爱华网系列专题：富士康跳楼事件
（作者系加拿大卡尔顿大学公共管理硕士）
“富士康”事件产生经过
7月10日，由台湾首富郭台铭所控制的台湾鸿海精密工业股份有限公司(下称“鸿海”)旗下公司——鸿富锦精密工业(深圳)有限公司(下称“鸿富锦”)，以名誉侵权纠纷为由，向《第一财经日报》的两名记者提出总额人民币3000万元索赔，并已要求相关法院查封、冻结了两名记者的个人财产。这个消息一出现，立即在国内掀起强烈的凡响。
矛盾焦点主要集中在两个层面：
1，富士康集团通过对第一财经日报记者的起诉并由法院对个人财产的冻结执行，从而达到惩罚第一财经记者报道其压榨劳工的不理智报复行为让中国新闻界产生了强烈的反感。
2，对现代企业的社会责任问题重新提出了思考并呼吁社会的监督。
到最后，双方以和解达成共识，第一财经日报社与富士康科技集团(鸿富锦精密工业(深圳)有限公司)联合声明，表示愿意和解，撤消对《第一财经日报》的两名记者的索赔。
“血汗工厂”运动所带来的公关危机的历史
在整个事件发展到今天，姑且不说双方在这次公共关系中处理的得失，而幕后的关键人物-苹果公司却迟迟没有露面。直到8月17日，苹果公司网站刊登了关于富士康工厂劳工调查报告的全文，算是对富士康公司作为苹果代工厂遭遇的此次事件进行首次回应。在调查报告中，苹果公司认为富士康的运营情况符合公司针对供应商的政策，虽然存在部分不足之处，但是已经在督促厂家进行改进。
然而，此次报告既在统计人数上基数小，仅百人；同时，并没有引进第三方联合调查机构组成联合调查小组。仅在得出报告后，表示会继续深入调查。同时在富士康与南方都市报的争端中，更多的扮演一个旁观者。苹果作为一个全世界的的品牌同时其IPOD产品在中国大陆有很高的保有量和市场潜力，然而在处理这件事情上的确显得有一些草率。
其实，世界品牌海外代工厂的低工资，高强度工作，恶劣生活环境的问题在上世纪90年代已经在发达国家引起很高的重视，有过很多的经验教训。上世纪90年代中，在欧洲和美国部分社会人士发起反对购买耐克产品的浪潮，这就是赫赫有名的反“血汗工厂”运动（在以后，“血汗工厂”这一名称成为利用低成本以牺牲海外雇佣工人工作与生活条件而谋取高额利润企业的代名词，同时也让许多世界航母级企业闻风丧胆）。在全球范围内，掀起了以“耐克观察运动”为先导的反血汗工厂运动，矛盾的焦点就是耐克在亚洲利用低廉的劳动力，通过高强度劳动榨取劳工血汗实现效益的快速增长。在此之后，国际大品牌在亚洲代工厂对员工的压榨黑幕不断被揭露，一时间，很多厂家遭遇到前所未有的品牌信任危机。在此之后，耐克用了整整10年的时间才慢慢让人们接受它的转变并重新认可它的品牌诚信与价值。同时，随着社会人士呼吁企业社会责任感与国际大品牌不断修正自己品牌形象的过程中，耐克，锐步、ＧＡＰ，李维斯等企业品牌也纷纷调整自己的公司政策，在保障海外劳工权益方面给予更加多的关注。
1997年耐克开始采用的“SHAPE”，是其最早的监察手段，它为评价合约厂商在执行有关环境、安全和卫生等准则方面的表现提供了基本的标准。它通常由耐克各产品基地的员工在一天之内完成，可以描画出生产基地的总体状况。
2002年，公司以行为准则为基础，出台了领导标准条例（Code Leadership Standards），其中包括13条人事管理标准、9条环境影响管理标准、23条安全管理标准、9条健康管理标准，这总共51条标准对行为准则作了更为详细的补充和说明。2003年，耐克开始采用名为“M-Audit”（管理审察）的监管活动，与“SHAPE”不同，它主要是对工作管理实务做更为深入的评估以发现问题，具体包括现场视察、文件核查以及对单个工人、管理人员和经理的密访。耐克公司为此专门聘用了21位新员工，并对他们进行了监察工作方面的培训。耐克认为，现在这一手段不但是公司监管活动的基础，而且还成为公司认识与工作条件有关的问题及其影响的主要工具。此外，耐克高层也定期访问公司在亚洲分部，了解海外雇员的工作环境和情况，并在当地媒体频频发表讲话，表示公司将把代工厂的员工工作环境和待遇作为评审代工厂资格的重要指标。
