爱华网沃尔玛公司（Wal—Mart）以前瞄准的目标市场是钟爱折扣购物的工薪阶层消费者，当这一市场已经达到饱和状态之后，沃尔玛开始将商品种类扩展到有机食品、中高档酒类、高端消费电子产品以及流行服饰等领域，从而将其低价战略逐渐对准中高端顾客群体。沃顿商学院的教员以及市场分析人士认为，虽然该战略蕴藏着一定程度的风险，但这也是沃尔玛公司在激烈的市场竞争以及缺乏其他增长机遇的双重压力之下的必然出路。 沃尔玛公司是全球规模最大的零售巨头，其年销售额逾3,000亿美元。如今它正面临着增长速度不断减缓的尴尬境地，并且公司在全球各地以及美国东北部地区的转型历程也并非一帆风顺，于是它开始踏上改革之路。 在本月召开的公司年度股东会议上，沃尔玛公司首席执行官李·斯科特(Lee Scott)概要介绍了新战略的主要内容，他还引用公司创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）的名言说道：“旧方法已经时过境迁，万事万物时刻都在变化。只有领先变化而动我们才能获得成功。” 吸引婴儿潮顾客群 沃顿商学院营销学教授沙维·德雷兹（Xavier Dreze）指出，由于沃尔玛公司在零售业已经大获成功，它未来的发展空间也变得十分有限。“沃尔玛公司将向中高端市场进军，这也是它唯一的出路。它在美国本土的扩张已经达到顶峰，因此假如无法吸引更多的顾客，它就不得不通过销售更多更昂贵[商品]的方式来获得增长。” 目前大约80％的美国购物者每年至少光临沃尔玛一次，而全球每周都去沃尔玛商店购物的消费者已超过1.7亿。沃尔玛的足迹已遍及全球70个国家，商店总数达到6,100家。沃顿商学院营销学教授大卫·贝尔（David Bell）说：“沃尔玛公司正在向市场传递一种信号，即它带给消费者的并不仅仅是低廉的价格。他们已经成功实现价格优势，现在希望靠质量取胜，从而提升公司形象。至于消费者对此会采取何种态度，确实值得我们期待。” 沃顿商学院营销学教授张忠（John Zhang）认为，这项新战略有助于沃尔玛公司与其主要折扣连锁商店竞争对手塔基特公司（Target）的竞争。他说：“塔基特公司的市场表现非常不错。在消费者心目中，该公司更加追随时尚潮流，商品也相对更偏向中高端。现在沃尔玛公司也被迫向中高端市场进军，希望籍此摆脱单纯廉价的形象，而与塔基特公司更具可比性。”人口统计学数据也是推动沃尔玛公司采取变革措施的因素之一。过去最青睐沃尔玛的一直是年轻家庭。根据张忠教授的观察，现在它正在努力迎合全美7000万出生于婴儿潮时代，目前正在步入晚年的顾客的喜好。“这些消费者具有更强大的购买力。商家必须能摸索出行之有效的办法满足他们的需求。” 沃顿商学院营销学教授史蒂文·霍克（Stephen Hoch）相信这些变革措施会取得成功。他指出，新的中高端商品将散布在沃尔玛商店的各种主流商品中，它们不会影响公司的现有业务基础。“塔基特的品牌形象比沃尔玛更加趋向中高端，在这点上他们做得十分成功。虽然在顾客眼中沃尔玛并不是纯粹的高端品牌，但我认为沃尔玛也可以收购与竞争对手类似或者更高档的品牌。” 德雷兹指出，当然沃尔玛在积极进军中高档市场的同时，也可能会危及其现有的市场地位。他还将沃尔玛的现状与某些地区性航空公司的成败案例相对照，这些地区性航空公司在其细分市场中表现优异，然而当它们向全国市场扩张的时候却由于丧失原有的竞争优势而惨遭失败。“沃尔玛面临的问题是，他们是否具有销售中高端商品的竞争优势？他们是否会就此沦为一家普通的零售商？这正是新战略蕴含的风险所在。” 今年三月，沃尔玛在德克萨斯州普莱诺市开设了一家体验店。据市场研究机构信息资源公司（Information Resources，Inc.，IRI）的数据显示，普莱诺市的消费者平均年收入达到14万美元，是沃尔玛普通消费者收入水平的三倍。该体验店出售2,000种中高档商品，类别涉及肉类、奶酪、红酒和新鲜农产品等；一般的沃尔玛购物中心并不提供这些商品。 