爱华网很多人都听说过煮青蛙的故事，这里赘叙一下：将一只青蛙放在大锅里，锅里加水并用小火缓慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉到外界温度慢慢变化，却因惰性没有立即往外跳，最后只落得被热水煮熟却不自知的结局。对企业来说，剧烈的环境变化往往并不是最可怕的，因为炙热大家都可以立即感知，反而是渐热式的改变更难防范。
现在竞争环境就正发生着一场渐热式的改变，在这个变局中，有一个标志性词语：知识经济。这与其说是一个新概念，不如说是一种竞争环境的改变。在这个环境下，看不见的东西往往比看得见的东西更重要，这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。
但已经有很多企业在实实在在的做着一种工作——知识管理。摩托罗拉主管在每季推广的TCS（Total Customer Satisfaction）活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的品管圈活动，可分享知识及整合其它部门意见；IBM则通过建立知识分享和信任的文化，培养员工贡献想法的习惯；麦肯锡的资深管理者会说服专业人员去和他们的同事分享知识和经验，以帮助提升他们的人际网络；惠普建立了专家网络，让遍布全球、拥有个别特殊专业知识的员工能在需要的时候迅速被找到；而台积电的每个新人一入司都会被指派一个资深员工来进行传帮带。
这些都是一些先进的企业在知识管理方面的点滴做法，而这些做法也非常值得目前的很多国内企业加以借鉴和学习。但在以往的知识管理咨询实践中，发现在企业推动知识管理的过程中，还是会遇到形形色色的问题，如：员工没有时间、领导不重视、大家不愿意分享知识、不知道知识管理价值如何评估、不知道到底要管哪些知识，等等。
根据自己的体会，我觉得上述这些问题归根到底就体现为三种障碍：视而不见、见而不行、行而不达。
视而不见——这主要是“不知道”的问题，目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。对这些企业来说，要推进知识管理还需要在基础层面解决认知问题。
见而不行——这主要是“不能够”的问题，目前也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如果做还不是很清楚，比如：不能够明晰影响知识管理企业的整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、不能够对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动、不能够合理安排和有效执行知识管理行动等等。对这些企业来说，需要引进外部的知识管理专业服务机构来辅助他们来进行知识管理规划和实施。
行而不达——这主要是“不愿意”的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了队，如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展和提升，也是非常重要的一个问题。在这个方面，既需要借助IT手段让知识管理能够切实落地，也要关注知识管理配套管理制度，关注知识管理的效果评估。
在上面三个障碍中，最难的但也最需要解决的还是第三个——行而不达，这本质上还是一个文化的问题，本篇文章也想重点从这个角度来谈一谈。
事实上，对知识文化塑造问题的越来越重视重视，从很多企业对知识管理咨询的期望中就可以发现，比如某些领导就非常关注也很想了解：知识管理的标杆企业都有什么样的知识文化？它们是如何塑造这样的知识文化的？听到这样的问题，首先是欣喜，欣喜在于已经有越来越多的企业已经不再一谈知识管理就是OA、就是IT，对知识管理的认识更加深入；然后则担忧，担忧在于总会有企业不可避免地抱着“就文化而谈文化”的倾向。
这些问题带给自己的思索则是多方面的，比如：组织文化的内涵是什么？有哪些知识导向的文化？知识文化的核心究竟是什么？知识文化如何塑造？应该采取什么样的步骤？反复思来，觉得有三个方面需要重点抓住：一是知识文化内核；二是知识文化塑造之道；三是知识文化推动之路。
知识文化内核：走出共享困境
记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态：
冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导。
热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。
真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐好助人。
愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。
而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力；二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。因此，理想的知识文化，我觉得应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。
更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明（图1）。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即 (6,6)；但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5；另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。 我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12；如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系；而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享反馈环。
有人看到这里，或许会想，如果甲乙两人之间存在竞争（例如升职竞争或奖金竞争），那么，他们会偏好于自己藏私而对方共享，此时自己的竞争力为8，而对方只有5，虽然低于10，但却可以胜过对方。这种想法可能是一相情愿，我们知道博弈论中有所谓的一报还一报原则——“你是怎么样对我的，下一次我也一样对你”，所以在多次博弈过程中，只能存在两种均衡状态：一种是互不信任而选择藏私；另一种建立了信任而选择共享。对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围，比如，我们为某一家企业制订了这样的以共享为核心的知识文化愿景（图2）：
学习——员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事
和谐——良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生
行动——与其做而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中
反思——不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制
生态——企业内形成了网络式的知识分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分
有了明确的知识文化愿景，将使知识管理的系统化管理成为可能，所有企业人员，从高层、主管到员工都要经常性地去问自己：“为保持公司、本部门以及个人的知识管理与公司知识文化愿景目标相一致，我所做的已经足够了吗？”。
遗憾地是，仍然有很多企业并没有制订明确的知识文化愿景，或者即使制订了，也很难在日常工作中贯彻。这样，就造成不能走出知识共享困境的情况仍比比皆是。
知识文化塑造之道：木桶理论的启示
