爱华网销售费用为何越降越高？
1家年销售额5亿元的区域强势企业，1年的销售费用竟高达8000万元。
经销商返利、渠道促销、实物促销、终端促销、业务人员费用等销售费用更是逐年高企。
正是由于这种销售费用的持续走高，导致企业的盈利水平在明显下滑。
更值得关注的事情是：“这种现象并非独立个案！”现在，类似的情况已经波及到各行各业，尤其是传统消费品企业。
在不少企业每月的销售月度会议上，你会看到这样的情景：
销量在滑坡，
老总在发火，
员工在发抖，
方法还没有，
促销、降价先下手！
这就是这些企业销售状况的真实写照。但为什么会产生这种现象呢？
很多企业似乎陷入一个思维怪圈：小促小销，大促大销，不促不销，于是——
销量不好，搞渠道促销！
销量不好，上终端促销！
销量不好，加派促销员！
销量不好，上消费者促销！
销量不好，降价！
……
这样的一些尝试如果放在5年前，也许还能有点效果。可是产品大战、广告大战、促销大战等层出不穷的今天，这些招数的效果自然越来越差！
有不少企业现在已经很少打广告了，因为“不上广告是等死，上了广告是找死！”因为这些企业的盈利水平，已经到了难以支持必要的宣传费用的地步。
但这些企业还不算走到绝境，因为一旦到了“不上促销是等死”的境地，恐怕外部有些风吹草动，就能令它瞬间崩溃。
不幸的是，从外部环境的变化和很多企业的运转现象上看：中国经济增长减速、原材料价格居高不下、消费者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终端越来越强势、销售费用持续走高……所有这些从宏观到微观的经营要素变化正在提醒着我们：
——制造业的微利时代已经到来！
从企业亟待解决的问题上看，最主要的问题分为两类：一是扩大收入，二是降低成本。（收入的角度本文暂不提及，由于其除了需要涉及扩大收入的方法外，还需分辨扩大收入的陷阱，如低利润或负利润扩张的“伪规模”等；另外本文角度主要从降低销售成本出发，所以“扩大收入”的角度暂不提及）
从降低成本的角度出发，主要有两类方向：一是生产成本降低，二是销售费用降低。在原材料价格普遍上涨的背景下，降低生产成本无疑是件极为困难的事。所以增长过快同时又存在种种费用黑洞的销售费用就成了“严打”对象。
可是结果往往是销售费用越降越多，这又是为何呢？
这要从企业目前管理销售费用的方法说起。
越来越多的快速消费品企业，认可“渠道管控”的做法，于是：
·加强渠道控制：
如经销商返利的兑现方式多样化，形成了月返、季返、年返的方式来实现控制经销商的目的，以督促经销商提高业绩并避免其“出轨”——拿我的钱办别人的事。
·渠道扁平化：
如取消二批，企业人员直做终端，以压缩渠道层级，避免渠道成本层层加码。
·加强预算管理和费用审核：
部分费用如广告费、进店费等费用的管理权直接收归厂家，不再经过经销商。
但为何结果却是相反的呢？
·加强渠道控制：
控制加强了，费用经销商是吃不到了，但负面影响却有两条：一是费用被不少内鬼吃掉了，二是企业人员的本地客情与本地谈判能力明显不如“地头蛇”——本地经销商，结果销售费用不降反增。
·渠道扁平化：
渠道层级是降低了，但人员费用、物流费用等迅速攀升，尤其是要管控终端以后人员费用增幅巨大，其上升幅度明显比渠道费用降低幅度更大。
·加强预算管理和费用审核：
加强预算管理和费用审核往往是总部加强，但分部却难以改善。尤其是一线人员的精力在于销量，因此视预算管理和费用审核为负担，更何况有一些一线人员和经销商联合报假帐，更加强了管理难度。
因此这些管理方式，不仅难见成效，而且令销售费用越降越多！
思路决定出路
究竟什么内因导致了上述的结果呢？
究其本质，主要有三点：
一是控制论：
企业完成销售，主要通过渠道成员，如经销商、二批商、终端等构成的渠道流通网络，实现对消费者的产品销售。因此作为产品和消费者印象的拥有者，企业比流通渠道的其它成员更有资格成为“老大。很多企业口中说着“客户是上帝、厂商共赢等等”，其骨子里依然自视为“领导者”。所以企业渠道管理或销售管理的基本思路就是“控制”！
毫无疑问，一方要控制，另一方必然要反控制。这种心态的对立，就导致企业必须花更大的力气去沟通、猜测渠道其它成员的真实想法。这无疑增加了管理成本和沟通成本。
二是管理手段齐步走：
从绝大部分企业管理渠道的政策上看，“一刀切齐步走”的现象是普遍存在的。考量渠道合作者的合作条件一律是“销量、销量、还是销量”，最多加上不能出轨的种种限制，如“不得窜货、不得砸价等”。
但经销商有大有小，发展层次有髙有低，因此他们自身有种种自身独特的发展需求，而这些却往往被企业忽视，只是简单统一地认为经销商的需求就是“要赚钱”！
于是在渠道管理上，就出现两种怪现象：一是“费用就高不就低”，业务员和经销商总在抱怨费用不够；二是“出了钱是孙子”，经销商都认为做市场要费用是理所当然的，要到了是应该，要不到反而埋怨厂家，产生不满和抱怨。
结果就是不管企业是否出钱，企业总是“挨骂”。
三是管理内容同质化：
企业对于渠道的主要合作者——经销商的纽带是：产品、政策、服务三项。
