爱华网普药的同质化和产能过剩使竞争已进入白热化的状态，对国内几千家以普药为生的制药企业来说，如何在血战中屹立不倒？如何亮剑以后冲出重围已成为让所有领导者寝食难安的一个心结。本文就实战中遇到的一些问题提出看法，希望能得到业内同行呼应和指正。
一、 普药推广的常规模式：
普药因为利润低廉，无法支撑庞大的营销队伍，大多数企业只能依赖商业分销，采用总经销或总代理制。有的干脆分品种外包给商业或个人，企业只取一部分微簿的利润。只有少部分品牌企业能凭借雄厚的资本积累和融资能力，组建区域或全国性的营销网络，依托而不是依赖商业走深度分销的艰难之路。
总经销或总代理制常受制于商业，销售利润的绝大部分被迫用于渠道激励，因为缺乏品牌优势，这些厂家主要的竞争手段只能是最低级的价格竞争。完全依赖商业分销的模式，产品销售规模无法做大，销售额无法稳定。
本文重点关注的是自建营销网络的普药营销模式。
二、 普药的主要消费市场：
业界把药品的消费场所分为一、二、三类终端，第一终端指大医院（各家企业对“第一终端”的定义不同，有的只指三级以上医院），第二终端是零售药店，第三终端是指除大医院以外的医疗机构。显然，因为药品的特殊性，第一终端占据了市场最大份额。合资和外企进入中国市场首先瞄准的就是第一终端，当然近期纷纷也开始加入OTC市场的争夺。
第一终端的营销模式与二、三终端存在显著的差异，业内称为处方药营销，做第一终端对企业要求较高，需要相应的资源支持，如合适的产品、良好的公共关系、优异的营销人员以及资金，如果没有以上资源，第一终端永远就是“镜中花”。
受体制制约，第一终端因为要“以药养医”，会本能性地排斥利润低簿的普药而偏爱利润丰厚的新特药，另一个原因是，因为大多数普药都能在其它终端销售，不卖普药是为了避开与其它终端的竞争。
因此，不言而喻，普药更多只能在二、三终端进行销售，当然，“扬子江”是个例外。这二年“第三终端”概念之所以能炒得这么火热，实在是因为对早已被一、二终端碰得头破血流的制药企业来说，只剩下这根貌似可以救命的稻草。
自建营销队伍的目的是跳出商业的控制，直控终端做深度分销，期望以销售规模消化人力成本压力，但也遇到一些实际问题。
三、 普药深度分销的常见手段及问题：
1、 组织架构：全国以省甚至地县为单位密集派驻销售人员，一般分商务和终端人员，商务人员负责商业进货回款，终端人员负责商业分销。
2、 主要分销模式：
·通过渠道促销活动来加大普药的推广力，商业铺货有购赠（即购进A药企业送B药），终端促销有买赠。
·终端订货会、推广会等各种形式的会议营销模式；
·药店派驻促销员促销；
·商业业务员、药店营业员培训和客情维护；
3、 商业难题：
·价格相对而言，没有优势：能自建营销队伍的企业，规模一般都较大，运营成本较高，价格定位都在中等以上，常陷入中小品牌的低价围剿之中。这也是因为普药的市场属性决定的，其一，普药的主要市场在二、三类终端，这两类终端，特别是第三终端选购药品的价值取向是以低价为主的，基本没有品牌忠诚度；其二，对商业来讲，价低品种周转速度快，经营风险小，也更愿意经营低价品种。
·价格比较透明，可操作的空间太小：自建销售队伍的企业，其渠道网络更密，价格透明度更高，经销商获利空间小，自然影响他们的经营积极性。另外，密集的渠道网络管理难度更大，市场秩序比较紊乱，会影响大经销商的积极性。
·以上二种原因导致经销商和业务员都对普药品种挑肥拣瘦，对目前销售不好的品种或利润空间不大的品种，推广起来没有积极性或积极性不高，使销售“进口”受阻，给终端深入分销（销售“出口”）造成障碍。
4、促销活动难题：
·促销资源的分配不当，容易加剧与其它经销商的矛盾，使其它经销商产生抵触情绪；
·容易使经销商和终端对促销活动产生依赖，如没有后续的促销活动，没有既得利益 的维系，对厂家的忠诚容易产生动摇；客户逐利的天性导致他们对厂家的感情非常脆弱，对产品品牌几乎没有忠诚度，因此，很小的利益就能左右其对进货品种的选择；
·对促销资源的管理要求很高，管理不当会扰乱市场秩序，如经销商贪污促销政策用于冲窜货，终端套取促销政策后再退货使企业利益受损等。
5、终端促销难题：
终端促销的方式各企业基本雷同，会议营销是用得最泛的一种，尤其对分布较散的第三终端。大一点的经销商几乎每天都有推广会，造成的不利局面是，一方面，经销商开始把推广会转换成一种资源变卖，厂家不光要给终端让利，每场推广会还要给经销商上交几千甚至几万的的赞助费。推广会已演变成经销商获取营业外收入的一种重要手段。
另一方面，终端也慢慢尝到参加推广会的甜头，许多终端几乎成了“开会专业户”，逢会必来，先进货拿到厂家的让利再说，过一段时间再把货退回经销商，经销商再退回厂家。以此套取厂家资源。
