爱华网在中国的企业当中，制定营销战略似乎只是大企业的事情，中小企业甚少有清晰的战略，有的甚至没有。在这些企业的思维中，一方面认为与执行比起来，战略是虚无飘渺的东西，另一方面，最主要的是他们不知道怎样制定一个合适的战略。事实上，许多知名商学院的专家学者绞尽脑汁，想研究出一个理论框架来指导企业如何制定战略，但结果并不理想，因为制定营销战略是一个极其复杂的系统工程，不仅仅是一个简单的目标，更不是一句响亮的口号，常常把战略放在嘴边的大企业们也并非深谙此道。
一个合适的营销战略是企业的风向标，能更好地指引企业正确执行。如果把企业比作一艘帆船，那么战略就是目标，战术则是达到目标所应采取的方法方式，而对于没有目标的帆船来说，汪洋中的任何风都会是逆风。制定营销战略，是让企业通过对市场环境、法律政策、行业走势、内外部资源、品牌竞争力等的系统研究、分析和整合、优化，选择更好的发展方向和竞争方法。
首先，营销战略必须解决4W1H的问题，即What（什么产品或服务）、When（选择什么时机竞争）、Where（在什么地域竞争）、Who（由谁来执行竞争）、以及How（以何种方式竞争），所以，企业必须紧密地结合自身情况，整合内部和外部资源，分层次、分步骤来制定营销战略。
步骤一：分析内部资源（微观）
1、产品（服务）
企业通过销售产品（服务）以实现盈利的目的，但没有一个企业能靠同一个产品（服务）取得长期竞争优势，因为产品（服务）均有其生命周期，一般来说，他们会经历四个阶段：推广期、增长期、成熟期和衰退期（如下图），一个产品（服务）的销售额和利润会在成熟期达到最高峰，之后便会走下坡路，根据产品同质化和价格趋同理论来分析，市场这只看不见的手会迫使企业不断地创新产品（服务）来保持持续的竞争力，否则基业长青只能是天方夜谭。企业必须认清自己的产品（服务）处于哪一阶段，以便更好地制定阶段性的营销战略。
在分析产品（服务）的时候，要考虑到每一个细节，因为只要竞争对手比你多想到一点，你的竞争优势就会稍逊一筹，条件允许的话，还必须做市场和顾客调查。基本上必须思考以下问题：
1） 在同类产品中，我们的产品（服务）有哪些与众不同的核心价值（独特卖点）？
2） 在客户心目中，我们产品（服务）的优点和缺点在哪里？
3） 相对于竞争对手来说，我们的产品研发能力如何？
4） 产品（服务）的性价比是否有竞争力？
5） 产品（服务）的让渡价值相比同类有何优势？
6） 我们的产品（服务）在哪个区域销售最好？为什么？
7） 我们的产品（服务）在哪个区域销售最糟？为什么？
8） 我们的营销方式与产品（服务）的定位能否有机结合？
在这个超竞争的商业社会中，没有独特卖点的产品（服务）是很难撬动市场的，当选择一种产品（服务）的时候，在搜寻成本、有限的信息、知识、弹性和收入等因素的限制下，客户会有一种价值最大化的期望，这种期望影响了消费行为。客户一定会选择那些在他们心目中让渡价值最高的产品（服务），即客户价值与客户成本之差。客户价值就是客户从某一特定产品（服务）中获得的一系列利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。客户成本是指客户购买此产品（服务）所耗费的货币成本、机会成本、时间成本、精神成本和体力成本。
2、人力资源
战略的成功执行是通过人力资源价值的最大化来实现的，组织的任何行为都离不开人的因素，分析人力资源的现状，构建有效的组织结构并制定高效的激励机制，会使企业在调兵遣将方面运筹帷幄，选对人，才能做对事。组织由人组成，在人力资源方面企业应该思考下列问题：
1） 部门是否设置与营销战略相对接的阶段性目标并给予定期总结反馈？
2） 企业的组织架构是否合理有效，各职能部门、各职位是否明确自己的职责？
3） 部门内部和部门之间的沟通是否顺畅，汇报对象和工作流程是否清晰？
4） 每位员工是否都能人尽其才、才尽其用？
