爱华网老业务员的三个1/3现象
对于面临二次创业、三次创业的企业来说，很多企业高层领导人觉得“老业务员”是一个很大的包袱，他们认为在一定程度上“老业务员=老观念”，老业务员的经验在过去是“妙方”，在未来却可能是“毒药”，在对待老业务员上，所以很多企业容易犯“倒洗澡水连孩子也一块倒掉”的毛病。
其实并不是所有的老业务员都是“老态龙钟”，对每个人要逐个分析、区别对待，不能搞“一刀切”，全部弃用。根据很多企业的经验，老业务员一般存在三个三分之一现象，其中三分之一表现不错，跟得上企业发展的要求，是可以留任的；三分之一是年龄较大，能力平平，但对企业极为忠诚，这部分老业务员可以分流到其他部门、其他岗位，继续在营销以外的岗位为企业服务；剩下的这三分之一是心态与能力均差的业务员，需要淘汰。针对三个1/3的业务员，要使用针对性的提升、激活、安置或淘汰计划，避免用错人，“倒错孩”。M企业仔细分析了老业务员现状后，为其设计了四条出路，顺利实现了新老更替。
M企业为老业务员设计的“四条出路”
M公司是一家生产瓷砖的企业，前身是一家集体联营公司，在1997年时资不抵债，濒临破产，后经救治，成功存活下来，并于1999年转制成为一家股份制企业。虽然该企业的公司名称改了，股东换了，但公司的运作却是“穿新鞋走老路”。典型的例子就是其人治的文化，制度形同虚设，关系风盛行，员工没有压力，人才只进不出，很多岗位上都是工龄等于厂龄的“老臣子”，营销系统也不例外，32人的营销队伍，超过33岁的有18人。营销团队显得老态龙钟，没有活力，在2003年，企业的销售业绩已连续三年在3个亿左右徘徊，遭遇了发展的瓶颈。要重振营销团队的“狼性”，老业务员是心头之痛，拿老业务员动刀是当务之急。如何动呢？当时在决策层有两种声音，一种是将老业务员全部劝离营销系统，去行政部门、制造部门或去经销商那里；另一种认为一个营销团队中，老中青结合是必要的，一部分老业务员还能挖掘潜能，重振雄风，企业应该建立一种机制，让能力与心态均差的老业务员淘汰，但可以帮助能力强心态稍差的人“老树发新芽”。经过多方讨论，最后达成共识，在营销系统中导入竞争机制，让能“与市俱进”的老业务员留下，淘汰那些“心灰意冷”的人。M公司为老业务员设计了四条出路：
1、 升职。将有经验、有管理能力、愿意学习的老业务员升任为销售主管、销售经理。
2、 激活。通过导入竞争机制，激活老业务员的工作状态，促使他们调整心态，焕发出新的活力。
3、 分流。将一些表现还可以的老业务员分流到公司的其他部门、经销商处，他们还可以在新的岗位上作出贡献。
4、 淘汰。对于以上三种出路都不适合的，只有淘汰，“挥泪斩马谡”在所难免。
升职： “老业务”变“新经理”
有一些老业务员表现十分优秀，但苦于没有机会一直“屈守”在业务员的岗位，却仍然兢兢业业。对于这样的业务员应该给予向上发展的平台，但符合以上条件的老业务员是“凤毛鳞脚”，少之又少。M企业就有两个这样的业务员，他们在企业工作了十多年，工作能力很强，业绩领先，很受经销商和公司的认可，几次想走，经公司领导做工作才留下来。对于这两个人才，如果公司不能有一个合适的新安排，很可能会流失。当时公司当时正筹备推一个新品牌，需要一个富有市场经验的人当部门经理，于是将这两个人升任为正、副销售经理，负责新品牌的运作。果不出所料，他们的经验、敬业发挥出了效果，新品牌顺利入市，快速成长起来了。到了新的岗位，对老业务员来说，是一个全新的挑战。在新的挑战下，做“老业务”以前用五分力气就能做好工作，当“新经理”现在要用十二分力气才能做好了，潜能被迸发出来。
激活： 招聘新人，销量投标，竞争上岗，区域轮换
