爱华网成就事业需要人才。连锁超市规模化拓展，更需要大量高素质人才和熟练的劳动者。连锁超市的标准化规范性要求，同时也决定了其人力资源管理有别于一般公司制企业。由于实际条件和实现途径的制约因素，而使许多超市“选人、用人、留人、走人”方面出现诸多矛盾和问题。值得注意的一些误区是：
1、 重文化口号，轻价值塑造。
企业文化本是指企业组织和人员广泛认同和共同遵守的思想理念和行为规范。但企业文化若脱离个人和组织的价值塑造，则容易流于形式。在人力资源管理和培训中，不能只重知识、技能的学习，若没有对正确的世界观、价值观的系统学习、思考和自觉认识，从业人员就很难形成健全的个人品格和团队精神。在员工从业过程中持续地进行沟通、感知和帮教，比一次培训的意义更为重大。
价值塑造，包括社会价值、企业价值、个人价值的同步塑造。特别是员工的价值塑造，更是企业核心竞争力的重要组成部分。员工的劳动价值首先应该通过绩效考评、按劳取酬的原则得到尊重，其行为价值、职业道德和诚信度更应该通过团队的品质考评和精神激励而得到升华。实践证明，价值取向和道德操守是个人和团队成败的关键。心理学的一个原则就是人是不同的。这就意味着人力资源管理工作是由企业全员参与并追求共同价值的工作，不仅仅是人力资源部的工作。领导者更应以身作则，“道不同者不可与谋”、“上行下效”、“民不畏我威，而畏我廉”。如何做到组织行为、个人行为和群体绩效的协调一致，才是连锁经营的真正内涵和价值。
2、重高层组织建设，轻基层组织建设。
连锁超市的组织是各个门店为达到共同目的而使总部和分店所有员工通力协作的具体形式。无论总部——分店的两层结构或总部——区域管理中心——分店三层结构。需要提请总部领导和人员注意的是，从职能上讲，在决策层之下，连锁总部职能部门与分店的关系是平等的关系，不存在上下级关系，而是分别执行连锁店的采购、配送、销售职能，只是连锁经营的规范性决定了人事、财务等职能必须由总部统一管理。但根本的一条就是，连锁总部是为分店而存在的。一些企业领导只重视对高层人员的引进和培训，一些总部人员盲目滋生一种优越感，这是非常错误的。因此，总部职能部门的人员必须下店任职锻炼、选拔方可任用，而店长也必须经过总部职能部门的任职和培训方可下店，营运总监应从店长中产生，等等。由此，才能保证整个连锁链条的衔接和政令通畅。
毛泽东在人民军队的创建中，有过一次“三湾整编”，其意义就是把部队的基层组织建设放到首要位置。连锁经营企业其实首先是全员学习型组织，与部队有很多相似之处，本身就是一个理论与实际、技术与经验不断交汇、创新的大课堂，学习的目的最终是“上阵打仗，保存自己，歼灭对手，占领地盘”。“好学校永远不会缺少好学生”、“铁打的营盘流水的兵”。千万不能忽视对基层岗位人员的岗前培训、岗位培训、在职教育、党团组织建设，这既是对员工个人价值的尊重，也是企业战斗力的基本保障。连锁超市作为劳动密集型行业，大量的采购、理货、仓管、收银、帐务、领班、咨询、防损、促销、质监、电脑维护等工作仍然是基层人员完成的，企业销售额和利润最大化仍然来源于员工劳动的剩余价值。只是在现代企业制度下和科学技术高度发达的今天，企业的高度组织化投入成为可能，产生了更大的相对剩余价值。比如，员工感到他们体力劳动过多，而脑力劳动参与过少，他们就会心灰意冷。员工的高度负责和主动行为，依赖集体持续的物质帮助和精神援助。在技术投入的基础上，连锁超市人力资源管理的核心是基层组织建设，其中包括完善的各级人员培训、指导、考核、晋升体系和可持续产出优秀班组及员工的人力资源策略。
3、 开店在先，盲目招人。
超市开店本来是再正常不过的事了，但有的企业为开店而开店，为开店而设人招人，甚至临阵抱佛脚，赶鸭子上架。长期来讲，这种做法是很有害的。连锁超市是社会经济发展到一定阶段的产物，现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合，产生了全新的商业服务内容和就业岗位。其标准化组织要求和企业核心竞争力价值规范不是临时招聘人才所能胜任的。最好的办法还是自建培训体系。现代零售企业要做大，其整体发展规划和投资计划中必须把人力资源培训列入重大项目预算。
记得1996年8月，上海农工商超市在社会上公开招聘了22名二产转岗干部，每人集中培训费用达到2万多元，占到上年利润的44%。但由此产生了农工商超市的第一代异地拓展主将团队。2001年8月，上海农工商在大专院校招聘了40名本科以上学历的大学生，每人集中培训费用达到4万多元，现在这批干部又成为战斗在异地前线的新一代接班人。农工商象这样先后培训和输送了各类人才300多人，其产生的经营绩效是2001年76亿元的销售额和2亿元的纯利润。2001年，农工商投入巨资，正式成立“上海农工商连锁经营进修学院”。为2010年做大1000亿元，进行了完整的人才战略规划和投入。很值得我们认真学习。
4、 忽视组织创新，自陷“恐龙命运”。
现代组织是一个开放的运动的系统。“组织不败”的原则是因为有效的组织总是处于不断革新、不断再造的过程中。组织的稳定性总是相对的，若不能吐故纳新，一旦机制僵化或机体失调，内脏病变或经络不通，就潜伏下企业的死期。“生命在于运动”，必须在相对稳定与积极创新中建立组织稳定性与动态性的统一。规模扩张容易带来组织的“恐龙命运”。必须进行观念创新和组织创新。
现代“柔性组织”的管理办法认为，大型连锁经营企业首先应该是知识联盟，即能够“实现沟通”。这对习惯家长制管理的中国企业尤为重要。企业决策层与各运营中心、企业与供应商、企业与顾客、企业与合作伙伴、企业与社区及工会组织、企业内部部门和人员之间都应该建立战略性或战术性的知识联盟，在信息网络技术支持下实现信息共享、协同工作。这种柔性管理趋势，冲破了传统模式的羁绊，通过灵活的矩阵式职能和人力的组合实现了高层组织的扁平化管理。在这种趋势下，任何人力资源政策必须建立在总部和分店统一的组织设计和职能定位基础上，增加数字化管理产生的知识积累和行为量化的系统作用。使连锁经营企业的职能细胞成为不因人治，可以延存信息、复制知识、再造机能，并能不断进化以适应环境的生命活体。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供简单切入的解决方案，这是一般资本购并做不到的。这也是现代企业人事与组织管理工作应该建立的重要理念。
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