不久前格兰仕空调宣布,将捆绑经销商成立14家合资或独资销售公司,全面抢占国美、苏宁等大家电连锁势力范围外的广大市场。无独有偶,创维也曾透露从6月份开始,在重庆等5省市试点建立4S专卖店。
这些都不是什么新鲜的事,远的不说格力,但就稍近的幸福树,刚出来的时候还“犹抱琵琶半遮面”,现在也掀掉了“红盖头”。国内家电企业,不分黑白两道,都在积极的寻求渠道变革,大有“山雨欲来风满楼”的态势。
他们怎么啦?直接的原因都是业内人心知肚明的,“我惹不起你,我走还不行吗?”
在家电业平静了一段时间后,终于有许多厂家高调出来了。于是乎,“山上山下,风展红旗如画”,TCL的幸福树真的能助李东生之“鹰的重生”?
当然,作为一名家电人,我非常敬佩那些为了企业生存同“流氓”叫板的人。不过,我们还是静下心来,做一下理性的梭理和分析。
目前国内主要的渠道构成为:大家电连锁(国美、苏宁等)、地方性连锁百货、百思买等外资品牌、传统的经销商和以格力为代表的部分自建渠道。
在一级、甚至部分二级市场,大家电连锁零售渠道有着绝对的优势和市场话语权。
相对的来说,三、四级市场目前主要是传统的经销商在经营;这些经销商绝大多数势力小、抗风险能力弱,经营分散,管理松散。但三、四级市场的空间巨大,当然“巨大”也指地域空间的巨大。
在这样的背景下,很多家电企业开始实施“蓝海战略”,进军农村、“上山下乡”!
家电企业“上山下乡”,渠道变革无可是非的,是大趋势。但,笔者想说的是,我们是否再好好的琢磨再琢磨,找出一条切实可行的方案。
毕竟,变革的后果不是徐志摩的“轻轻的我走了,正如我轻轻的来;挥一挥衣袖,不带走一片云彩”的洒脱。
就笔者目光所及,目前一些企业所谓的变革、创新,主要是以下模式:
1、学习格力的“股份渠道”。就是捆绑几个经销商,组成销售公司,组成“利益共同体”。格力的模式是建立在家电还是“渠道为王”的年代,掌握了批发渠道,就能够决胜千里。现在,董姐也要加强对区域销售公司的控股了,开始建专卖店、社区精品店。
2、幸福树模式,也就是特许加盟。特许加盟,那些加盟店就愿意听你安排,一定就能保证主推你?你用的什么紧箍咒,套住了孙猴子?笔者是没有琢磨个明白。
3、建专卖店。这对厂家是最理想的结果,对网点的绝对掌控,是品牌的提升。但高昂的成本费用,谁家承担的起?海尔都有想法了,最近要玩起直销。
4、当然还有一种是外资品牌做的,业务外包。在一个省或全国找个“大包工头”,弄个总代,以销售额、高政策为“捆妖绳”。
从以上,我们可以得知:
1、各厂家为什么都急于要渠道变革除了上面的直接原因,根本是企业利润非常的薄了,无力承担更多的营销费用;再说三、四级市场是个大蛋糕,你不去抢,就没有你的份了。通过渠道变革,扩大销售,实现薄利多销;更深次的是家电厂商想在流通领域里有所作为。
2、应该要渠道变革,怎么去变革?路在何方?
就以上国内的几种模式,有个共同的暗线——就是无论横向、还是纵向的渠道运作,都是为了缩短产品同消费者的距离。
缩短产品同消费者的距离,无非就是常说的物理距离,产品在终端上的能见度;还有就是心理距离,除了大家都知道的品牌知名度、美誉度以外,就是经销商心里主推,与消费者靠近。当然,实现这样的目的,也非这一、两句就能解决的。
一场熙熙攘攘的渠道变革,最终是要寻找“掌控终端,深度分销”的最佳模式。
关键的是怎样实施?这应该是目前渠道变革重点研究的方向。
3、替中国千千万万的传统的经销商说句话。这些曾经或正在为中国的家电业发展立下汗马功劳的朋友,是企业宝贵的财富和资源;起早贪晚、辛勤劳作的父子店、夫妻店,渠道变革,或揭竿而起,就是身后的百万雄兵!
一个靠“空中加油”而持续飞行、膨胀起来的新兴事物,假如加油机就没油了或者都飞走了,你怎么办?控制论里说:一个新兴事物的出现,必然会有另一个新兴事物的产生来达到控制它的效果;不是不会出现,只是时间未到。
这让笔者不禁想起那个剃着光头、穿着西服的家伙在央视《对话》里说,(大意)“不要太贪,为了合作,或许会一时的妥协;但太贪了,让人心里不愉快,在以后会有小鞋穿的”。
你已经不是让我们很不愉快了,兄弟。
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