爱华网谁都想轻松愉快的赚钱，可是往往只能是想想而已，只要是做生意，总会遇到各种各样的麻烦事，产品在卖场发生质量问题便是其中之一。产品质量问题作为最容易发生而又最难控制的生意事故，其恶劣影响和负面效应通常让供应商疲于应付苦不堪言，小则赔笑陪钱，大则上法院上媒体，甚至被拖得关门倒闭的也不少。
大卖场因其规模大影响广，被国家质量和质检机关注意的程度自然也很高，其产品质量控制相对来说是比较规范和严格的，但这并不意味就没有商品质量事故发生，作为卖场而言一旦出现商品质量事故，会第一时间通知供应商来处理，这个时候供应商的态度和处理的速度就决定了大卖场下一步的行动和事件最终的处理结果。
我们来看一个案例：海大公司是一家做保温器具的专业厂商，其产品一贯以质量过硬深收顾客的信赖，著名的A卖场也很重视其产品，可是偏偏就在其拳头的保温瓶上发生了事故：一位客人被烫伤了脚，Ⅱ度烫伤。在接到A卖场客服部门通知其速到现场一同处理的电话后，足足过了三个小时以后，海大公司的业务员带了产品的合格证到了A卖场客服部门，一进门客人的家属就愤怒的骂开了：“卖的假冒伪劣商品，还拖拖拉拉不当回事？” 海大公司的业务员把产品的合格证拿出来证明不是产品的问题，是顾客自己使用不当造成的，等的毛焦火辣的客人那听得了这话，指着海大业务员和A卖场客服部员工就破口大骂不依不饶，更要命的是那个年轻的海大业务员越听越上火，竟然跟顾客对骂开了，事情一下子就闹得不可收拾了，连110都来了。知道最后的结果是怎样吗？顾客把海大公司和A卖场告上了法庭，索取20万的赔偿，当地的报纸纷纷报道，还引发一场“顾客的生命安全谁负责的大讨论”沸沸扬扬！A卖场呢？不仅把海大公司所有的产品下架，还扣押了其三个月的货款，并要以违反合同质量条款罚款1万块，还保留诉讼的权利！海大公司不仅失去了占据其总销售50%的A卖场，其他终端的销售也一落千丈，公司面临前所未有的危机！
其实这只是一起很普通的产品质量事故，处理得这样实在有失水准，我们来看看其在那些细节上出了问题：
首先重视度就有问题，没有把出了产品质量问题当作大事，刻不容缓，必须马上处理。在思想上就漠视，自然导致处理的不当，员工的重视度跟老板的态度有直接的关系。
二是时间拖的太长，让顾客觉得是在逃避和敷衍，情绪会更不好，拖的时间长短和事情处理结果是成反比的，拖的越长越错过处理的黄金时机。
三是处理的人员有问题，发生了质量问题，客人的反应肯定是很上火很愤怒很多抱怨的，这个时候耐心倾听温和安抚比什么都重要，冷淡、反驳、甚至对骂是绝对不能的，当然顾客在那种时候说的话都是很难听的，谁听都不舒服，容易发火，所以年轻的毛头小伙不适合单独处理，建议供应商应该有一个年纪偏大点性格温和能说会道的大婶专门负责与业务员一同处理质量和客诉事故，相信事情的把握要好的多。
四是处理的程序有问题，不要一开始就争论是谁的责任，这样有推委逃避的感觉，只会把事情闹僵，应该是先安抚情绪，积极的登门看望、送医院付药费，平静下来后再陈述事情经过，在协商的基础上达成意向，基本上绝大多数客人是讲道理的，当然也不排除有些别有用心的顾客，这时候该找消协就要找，该检验就检验，陪他玩，但是不能让别人在态度上抓小辫子。
同样的，在责任的归属上也尽量不要跟大卖场有激烈的争论，齐心协力把顾客的事情处理好是最重要的，这个时候供应商和大卖场是一条线的，共同面对的是顾客的投宿，不要自己先在底下咬上了，不然还怎么能以一个共同的姿态处理事情呢？只会让事情恶化。其实，大卖场最怕的是质量事件无休止的纠缠对名誉造成的影响，供应商主动承担责任把事故处理好，多体谅卖场，看起来吃了面上的名亏，其实暗里是可以得到好处的，就看供应商怎么去平衡了。
可以说供应商的态度决定了大卖场质量事故最终的处理结果，总结出来就是三句话：
“全员要重视，态度要诚恳，行动要积极”，这样才能大事化小，小事化了，甚至可以策略性的把坏事变好事。
这里就要提到供应商的危机预案处理系统，在经营活动中，不可避免的遇到对企业有影响的负面事件，这个时候如何应对就显得无比重要，因为处理不善的连锁反映是难以预料的，事先对可能的危机事件做完整的预案系统，就能沉着应对了，借助策划和媒体的力量还坏事变好事，好好的做一把广告呢。
供应商如何制定预案系统?简单来说包括以下几个方面:
要发动全员
制定危机预案系统不是老板一个人事情，是需要全员参与的，将危机预案系统建立与员工收入挂钩起来,调动全员积极性,也推动后期的落实.
要搜寻案例，
根据当前的经营状况及以前的所发生过的事故案例，或者是眼见过其他同行发生过的相关案例，大家还得要集思广益，放开想象力，推测可能有那些会发生的事故。
编写解决方案：
对已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。
解决的基本程序:
事故定性－—》外部牵涉面－—》内部牵涉面－—》解决点－—》解决资源调用－—》解决人员定位－—》各自负责事务——》解决步骤——》结果确认－——》损失清点。
所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。
黄静，毕业于武汉大学法学院，大卖场采购经理，森潘纺织品贸易（上海）有限公司副总经理，KA项目自由咨询人，国内多家专业媒体的特约撰稿人。 十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资零售商业集团，期间从事过基层销售、卖场管理、行政管理、人力资源、商品采购、采购部门管理、卖场营运策划、人员培训、开店规划等相关环节的工作，先后担任营业主管、行政经理、总经理助理、采购课长、采购经理、采购项目培训师等职务。 对当前的多种形式终端零售业有一定的切身体会与研究，在国有商业企业及外资零售集团任职期间，所管理的商品行业类别涉及：烟酒饮料、休闲食品、粮油、洗涤日化、家用百货、音像图书、玩具、纺织品等。擅长研究分析如何操作供应商与大型KA卖场的联合运作，尤其对供应商与大卖场的合作关系、赢利模式、深度联合、资源借力、资金链、供应链管理、产品组合、卖场与供应商与厂家的三角关系等方面有较系统的研究。 Email:[email protected]