美洲银行（Bank of America）证券分析师大卫·斯特拉瑟(David Strasser)在一份向客户提供的报告中指出，沃尔玛公司拓宽价格体系范围的做法已经初见成效。过去几年沃尔玛连锁店的销售增长都靠食品和消费品拉动，而普通商品的拉动作用相对较弱。斯特拉瑟对1,300家商店的消费电子产品销售情况进行分析，这些商店去年开始引进以平板电视为主的中高档商品。他得出的结论是，消费电子产品在四年时间里首次成为带动美国沃尔玛店整体销售增长的非食品类商品。 斯特拉瑟还提到沃尔玛连锁店销售新的中高档品牌服装。以Metro 7为例，该品牌的服装销售十分抢手，以致于公司的库存常常出现断货现象。另外400织数床单近期也曾一度脱销，这也说明沃尔玛正在向中高端市场发展。 即使是食品和饮料，沃尔玛也在对出售的商品种类进行革新，其中最为显著的举措就是引入有机食品、新鲜农产品、高档红酒和酒类等新商品。 沃顿商学院杰·贝克零售业项目（Jay H. Baker Retailing Initiative）执行总监威廉姆·科第（William Cody）指出，沃尔玛在红酒品种上的扩充表明公司正在背离起源于阿肯色州本顿维尔公司总部的文化根源，沃尔玛创始人沃尔顿先生曾经拒绝销售烈性酒。科第认为正在修订的关于酒类分销的联邦法规也许将为沃尔玛公司、克思客连锁商店（Costco）等全国性零售商开启新的机遇之门。在最近的联邦法院判例中，禁酒令中赋予各州对烈性酒销售享有控制权的法律条例已被推翻。 引入有机食品和其他创新举措 对于所有零售商而言，有机食品代表着一种全新的、高速成长的市场需求；根据信息资源公司5月份所发布的一项调查报告显示，有机食品的销售速度有望在到2010年前保持两位数的增长。该报告称：“鉴于有机食品与沃尔玛原有的低收入主流消费群体存在着需求差异，因此沃尔玛公司在进入这一市场方面的动作相对较缓。” 根据北美有机食品贸易协会（Organic Trade Association）的数据显示，总额达150亿美元的有机食品市场只占美国食品和饮料销售总额的2％，但该市场正在以每年20％的速度增长，相比之下非有机类食品市场的年增长率只有2％到4％。“消费者希望沃尔玛能以更低的价格销售有机食品，但这必须建立在有机食品的货源供给不存在任何限制的假设之上，”科第说。“沃尔玛能否成为低价销售有机食品的市场领头羊呢？这种可能性不是没有，但更佳的做法是吸引新的顾客群体来购买有机食品。” 沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格·奈特西（Serguei Netessine）补充说，向有机食品销售领域进军将给沃尔玛经典的供应链体系带来新的挑战。“销售有机食品令商家有些进退维谷，特别是对于像沃尔玛这样的大型零售商店而言。沃尔玛传统的供应模式是将供应商纳入到它的集中分销体系中，而有机食品大型批发市场则是由许多家小规模供应商组成，所销售的易腐易损货品要求更为周到和复杂的处理。“从本质上看，建立集中分销体系的可能性并不存在，这种做法也毫无意义，因此沃尔玛必须重新设计分销体系，从某种程度上回归到以前的供应模式，即由供应商直接向距离最近的连锁店供货。”
奈特西说，在供应运作体系还未形成产业规模的情况下，他对沃尔玛声称可以大幅降低有机食品售价表示怀疑。但他也没有完全否定沃尔玛获得成功的可能。“他们必须进行调整。在顾客心目中，沃尔玛就是向精打细算的人群提供折扣商品的零售商店。但如果仔细观察沃尔玛的商品目录，你会发现它们所出售的商品还包括金饰品、钻石以及价格昂贵的电器商品。只要市场存在对某种商品的需求，即便是高档商品，沃尔玛公司也会大举进攻。但它每次都必须根据商品种类的不同对供应链进行调整，而[这次]针对有机食品进行的调整显得尤为棘手。” 