5） 员工的工作动力、创造力和潜能是否被完全激发？
6） 是否有积极的奖惩制度，并允许“合理的不公平”的现象存在？
7） 绩效管理对改善工作有何推动作用？
8） 人才的挑选与淘汰是以什么为原则的？
营销虽然是先锋部门，但企业万万不可忽略其他部门所存在的价值。营销部门在市场前线冲锋陷阵，但后院起火的企业比比皆是，生产、财务、行政人力、质保、研发等部门的支援角色是非常重要的，他们的效能很大程度上决定了营销部门的绩效。
3、供应链
之所以把供应链当作内部资源，其中一个重要的原因是——它相对于其他外部资源来说是可控的。如果把企业比作一个人体，产品是血液，供应链则是血管，是保证企业正常运转、内部资源流通的要素。供应链如果出现断层或配合不力，那么整个企业都会受到严重的影响。
从企业营销的角度来看，供应链的有效管理是指企业通过改善上、下游关系，整合并优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业在市场中的竞争优势。所以，供应链的有效性是营销战略和战术的基础，它整合并优化了供应商、制造商、经销商、零售商的业务效能，使产品（服务）以适当的数量、优异的品质、在正确的地点、以适当的时间和最佳的成本进行生产、销售及服务。如何确定企业供应链正处于健康的状态呢？以下问题会引导你去思考并作改善：
1） 企业是否有健全的供应商、经销商考核机制？
2） 在采购方面，企业是否有有效的流程、监督机制和奖励措施？
3） 仓储人员是否明白“安全库存”的重要性，生产计划是如何制定的？
4） 产品配送工作是否合理运用资源、统筹安排？
5） 选择经销商的依据是什么？是否有激励措施？
6） 市场情报如何收集并运用？
7） 资金回笼周期是否过长？有何改进措施？
8） 供应链信息如何管理？是否运用合适的信息技术？
步骤二：分析外部环境（宏观）
1、 社会与经济
制定营销战略的时候，需要思考在哪里竞争的问题，所以很有必要研究竞争地域的状况。每个不同的国家、城市都有其独一无二的社会特征，而每个地域的历史背景和发展轨迹决定了其生活习俗、消费行为。比如，中国的南方和华东沿海是一个“成熟消费带”，消费者经济充裕，相信广告，并懂得比较产品的性价比；而华中、华西的湖南、湖北、四川等地则受“楚文化”影响，属于“追随型消费带”，互相攀比、摆阔爱面子，在“享乐文化”的特质下，他们的消费缺乏理性成分；“豪爽型消费”是华北、东北人的特征，他们注重实用和身份面子的消费，口碑效应如果运用得当，则很容易在这个区域打开局面。实际上，企业的性质和能力决定了其竞争的区域，随着经济全球化的浪潮逐渐蔓延到所有企业当中，市场对企业的分析能力提出了更高的要求。
在经济环境的层面上，企业应当分析该地域的经济体制、经济形式和经济政策，了解人均收入水平、GDP和消费层次，这样有利于企业做好产品（服务）的定位和定价，更有效地制定推广战术。例如，对于一个知名度不高的散装糖果品牌来说，春节是其销售高峰，它在内地二级城市的超市里每斤糖果卖8元，但是到沿海一级城市如上海，一斤高达22元仍出现断货现象，原因是它参加了节日之前的展销会，正确的定位并选对了推广方式，效果自然天壤之别。
2、 人文与自然
从宏观中看微观，用微观引导宏观，是一个卓越商业领袖所应具备的素质，这也是他们成功的主要原因。掌握了一个地域的社会经济状况后，企业应分析其人口的增长情况、年龄结构、教育程度、家庭情况、消费行为偏好、宗教信仰等等要素。如国内有一家大型的日化企业，销售额逾5亿元，在中国市场占有一定的市场分额，着手开拓东南亚市场的时候却碰到了棘手的问题，经过调查是其品牌名称受到当地消费者的排斥，原因是当地某种信仰的人极不喜欢这个名字，认为有邪气，而恰恰当地人大部分均属这个宗教，30岁以上的消费者都无法接受这个在中国市场看起来很威风的品牌，结果开发东南亚市场受到严重阻碍。尔后，笔者帮助其重新做系统的市场调研和产品定位，另外设计一个适合当地市场的品牌名字和整套CI系统，结果市场反应良好，销售额和品牌知名度逐步提升。
