爱华网对于一个企业和一个品牌而言，渠道只是其参与市场竞争、做强做大、可持续发展的一个部分，一个环节。因此，品牌制造商绝不能只将命脉系于渠道，更不能将命运系于一种渠道资源。而是要在价值链的不同的环节和领域，来设计、建立和谐共融的竞合关系，来平衡分配自己的渠道资源。
一、找到自己需要的渠道取决于定位
企业的营销归根结底就是解决两个问题：如何让消费者买得到与如何让消费者乐意买的问题。而前一个问题主要就是解决产品的覆盖率即渠道的工作。作为制造企业首先要做的是，围绕产品定位与市场定位来对自己需要的渠道进行定位与规划，分配企业的渠道资源。比如是定位做二三级市场，做二线品牌，在渠道资源分配时，就应该侧重于专卖店、批发等传统渠道，而非连锁零售商。因为连锁家电卖场们在二、三级市场的市场比重则不到20%，在很多一级市场落实到具体产品种类上其市场比重也不高过30%，大型连锁家电卖场所谓的在家电零售市场超过65%的份额的比例的说法，是个非常笼统大而全的数据，没有细分到产品种类上来。大把的进场费、条码费、年庆费等等资源，如果分配到与自己定位相吻合的渠道，是否也可以够我们在二三线市场潇洒地玩玩品牌操作手法呢？准确定位与看清市场格局，是进行渠道资源分配的前提。
二、摸清消费需求也是渠道的重要功能
在渠道的选择上，企业大多是以“投入产出比”来进行考虑的，投入的费用如果能够实现大的产出，那么这一渠道必须是要进入的，这主要是迫于企业销售额与渠道覆盖的压力。在分配渠道资源时，我们除了往企业定位的重点渠道上倾斜外，还应该向关注消费者方面倾斜。业界曾经喧嚣一时的“渠道为王”论，过分夸大了渠道的作用。其实渠道这条价值链上不仅仅是商家这个环节重要，更重要的是消费者。企业往往忽略了对渠道其它功能的挖掘，忽略了对渠道功能的利用，在渠道利用上非常缺乏细分和拓展，特别是在直接面向消费者，获得第一手的信息和意见反馈，都没有给予足够的重视。企业在进行新品推广和技术研发时往往容易出现与市场不匹配、消费者不接受的尴尬情况，最后只能通过频繁的宣传攻势和铺天盖地的推广促销来进行拉动，这样一来造成了许多资源的浪费，而消费者的真实想法和意见却没有得到接收和改进。而消费者因为你宣传攻势与促销所影响而购买了你的品牌后，如果他们真实的需求与意见没有得到改善，是会影响他们对所购买品牌的忠诚度与偏爱度的。这点对于将渠道资源试图分配到专卖店的品牌来讲是应该特别注意和警惕的。
所以，作为品牌厂家必须花足够的时间，足够的精力，足够的资源倾斜来关注、来研究终端网络接触最多最平凡的消费者，来理解他们，获得消费者的喜爱和偏爱，终端的竞争力就表现和提升起来了，品牌竞争力自然也就强大起来了。记得海尔张瑞敏曾这样回答记者关于海尔核心竞争力的问题：海尔理解消费者的能力。
三、理性看待“做大”的连锁卖场
目前渠道发展的趋势是在走向两极分化---大而全的连锁卖场与小而专的品牌专卖店两种。在渠道的变化趋势面前，真正萎缩与夕阳西下的是传统的家电批发市场，不是指品牌专卖店。很多行业的案例是值得我们研究、思考的。比如在格力空调与国美电器的搏弈中，面对已经开始变味的渠道奶酪，格力没有屈服、忍让，而是依据渠道未来发展演变的趋势，重新分配自己的渠道资源，勇敢坚定的选择了自建专卖店的渠道战略方向，坚定的把握住了渠道未来发展演变趋势。达到了2005年180多亿元的销售新高。
另外，从渠道战略抉择的宏观环境来看，中国目前的市场现状与环境注定了不可能一种渠道结构一统天下，注定了企业在针对零售商的销售模式中都存在着直营与经销模式的交替与反复的情况。片面的强调了某一种终端卖场的作用是不对的。随着连锁终端这几年的快速发展，管理与运营功力的缺失，内功与核心竞争力缺失下产生的虚胖扩张的后遗症已经开始慢慢显现出来。比如某大型电器连锁机构在重庆主城区内的10余家网络布局中，这家公司现在已经至少3～4家单店的经营达到了难以为继的边缘，如果没有总部和分部的调控均衡与若干厂家的“支撑”，恐怕早就关门了。