沃尔玛公司高层管理人员目前正在推动的另一项创新举措是创立门店式医疗诊所，并由迅捷诊所（RediClinic）等公司负责运营。迅捷诊所是美国在线（America Online）创始人斯蒂夫·凯斯（Steve Case）创办的一家医疗护理初创公司。沃尔玛公司在其11家连锁店里为试点诊所提供租赁场所，并表示到今年年底将此类连锁店的数目扩大至50家。 科第认为，这种诊所更加贴近沃尔玛公司传统的消费者群体，虽然它们本身或许并非利润中心，但却能推动药品销售或者为沃尔玛连锁店吸引更多的顾客。 沃顿商学院运营与信息管理学教授莫里斯·柯恩（Morris Cohen）认为，这些医疗诊所可以有效利用沃尔玛公司在房地产经营方面的优势， 但经营这些诊所又导致新问题产生，即服务领域的供应链管理问题。服务领域的供应链管理正好与沃尔玛公司所擅长的商品存货管理截然不同。柯恩说，“沃尔玛应当精心挑选出具备地理位置优势的连锁商店，并在这些特定的连锁商店中提供医疗服务，这样可以分摊商店的部分管理费用，这种做法十分有效。”他还注意到沃尔玛的连锁商店已经开始提供视力保健和药房服务。“那为何不尝试提供指甲修剪服务呢？” 柯恩对服务供应中心在确保服务一致性和服务质量上面临的挑战进行了解释说明。“服务在被创造的同时就已经被消费了；而产品却可以上架陈列，并在顾客需要的时候才从包装中取出。因此，服务的质量取决于在第一线提供服务的雇员是否可靠。柯恩指出，就保证服务一致性而言，为确保能够时刻满足可能出现的市场需求，公司必须在业务清淡的时候同样备足一定的额外服务供应能力。“这还是关于供需平衡的老问题，但是解决的办法确是不同的。” 这些医疗诊所与沃尔玛极力将自身打造成一家更具亲和力的公司的努力不谋而合；据此前工会所发布的报告显示，沃尔玛的员工缺乏医疗保险保障，其使用州与联邦资助医疗项目的人数高居前列。首席执行官斯科特声称，30％至40％到沃尔玛医疗诊所就医的人群没有医疗保险。同时各种调查研究表明，如果这些患者不到沃尔玛的医疗诊所就医，其中20％到40％的病人就可能要求助于价格昂贵的急诊室护理，而其余10％到20％的病人将无法就医。 霍克指出，沃尔玛公司同时还采取其他措施提高商店对购物者的吸引力，包括以全新形象为主导的广告战略以及一项有关大力倡导发展与环境保护并进的项目。霍克说道：“我相信沃尔玛确实在加强构筑各种公众关系来提高自身形象，比如播出深得人心的广告等。他们必须持之以恒地坚持下去。” 进军海外市场的成与败 与此同时沃尔玛的全球扩张也是有得有失。 向全球扩张是沃尔玛试图在日臻成熟的美国本土市场之外谋求发展的初期战略举措。今年3月，沃尔玛公司将在中美洲零售控股公司（Central American Retail Holding Co.）的持股比重提高到51％的控股比例，该零售商在危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加总共拥有375家超级市场。但今年五月沃尔玛公司已经全线撤出韩国市场，之前沃尔玛在韩国拥有16家连锁店。 沃尔玛公司的高级管理人员已经表示，印度可能成为公司下个主要的目标市场，目前印度正在推行废除限制外资投资零售业的政府改革。张教授说，沃尔玛在中国市场的拓展也十分迅猛。中国拥有“人数众多的关注价值的顾客群体。当地的基础设施和物流服务也将发挥至关重要的作用。沃尔玛公司[在这些方面]拥有得天独厚的优势。我想沃尔玛在中国市场可能会大有作为。” 霍克指出，虽然沃尔玛在德国的扩张受挫，但它在英国市场还是取得了一定的成功。在日本市场上历经几载沉浮之后，沃尔玛公司于几个月前获得对日本第五大零售商西友百货公司（Seiyu Group）的控股权。西友百货在日本拥有400多家超市和日用品商店。霍克说：“经营总是有得有失。全球每个市场都有其独特性。沃尔玛在北美市场（包括加拿大和墨西哥）战绩辉煌，且将继续在该地区寻求新的增长机会。沃尔玛以保持增长为使命。如果无法实现增长，公司就将陷入困境。”