对于厂家来说，最大的问题还不是促销资源的损失，而是销售假象给企业决策带来的灾难。虚假的销售上升之后是紧跟而来的大额的退货损失。有些企业一年的退货损失远大于促销费用！
第二终端的促销除了推广会以外，更多的是促销员驻店促销和带金销售。带金销售面临政策严管，必将逐渐式微，驻店促销也存在着入不敷出的窘境。因为普药采用驻店促销存在着先天的不足，其一，药品分类摆放使企业产品无法集中销售，促销员只能守着几个畅销品种进行销售，因此销售不大，无法支撑促销员的报酬；其二，药店的主要消费者为医保和医院跑方人群，品牌选择的自主性强，很难被促销员转换。当然，这里不包括保健品和广告产品的消费人群。
四、破题思路：
从市场操作经验来推断，无论采用哪种营销模式，普药突围还是必须考虑清楚以下几个问题：产品、价格、渠道、促销。
先说产品，事实上产品问题涉及到战略战术二个层面，战略层面主要指产品开发和产品线策略，这有赖于企业对中国医药消费趋势的前瞻，本文不做阐述。战术层面是指对企业已有产品的分析和市场定位，企业决策层首先要清楚自己哪些品种适合哪一级市场？哪一类终端？然后才能制定出适宜的分销政策。
中国市场区域差异非常明显，药品消费也存在级差，一个头孢类就分为三、四代，富裕的地区跟边远穷省的选择就不一样。
同样，对不同的终端来讲，因为价值取向和服务人群的差异，反映在药品选择上就有很大的区别。第二终端以城镇为多，主要服务城镇人口，因此医保消费占据极大的市场空间，第三终端主要服务低收入人群，在选购药品时必然会考虑价格，而且因为没有诊疗设备，第三终端不可能从诊疗中获取利润，只能从药品中获利，因此，为获取更高的利润，第三终端会自然选择市场价格透明度低的品种，比如针剂，消费者就无法对其价格进行判断。
主攻市场确定以后有必要对产品价格进行梳理，如果是抢第三终端的品种，原则上价格就不亦过高，当然，价格永远是跟品牌联系在一起的，如果企业具备较高的品牌力，取市场中等价位也是可行的。
最难的还是渠道设计和激励，自建营销网络使深度分销成为可能，区域内的重点终端都有人员跟踪和维护，从理论上解决了分销的可能。但如果没有合适的商业进行配送，靠业务员自己零散送货肯定维系不长，因为药品不象快速消费品，药品是即时性消费品，有病时才会消费，所以一般终端的消费量并不大。中国药品零售总额有多少？快速消费品的零售总额又有多少？完全没法对比！
因为消费量不大，终端的单次进货额就小，业务员的投入和产出没法成正比，有时一单生意的利润还不足以支付差旅费！所以说，配送还是必须依靠商业。
要靠商业配送必须考虑二个问题，商业布局和选择。理论上讲，要做深度分销，必须确保足够的分销商数量，而不能过多考虑分销成本。有业务员的市场，就必须选择至少一家分销商进行配送。但也不能过多过滥，同一个城市分销商数量不能太多，太多则企业促销资源会产生内耗，市场秩序无法维护。
分销商怎么选？要看分销商的终端客户网络与产品的目标终端是否一致，如果产品的目标终端是第三终端，你选的分销商也必须尽量以第三终端客户为主。
选择永远是双向的，要得到经销商的认同，就必须设计好激励政策。建议企业在产品价格设计时将渠道激励成本考虑进去，以给经销商留足获利空间，否则，构建渠道网络时必然受阻。渠道是深度分销的源头，大河有水小河才可能有，因此，普药分销必须重点考虑渠道激励。
好的促销也是渠道激励的一种手段，能加速经销商货物周转，减少资金占用和经营风险，提升经销商的经营信心。对普药而言，促销只能面对渠道而不可能面对消费者。不象广告品种，可以为激发市场需求而对消费者开展促销活动，但目前面临的难题是促销手段的同质化和对促销管理的缺位。
大多数企业仍仅限于让利促销而不顾企业品牌建设。从行业发展趋判断，中国现在事实上已进入大普药竞争的时代，想向以往一样靠广告轰出“重磅炸弹”的可能性越来越小。一方面，国家对医药对领域的管制越来越严，另一方面，消费者对药品的消费变得越来越理性。
普药到底如何竞争？光靠让利促销肯定不行，从长远来看，必须以品牌经营来带动产品成长。老子说：“有无相生、长短相形、难易相成”，制药企业谁能先从低级的价格竞争上升到品牌竞争，谁就将抢得市场先机。让利促销是实，品牌宣传是虚，要“虚实结合”，才能证得正果。
品牌怎么做？这是一个大问题，有实力的企业可以“高低结合”，以大众媒体为平台，地面宣传做辅助。实力较小的企业也可以从低端入手，做些基础的品牌宣传工作。如在经销商批发交易厅散发企业和产品宣传折页，随货放置企业宣传手册等。
市场经济是短缺经济，市场资源最终只会向高处集中，血战不可避免，大普药时代已经来临。
李志华，现任汇仁市场部总监，电子邮件：[email protected]，电话：021-50272836。欢迎同行们交流。
