爱华网如何以国内的盈利填补欧洲业务的巨亏，仍是TCL国际化整合后难以逾越的障碍。TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司——三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。 24年前，李东生和他的创业伙伴创立了TCL公司；如今，TCL早已成为本土家电企业的一面旗帜。然而，国际化的暂时失利，加上不断的人事动荡，都引发业内对李东生“尚能饭否”的担心。 2005年，TCL 的2家上市公司共亏损了22.07亿港币，其中TCL通讯亏了16.08亿港币，扩大769%；TCL多媒体更是转盈为亏，亏损5.99亿港币。2006年7月11日，TCL多媒体再一次发布预亏公告：因为欧洲市场平面显示屏快速发展，取代CRT的压力超过公司预期，使其欧洲业务表现不尽如人意，因此拖累2006年上半年业绩可能出现重大亏损。 如何以国内的盈利填补欧洲业务的巨亏，仍是TCL国际化整合后难以逾越的障碍。TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司——三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。 三星从危机中看到了核心技术、品牌与创新 1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。金融危机将三星逼进了生死时刻，公司业务全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那年一个月的亏损额达到2.13亿美元。 三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现，要创造未来。”在5个月之内，三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星从1997年至1998年的2年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。 裁员只是更大梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的最根本，正是它对技术研发的高认可和高投入。 三星的研发费用，都被投入到其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于3种业务，即“种子业务”（移动通信系统网络非存储器事业等），“苗圃业务”（数码电视、PDA、TFT-LCD，即超薄膜液晶显示器等）和“果树业务”（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等）。三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星人可以静下心去研究每一个部件，最后实现整体突破。 一 场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。当然，看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。 TCL的视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购 TCL是中国最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务。借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使中国的转口贸易普遍遭受严重打击。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾，坚定地从贸易的视野去看待市场变化。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。 香港转口贸易模式太过脆弱，必须去深度掌控市场；如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%的份额，仅次于老牌家电索尼。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然需要一个容量更大的市场作支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。 2001年，李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的4大差距：一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海，在欧美市场的后方培植自己的势力。 由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的纪录，也招致不少非议。这其中就包括对收购施耐德的批评。可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵，李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的，但他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！ 如果说，TCL全球化的资本是大把现金，那么，当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦陈 ：“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品。”这是真正的危机。TCL集团2005年第3季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。TCL手机业务在国内市场排名由2002年的第3跌至2005年上半年的第9。 视野差异决定成败 对比TCL与三星，两家公司视野和思维的差异让人心潮难平。 三星公司有千里眼，一下子能够看穿未来10年中消费类电子产品的趋势和方向：只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手你死我活的肉搏战，才能创造市场价值的新空间。三星国内市场狭窄，严峻的生存空间，使得三星只能把希望寄托在自己的实力上，而不是赌在并购的运气上。于是，三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。在危机深重的时刻，能够一方面大幅度裁员；一方面又大幅度增编，加大在研发上的投入，铸造三星的未来之本。 而TCL则固执地从贸易视角看待行业。纳入视野的东西，只是贸易配额、贸易壁垒以及本土化生产等这些销售运作的东西，而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。手机上挂宝石曾经给TCL带来了辉煌，但是也清晰地显示了TCL的看家本领。营销思维的视野就是价格搏杀，所以常常中国公司所到之处，就是价格战火猛燃之地，也就是低端产品你死我活肉搏的地方。产品和技术思维的缺乏，是TCL的软肋。一次次的惯性作用，使TCL不断复制同样的错误，收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特，TCL一路下滑。一个个承诺不断打破，以至于从年盈利10多亿元沦落到现在年亏损10多亿，我们还是能够看到一些合理性的解释。先前的收购错失，本来是一个公司最重要的记忆和财富，可是却偏偏要找个理由搪塞过去。同样的错误在短时间内被密集复制，怕是商业史上的奇观。 西方一则谚语说，“如果牢记过去，你将失去一只眼睛；如果忘记过去，你将失去两只眼睛”。中国公司缺乏记忆。在国内熟悉的市场上，靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆棘丛生的全球化市场上，失去记忆的中国公司，要跟有着千里眼的一流跨国公司较量，我们很少胜算。
唤醒中国企业家的记忆，是一种责任。