经销商和企业基本上都是靠产品顺价销售赚钱的，而经销商为了赚取更多的利润，对于产品的要求越来越多。他们要求企业提供：新产品、畅销产品、独家产品等等。但是真正的产品创新很难，于是企业的包装越换越勤，产品线也越来越长，产品管理费用越来越多。所以在市场上产品同质化的现象也就顺理成章了！
政策是企业与经销商谈判的重要内容，其中包含价格、返利和促销品、人员、活动等各项支持。但由于企业对于渠道管理的一刀切做法，所谓政策比的就是“钱”！谁的“钱” 多，经销商等渠道成员就听谁的，在这样的熏陶下，终端、经销商的开价越来越高也就理所当然了！
服务是企业要求销售人员必须做好的功课，在“客户是上帝”的指导思想下，拜访频率越来越高、退／换货越来越快、配送服务响应及时……但这些能否最终全面导致企业的渠道竞争优势？答案显然是否定的！因为每个企业都在加强服务时，服务不可能是渠道致胜的条件，同质化也就成了必然结果了。
由此可见，在原先企业管理市场的途径上，企业基本思考原点还是基于：“执行力”＋“流程”！
在这样的思路下，企业实施的种种措施，只是在“60分与69分”之间徘徊，很难实现“90分”以上的超常突破！
“同质化，无持续性”就是现在绝大部分企业销售/渠道管理的现状。
“知识激励”，才是出路！
那如何才能走出渠道竞争同质化的误区，真正实现销售费用的降低？
产品创新很难！
政策上加“钱”既不可行，也不是我们的方向！
——“知识！”
——“让经销商发展的知识！”
——“让经销商的业绩在整体上取得发展的知识！”
只有这样的知识才能避开经销商讨价还价的目标，只有这样的知识才能保证厂商共赢！
事实上，也有很多企业已经认识到提升经销商能力的重要性，并在各种销售会议或年会上，专门为经销商请来专业的咨询师、培训师来为经销商讲解品牌、渠道等方面的运作知识。但实际的培训效果并不能为企业渠道猛增的销售费用带来任何新的变化，这又是为何呢？
其中原因有三：
一是这样的培训的出发点还是以企业角度出发，如品牌管理、渠道精细化管理等，虽然现场效果可能很好，但对于经销商来说，由于角度的不同，所以可实施性并不强；
二是这样的培训的最终目的还是以控制经销商为主，依然无法避免双方潜在的对立态度，“控制”与“反控制”还是成了双方合作中的主旋律。
三是这样的培训的态度并不重视，很多企业聚集经销商开会的重点是销售总结、明年销售任务布置等，经销商培训只是属于附庸地位，因而并没有认真研究经销商的需求，经销商发展中的实际问题，所以培训自然也就缺乏针对性。
四是这样的培训的最终结果无人把控，培训完以后，对于经销商的实际问题的解决并没有更进一步的深化，也没有有效的监督与支持。这个世界上最远的距离就是“知与行的距离”——“企业知道，经销商也知道，地球人都知道，可是没人去做！”如市场到了该启动的时候，企业的铺货政策迟迟不下，经销商为了拿髙身价也迟迟不动，结果错过了时机，损害的只能是双方共同盈利的机会。
这是“知识”在目前企业实践中的现状，但它的未来发展却值得期待，因为通过几个方向的改造，它能焕发出庞大的“能量”：
¨ 站在经销商角度思考，为经销商解决实际问题的“知识”，才是经销商最需要的知识。
¨ 站在经销商角度思考，从经销商整体业绩发展角度考虑解决之道，能够激发经销商的发展欲望，从而让经销商不再过分关注单一企业的某个具体产品、政策和服务。让经销商不再额外要价或转移要价方向，能够降低销售费用。
¨ 为经销商分析经营难题，区分其轻重缓急，从后台问题（实质）入手，逐步切实解决经销商急需解决的前台问题（难题现象），不仅可以有效改善经销商生存环境，而且还能提升企业在经销商面前的地位。中国人骨子里都有“报恩”心理，当企业切实为经销商解决发展难题后，经销商对于企业的产品还会不尽心吗？
能释放“能量”和能放出多大“能量”，这是两个不同的问题。
同样要让“知识激励” 真正能够降低企业销售费用，我们还需对“知识激励”的方式进行设计：
¨ 见效快才是有用的。要降低销售费用，首先要找准突破点，要降低在经销商中的花费又要提升他们的积极性，我们就一定需要对企业渠道现状进行更深入分析，才能找到最值得支持的经销商、最能够帮助企业降低销售费用的经销商，通过有效扶持他们，企业才能获得更大的信心，经销商们也才能得到最大的激励。
销量最大的经销商也许不是企业第一选择！
¨ 得不到才是最好的。企业除了卖产品，还能卖什么？卖欲望。企业通过“知识激励”，扶持起一部分优秀经销商，靠样板的力量，企业才能让更多的经销商向高标准方向发展，才能在渠道中更大程度上调动积极性并降低成本。
让没能在第一批参加“知识激励”的经销商产生不服气与羡慕——“那小子以前比我混得还差，凭什么现在比我赚钱多”，才能在更大程度上降低销售费用。
因此“知识激励”需要设计，需要设计激励的目标、对象、方案、过程、支持等。如果只是发本书、做个简单的培训，是不可能降低销售费用的。
通过这种知识输出，它不仅帮助企业把“欲望”卖给经销商，而且能切实提升经销商的发展能力，从而提高企业渠道效率，降低企业销售费用。
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