对于一部分长期处于休克状态的“老业务员”，需要激活。M企业为老业务员的激活导入了竞争机制。首先招聘新人，给老业务员以压力。2004年，当年从大学招聘应届生15名，作为储备业务员，给老业务员当助手。一些新鲜的面孔进入公司，带来了一些新鲜的声音，新鲜的做法。新老业务一起共事，让老业务员倍感压力。自觉的老业务员就会重新开始学习，调整自己的心态，以防位置不保。
应届生进入公司实习一段时间后，M企业年末举行了一次“岗位竞选”，具体做法如下：
1、根据公司的业务增长计划，重新制定各销区的销量目标，大部分都比去年的实际销量有大幅提高。
2、通过投标与竞选的方式来确定销区新业务员。销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员获选。由公司高层、人力资源部门组成评审组，通过提交方案、现场答辩，来给参选的业务员打分，综合得分高者胜出。
3、打散原来的区域归属，可以跨区竞选，推动区域轮换。每个业务员可以选择全国任一区域进行竞选。
进行竞争上岗，一举三得：一是可以发现新人，通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力；二是推动了区域轮换。让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情，很多“积疴”得不到及时的发现，业务员丧失激情，令业务停滞不前，严重的甚至动摇“企业的生存”。但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗，让一切变得自然。三是通过一种公平的方式淘汰了不称职的老业务员。整个竞选方式是公平、公正、公开的，让获选的人理所当然，也让落选的人心悦诚服。
通过这次“岗位竞选”，全国16个销区，5个老业务员留在了新岗位上，11人待岗。
分流：让老业务员体面的退出
如何安置那些待岗的老业务员，令该企业颇为棘手。这些人当中有些年龄偏大、能力稍差，但对企业却是忠心耿耿，这些人仍可发挥余热。对于这样的业务人员，企业应有适当、体面的退出机制，以免令业务人员产生“卸磨杀驴”之感。M企业为这部分业务员设计了三种退出方式：一是到公司后勤部门作主管，二是推荐到经销商处作营销经理、营销副总。三是做企业空白区域的经销商，公司给予一定的支持。根据业务员的能力特长，结合个人想法，M企业为每一个人预留了两条退出方案，由本人选择。经过妥善的安排，共有6人得到重新安置，其中有2人到服务部，3人创业开设专卖店作经销商，1人去了经销商处工作。
淘汰：最后的选择
剩下的5名老业务员，心态较差，能力一般，没有合适的去向，只有淘汰。M企业在淘汰这5名老业务员的过程中处理得相当好，也很有人情味。如对老业务员按工龄给予一定的补偿、给予一定金额的创业贷款支持。同时十分注意沟通与润滑，使得他们心平气和的接受了淘汰的结果。有些企业在辞退员工时，方式简单、粗暴，引起老员工的不悦，甚至上演与企业的对抗行为，是十分不可取的。
以新换旧，永恒的游戏
M企业经由4条渠道，泾渭分明地将老业务员引领到合适的位置上，实现了汰旧换新，营销系统上下重新唤发出了新的活力。老业务员是企业的一个老问题，对于他本人也好，对于管理者也好，不二的规则就是要“换新”，“换新”有两种可能，一是被新人替换，遭淘汰；二是以“新我”淘汰“旧我”，或“老业务”变“新经理”，或“旧瓶装新酒”。
梁风华，实战营销人，整合营销传播（IMC）执业者.拥有8年实战营销经验，曾任职唯美陶瓷（马可波罗磁砖）市场部经理、营销总经理助理，美涂士涂料市场总监，现任升华陶瓷市场总监。马可波罗磁砖“文化营销”案例的主要操盘者；美涂士涂料“三新”营销策略的主要策划者与实施者。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：">[email protected]