市场格局和单店的经营质量与营销能力是厂家在分配渠道资源时必须要考虑的两个重要因素。在看商家规模“大”的同时别忘了看他是否“强”，做“强”了的卖场才能为我们分配的渠道资源带来应有的回报。可以从销售额、赢利能力、基本的服务态度、服务质量的固化与标准化，卖场销售人员的销售技能、推荐技巧等方面去考察和判断。更深一点则可以试图去观察和了解商家是否在培育顾客忠诚度方面有能力有手段，设计的促销活动是围绕顾客忠诚度方面在做还是只是一味的价格折让？
现阶段的家电连锁经营除了价格战和向厂家伸手外，基本乏善可陈。如果被剥夺了向制造商“伸手的特权”，很可能会难以为继。椐一份资料披露——某跨国大型连锁零售企业把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源，其收入竟占其销售额的36%之高。无论渠道资源怎么丰富，任何一个厂家都不可能承担那么高比例的渠道和终端费用！因为这是一种吸大麻式的销售！所以，我们看惯了家电行业、日化行业里相当一部分厂家都是做了奉献，成为了光荣的“烈士”！这方面最知名的案例当属乐华彩电了。乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元，当他们放弃了自己的原有渠道，将原来所有的渠道资源都改由和渠道零售商合作的渠道模式后，结果是每个月的出货量下降到几千万元，直至最后淡出了彩电市场。我们应该吸取乐华在渠道资源分配时决策的错误经验。
四、品牌的忠诚度决定了渠道资源的分配
影响消费者购买空调，或者说购买家电品牌时的最主要的几个因素是什么？也就是说消费者在购买家电品牌时的核心关注点在哪里？是看重产品的品牌呢还是看重卖场的品牌？当两者不能兼顾的时候，或者说两权相害的时候，消费者取其轻，会怎么样取舍和选择呢？我们的品牌离开连锁卖场后消费者会因此而弃我而去吗？自己品牌的消费者会为了消费自己的品牌而格外付出他的精力、时间、甚至金钱吗？我们每个制造商在作出自己的渠道抉择时都应该仔细的分析考虑这些因素。作为品牌运营的制造商更应该逐步建立起营销数据库，为决策导航。如果我们的品牌影响力和已有市场份额处于强势地位或主流地位，如果我们的品牌与服务等方面都能给消费者以更加的溢价收益，这时候的连锁卖场也就并非华山一条路了。
当然，离开了连锁卖场，大都影响的是部分游离型消费者、品牌不忠诚消费者的流失。失去了和大众消费者的更多的接触机会，失去了同行在一起扎堆热闹的机会。实际上这点，关键取决于各品牌的定位与各品牌的营运能力。如果你在一个城市具备开几十家连锁电器专卖店，每个门店只需具备主要产品的样品与介绍资料。消费者根据网络或者电视广告信息来到就近的门店通过看样定货交款留下家庭地址，然后回家坐等专业人员送货上门安装，您也可以赢得大部分消费者。由于门店小地处居民区因而费用较低，也可以更多的让利给消费者并方便消费者购买。在未来，这种渠道资源的分配与转移会越来越多。这种品牌专卖店成功的关键与出路，我认为关键在于厂家是否有能力设计并运作好“顾客体验式”营销模式，这不单是一个渠道转移的点上的问题。
原文发表于《现代家电》杂志
周满，天音方略管理咨询公司首席咨询师。“金凤凰”全国实战营销案例奖获得者,入围生产力学会“全国十优战略策划人”。曾历任合资公司营销部经理、分公司总经理、集团营销总监兼事业部总经理、常务副总经理、总经理等职。擅长于营销战略规划、营销体系建设、业务模式设计与市场研究分析、品牌规划运作、销售渠道规划及管理。提出并设计了整合营销精益量化过程管理工具模型；销售机会与进度动态管理控制模型；8条线1张网的立体式集团企业管理评价体系。开发出了营销管理在线动态化、模型化、数据化、精益化、一体化的信息化网络解决方案。并已帮助多家企业实施应用，取得了非凡的业绩。欢迎交流。Email: [email protected]，[email protected]