苹果公司在处理此次公关危机中的表现
那么，对于苹果电脑公司来说，它旗下的IPOD产品在中国高端MP3的销售中，依然保持着很高的市场份额，同时苹果旗下的苹果电脑也在中国市场有非常大是的保有量。那么，中国市场和客户对于苹果来说，战略地位是非常重要的。
那么，苹果为什么在此次危机的处理中的表现并不主动，而是隐含不露，在做过简单的调查后，将调查结果公布在网站上，在中国并没有召开新闻发布会或者在媒体上进行更多的解释呢？
其实，最主要的一个原因是，苹果最近深陷假账丑闻，一时间成为美国财经界的谈论的焦点，暂时还无暇顾及这一发生在中国的代工厂与媒体纠纷中。
6月29日，苹果公司宣布，在最近进行的一项内部调查发现，公司在1997年至2001年间向员工授予股票期权时可能存在违规做法。遭查的股票期权还包括授予苹果创始人史蒂夫·乔布斯的那部分。按照美国证券监管条例，苹果公司在8月3日还发布了一份8K格式的声明，宣布受上述期权违规事件影响，公司从2002年9月29日至今的所有财务报表及盈利数据等均可能存在失真情况。如果投资者据此认为苹果在过去几年间涉嫌发布不真实财务数据，后者接下来可能会面临没完没了的诉讼。
在这个重大的丑闻影响下，苹果公司相对来说把更多的精力放在处理这一假帐事件带来的多方面负面影响，同时也面临着前所未有的公关危机。这次事件无疑在挑战着苹果公司一直所鼓吹的诚信与公正的企业价值。从这个方面来说，苹果在避免陷入双边危机公关处理中进行分步骤，有次序的处理本土与海外公关危机，从而淡化公众对苹果品牌诚信的质疑中，还是考虑的比较周全。
苹果避免介入到富士康与《第一财经日报》记者的纠纷中，从而更多的扮演一个幕后调停人角色，对自己的责任与义务进行了模糊划分，使自己能在一个不受中国舆论覆盖的高度密切注意此次事件的进程。直到记者无国界(Reporters Without Borders)组织近日致信苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，才使苹果在此次纠纷中的身份曝光，从而让国人更多的对苹果和富士康的关系有了进一步认识与了解。
此外，苹果刻意在此次公关危机中以一贯的低调态度面对公众与媒体，避免陷入与代工厂与媒体纠纷中，也遵循着危机公关中的“公关效果延缓”的游戏规则。现在很多理论认为，在第一时间出现的企业公关危机需要在第一时间进行解决，从而遵照“及时（AD HOC）公关”体现企业对公共传播效果的控制与影响。这在企业政策与经营出现明显失误，或者企业内部产业巨大异变的时候，比较适用。但是在解决一些外部矛盾，尤其是涉及第三方矛盾体的介入以及出现战略性偏差的时候，需要在本公司对突发事件中媒体和市场的反应有了准确和大量的信息收集甄别后，再经过一段舆论冷静时间，将自己的应对方法逐步展示出来，这些方法可以是以其他公关事件作为延续性补充，也可以是选择性的投放相关软文背景资料以及评论，还可以是以公司阶段性成绩的发布作为舆论的反馈，甚至是联合行业中有类似经验或遭遇的企业对以往事件进行联合讨论，通过行业行为解释公司有争议的行为和政策。
最后，在苹果高层近期的频繁变动中，我们也不难理解苹果对此次危机公关反应迟缓也是事出有因。8月17日，苹果电脑公司主管亚太区的副总裁何忠强，新上任的中国区总经理李滨，中国区渠道总监，华东、华南及西南三个区域总经理以及多个经理级高管被开除，其中，苹果电脑中国区总经理李滨刚刚上任不到半个月的时间。由于高层的频繁的变动而产生的决策核心的磨合过渡阶段，必然导致在处理突发事件中的应急措施缓慢与滞后，也必然导致在处理类似事件中的信息传递误区与应对决策瓶颈。
内部着眼，加强对危机公关的防范应急能力
苹果公司在经历这次公关危机中，需要总结的教训也许更多的从企业内部防范措施着眼，进行更多的内部整合措施，对以后的公关危机有更加强力的内部免疫能力。
一个公关危机的产生，会在短时间内在社会和行业内部大规模，同时可以在企业的任何发展的阶段直接危及到企业的生存。那么，预防这类时间发生的最好方式就是一个适合企业的危机公关应对方案来保证企业以一个积极，专注与高效的反应来处理突发危机。