那么，究竟应该怎么样走出知识共享困境，塑造知识共享文化呢？我们发现，有很多企业会经常陷入“就文化谈文化”的又一个困境。事实上，文化问题的解决常常依赖于文化之外的手段。
谈到这，就想起了木桶理论。经典木桶理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短的那快木板。类别到知识管理，觉得知识管理首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多知识。
那么，这样的一个知识木捅到底应该需要由哪些木板来装配而成呢？以前，很多企业尝试用IT这块木板来单独构造木捅，却发现难如人意；也有企业东拼西凑又拿了些其他的木板，却发现不同木板之间仍会留下很大缝隙，知识照旧流失。我们发现，要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下几种不同类型的木板：
战略型木板：这块木板的作用在于让企业所有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一种共识化——共享是企业的价值取向和工作方式。在打造战略型木板时，常常需要从知识管理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理建设策略等几方面来入手。
业务型木板：这块木板的作用在于让企业所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识有序化——知识是经过系统梳理的，是和业务相结合的，而且是有系统地组织的。目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信息？利用哪些知识？工作完成需要提交哪些知识？
管理型木板：这块木板的作用在于让企业能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制度化——企业知识管理的推动组织架构如何设计？需要有哪些具体的知识管理运行、考核和激励制度来保证员工来共享知识？在这些方面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励相结合的方式，如颁发由高层签署的荣誉证书，并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处建设一面“荣誉墙”公布获奖人员名单等等。
系统型木板：这块木板的作用在于为企业员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成工具化意识——大家的日常工作已经离不开知识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。
所有这些都是一些很基础的工作，看似和文化无关，但都可以切切实实地改变企业的行为方式，促成共享文化的形成。
在知识贡献的激励制度方面，有很多企业采取了一定的措施并取得了良好的效果，西门子就是其中的一个典型。在建立一个被称ShareNet的知识共享网以前，西门子信息通讯集团（ICN）的情况不足人意：权力集中导致的信息集中于集团总部，各部门之间缺乏合作导致无效竞争，大家都在‘重复发明轮子’，业务流程效率低。为此，公司制定了改革的目标：将西门子从一个以产品为基础的企业，转变成为一个以知识、人才和优质服务为基础的企业。那么，西门子是用什么来激励ShareNet用户共享知识？他们通过一个质量保证和奖励计划（The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System）来激励员工共享能有价值的知识。在西门子通信网络集团员工可以通过知识共享活动获得‘知识股票’，‘持股量’积累到一定的程度，员工可以获得公司的特别奖励。比如，前50名的员工最近获得了公司赞助的到纽约旅行的机会。
知识文化推动之路：变革之心，而不是变革之脑
知识木桶给了我们看知识文化塑造的一种更宽广的视角，指出了打破知识共享壁垒的几个关键作用点。但是如何用力？如何在企业中一步步落实？也还是一个艺术性的工作。
从这个角度来看，就需要有一种科学、实用的促成知识文化变革的方式。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰·科特（John Kotter）在其著作《变革之心》中认为，“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析——思考——改变”，更不是“命令——接受——改变”的过程来改变自己的行为。 这里的核心就在于：改变行为更多的依赖于变革之心，而不是变革之脑。
那么，如何在知识文化推动之路中，用变革之心引领前行呢？大致也可以分为八个步骤：
1、增强紧迫感：这是非常关键的一个环节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部形成紧迫感。
2、建立指导团队：这正是管理型木板发挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管理指导团队，以提供足够的推动力。
3、确立正确的愿景：在战略型木板中，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具有指导意义的方针。
4、有效地沟通愿景：沟通愿景是一项需要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同企业正在发生的变革。如：可以开展包括高层个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代表座谈会的各种定性定点调查；开展相关的文化研讨营活动。
5、授权行动：授权行动的核心在于能让企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓“革命性”文化活动，但是在日常工作的开展中，也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期性地造点微澜，比如：可以开展部门自主演讲行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实现知识的传播和共享；还可以召开领导经验传播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主题演讲，实现高层智慧共享。
6、创造短期成效：创造短期成效是增进员工信心、深化变革的重要一环，在这方面，可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带来的帮助。
7、不要放松：一方面需要将阶段性成果通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、海报等方式；另一方面，需要将逐渐发挥管理型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革进一步向前。
8、使变革长期化，形成文化：最终的目标是将变革作为一种新的企业文化固定下来，使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督促相关工作的持续开展。如：每年度对集团、各子公司、各部门的知识管理工作进行评估，重点评估知识共享文化理念是否深入人心？员工行为发生了什么变化？变化程度如何？企业的管理风格和管理制度是否发生了相应变化？在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工是否尽到了责任？等等方面，以形成一种有效的正反馈。
总结来说，知识文化内核就在于知识共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基础性工作；而共享文化的组织中落实，需要遵循科学的步骤；步步落实时，要善用变革之心，而不是总是纠缠于变革之脑。
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