每个独特的地域都有其与众不同的特点，每个国家、城市也都有自己的自然景象和生态特征，他们有各自的发展规划和方向，所以每个企业在选择市场的时候，要特别注意自己的战略要与这些要素相匹配。比如新建一个钢铁制造厂，选择日本作为基地显然是巧妇难为无米之炊，能源的短缺会增加配送成本；选择渡假圣地新加坡大肆推广皮草也是不切实际的营销行为，因为新加坡常年气温平均介乎24－35摄氏度之间，气候温暖、温差极小，而且新加坡人比较爱护动物、抗拒皮草，显然不能作为重点市场去开拓。
3、 法律与政策
商业活动有时候是受政府行为所影响的，这种影响甚至有可能起到决定生死的作用，所以企业应该时刻留意这些政策的变换，即时地调整自己的战术和策略。企业应当关注的资讯包括国家政治时事、商业法律、市场机制、金融体制、劳动法规等等，而这些要素通常具有动态性、强制性和不可控性的特点，一般来说，营销管理者无法摆脱和控制市场政策和法律法规的影响，也难以准确无误地预见政策未来的变化，只能主动地适应它，随机应变，而且还应该设立预警机制，追踪不断变化的环境，及时改变战略。企业在这个系统机制的基础上制定出来的战略会更贴合市场，更合法地开展自己的业务，企业公众形象也会因此而逐渐提升。
正如欧美不少国家强制对我国的出口企业实行SA8000（社会责任标准）认证，并把它作为贸易合同的重要条款，此举让珠三角沿海等地大批以出口为主的服装、制鞋、纺织等劳动密集型企业面临失去大订单的风险，廉价劳动力在这个政策下成了我们扩大出口的双刃剑。一方面，SA8000要求出口企业改造，降低了我们的成本优势，另一方面，同时增强了欧美跨国公司差异化优势，在一定程度上保护了当地企业。在这个此消彼长的政策环境下，受影响的企业还是应该在客户关系上下苦功夫，我们当然希望国家政府能够采取适当措施，缓解与某些发达国家在政治上的紧张关系，但“攘外必先安内”，练好自己的内功，以平常心和双赢的思维去正确对待，突破局面并非不可能。特别是随着中国经贸规模的迅速扩张，在全球的影响力不断扩大，贸易摩擦肯定会只增不减。
步骤三：制定合适的营销战略
有了前两个步骤的系统分析，制定一个合适的战略就有了足够的依据和底气。从战略类型来看（如下图），分进攻型战略、稳健型战略和防守型战略，当环境良好、资源充足而且企业的整体能力强的时候，一定要找准方向，先于竞争对手抢到蛋糕；但如果环境不好、资源匮乏，企业的计划、组织、领导和控制能力都不理想的时候，则必须考虑扎扎实实、一步一个脚印地稳健前进，甚至是谨慎小心，以守住现有“蛋糕”为主要工作的“防守型战略”。
一般来说，除了初创企业、新产品上市、开发空白市场应该制定进攻型战略之外，稳健型战略还是大多数企业应该考虑运用的战略类型，因为现在的“变化”远远比“计划”来得快、来得猛、来得突然，如果企业投入大批人力、物力、财力和精力去进攻的时候，一旦出现某些不利的政策改变或不可抗力的事件发生时，损失有时候会是致命的。所以“稳健型战略”既能寻求发展机会，但又不会把原有市场和资产作为赌注，这种“防守反击”的做法往往可以收到意想不到的增长效果。
众所周知，叫一个身高1米7的篮球运动员去练扣篮是一件很不切实际的事情，对他来说，也许苦练跳投、提高投篮命中率才是成功的关键。现今的市场风云，变幻莫测，简单来说，制定营销战略就是：练好内功、选对“时”“机”、有效执行。
林岳，海归学者，凌雁管理咨询（www.lynear.net）的创始人兼首席咨询师，多家热门媒体专栏作家。擅长营销战略和人力资源管理变革，欢迎与作者深入探讨您的观点：[email protected] / [email protected] 我的博客：lynear.blogchina.com