其实，在许多大企业内部有自己应对危机公关的原则性指导计划与方法来应对突发危机的产生，但是很多企业并不能将这些原则和方法在危机产生的时候有效的组合并正确的运用，从而直接导致了危机的恶性延伸。同时企业在靠自己内部现成原则定义一个公关危机的过程中，往往显得比较艰难，这主要因为企业靠不变的内部原则很难定位突发危机中的灵活多变的关键性触发事件与找到关键性症结的治愈方法。
由于上述情况的产生，外脑即公关公司的产生成为企业在预防突发性公关危机中，需要依靠的一个有利因素，借助外脑预防危机的产生主要能帮助企业
1． 促进现有的突发性危机应对方案与媒体关系建设的融合性，使应对方案在实施中能在机动的媒体组合中得到最大范围的应用。
2． 协助企业组成专门的危机公关处理队伍，并协助他们明确自己的责任，以及对他们进行系列的专门训练
3． 在处理危机的过程中保持对危机本身的关注，避免陷入其他相关事件的干扰。
4． 对员工进行培训，帮助企业员工养成自觉的危机防范意思和警觉性。
但是，借助外脑的合作方式只能是对公司内部应对机制的补充和完善，并不能完全替代公司内部自我免疫能力的建设与更新。那么，一个具有突发危机内部免疫能力的公司应该具备什么样的特点呢？
1．具有建立在企业内部管理框架上的可调整的突发性危机事件应对方案
只有企业从内部管理框架入手，在明确公共关系管理在内部结构中的地位并将危机公关管理融合在企业内部管理的日常系统中，才能使危机在发生后，整个企业管理系统自发的产生应对措施，并能在短时间内，靠企业内部资源的组合产生最佳应对方案。从这个意义上说，企业每个人都可能成为危机管理中的主要角色。
2．对公关危机处理“黄金时间”的把握能力。
在每次公关危机时间的发生后，有一段企业在应对危机的“黄金时期”（GOLDEN HOUR）。这段时期距离事件发生的间隔时间和长度都是不固定的，如果对这段时间的把握准确的话，那么企业处理危机的能力和效率以及效果都能显著的加强。这段时期的标志就是媒体和公众对危机事件的信息收集比较匮乏，舆论反馈尚处在缄默状态，大规模的社会评论尚未传递。这个时候，企业在信息的发布上有绝对的优先权和掌控权。因此，企业需要在处理每次危机的时候，找到最合适的人发布权威与真实的有说服力的信息。由于危机发生的层面不同，在话语权上的掌握上，必须找到对接人。这些对接人处于对领域的敏感性和对事态的把握亲近度，可以是新闻发言人，也可以是总裁，总监，甚至可以是普通员工。而不能忽略的是，在发言人的选取背后，应该是一个强大的新闻舆论收集和反馈系统作为支撑，需要在时间发生后不间歇的对相关报道与舆论进行采集与筛选，“代表大部分人的观点与能左右大部分人的观点”应该是企业考虑的主要参照。
3．危机管理中专业队伍的素质
选取最合适的公司管理团队加入到危机管理的队伍中。在团队的选取过程中，明确每个人的职责和团队协调过程中所可能带来的附加任务是最核心的要素。从情报的收集，分析，比较，集合以及得出事件可能被妥善解决的可能信，这些都需要团队成员在彼此能够很好克服“利益冲突”（CONGLICT OF INTEEREST）而达成各自利益共识的基础上得到贯彻。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，袁一民：品牌中心与媒体公共关系总监，本科毕业于北京广播学院电视学院，加拿大国立卡尔顿大学MPA硕士。中国国际关系协会（CIPRA）荣誉会员，四川师范大学客座教授。曾担任，上海盛大（NASDAQ：SNDA）市场推广负责人，SDO家庭娱乐战略发展小组核心成员，美国上市公司公共关系经理。现任华视传媒高级公共关系总监与公司新闻发言人。常年往返于美国与欧洲，在公共关系领域发表多篇学术论文，致力于研究品牌建设与推广，公共关系发展与维护以及媒体合作模式等领域。电话：(+86) 755 88318656 传真：(+86) 755 82981111 行动电话：(+86) 13554925544 E-MAIL:[email protected]
