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%, 公司净利润普遍在1-2%。日益增长的成本中，首当其冲的就是门店租金，然后才是广告促销费用、物流费用、人员费用等。由于近几年百货连锁业和家电连锁业都在快速扩张，常常看到家乐福、沃尔玛、联华超市、苏宁、国美为了同一个店面位置大打出手，直接导致了门店的租用成本扶摇直上。举个例子来说，一个中心城市3000-4000平方位置好的门店现在一年的租金大约要200万，我们按照2%来核算家电卖场的净利润，就必须要有至少1亿的销售额才能将门店租金保住。这样的成本对各家连锁企业来说都是个巨大的压力和挑战。
目前，家电连锁卖场解决低利润高成本的办法还仅限于以下几个方面：
1：增加店面数，扩大采购规模，压低供应商采购成本。
国美收购永乐的消息得到确认后，家电生产企业哀鸿遍野。虽然有业内人士乐观的认为，这起并购有可能避免加剧的恶性竞争；但多数家电制造商却担心国美挟爆增的规模优势进一步压低产品供价。2003年国美就曾对供应商强收15项费用，家电制造业敢怒不敢言，而当时国美的实力尚不及目前的1/5。
连番并购后剩下的国美、苏宁、百思买已经形成了“双寡头 + 一新强”的局面，这无疑使上游制
造商的发言权被进一步削弱。也正是由于国内制造行业的分裂与软弱使得家电连锁巨头得以继续通过盘剥制造商来获得企业主要利润。
2：延长结算周期，占用供应商资金，保障自身现金流。
家电连锁企业每开一个店面，最主要的就是开店前的投入。卖场一旦开业就会通过占用供货商的货款来维系本身的运营支出。通常的结算周期为45天，但有的卖场对2类品牌和杂牌的结算时间已经超过90天！家电连锁巨头正是通过无情的占有供应商的资金来保障其自身的发展和扩张，从而获得一定的边际利润。
3：成立投资基金，在资本市场和不动产市场投资获利。
应该承认，国内的家电连锁业在主业经营的规模上增长强劲，但实际利润却乏善可陈。2%的微薄纯利根本不足以支撑业态的健康发展。但是，连锁行业的庞大现金流对资本市场和不动产市场而言，却是个不错的运做载体。前几年，由于资本市场的不规范，加之房地产行业的非理性上扬，使得家电连锁巨头纷纷利用占用的巨额现金流大举进军股市和房产。国美和苏宁都成立了专门的投资部门和房产企业，并且获利颇丰。
但是，对家电连锁业而言，如果主业始终解决不了盈亏平衡问题，那么其他的赢利途径都存在着巨大的风险。一旦遭遇宏观调控或者经济低迷，抑或内部机制运转不灵、资金链绷紧，很容易产生多米诺骨牌效应，从而遭受毁灭性的打击。因此，家电连锁巨头们迫切需要在狂热的扩张过程中，能冷静的反思、总结、寻找现实可行的赢利模式，从根本上解决一个行业的健康发展。当然，目前国内的经济环境还是给了家电连锁企业一定的时间的。
综上所述，笔者认为2006年是中国家电连锁行业发展的一个分水岭。各主要的家电连锁企业都面临着兼并和扩张带来的一系列内部整合问题，整个行业也还没有远离主业亏损的无间地狱。在2007财年来临之前，不论门店多少，不论销售额大小，谁解决好了扩张的消化问题，谁解决了主业运营的财务平衡问题，谁就在行业的竞争中取得了真正长久的优势地位。
原载：《电器》杂志2006年8月刊
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