爱华网写给追赶者与领跑者……
是什么决定了你们的命运？
作者简介：马浩，北京大学EMBA项目主任、教授,美国伊利诺伊大学春田校区商学院教授
一个企业要能长期卓越经营，必须有持久的竞争优势。而竞争优势之所以能够持久，那就是企业的经营战略不会被对手轻易跟随。资源的独特性，如果持久存在，那就意味着它不可被模仿，并且通常不可被替代。如何做到，我们不妨来探讨一下。当然，并不是每个企业都能做到的，但是在这个充满竞争的环境里只有做到一二，也就受用无穷了。
难以模仿
这里，我们先来讨论一下，哪些东西是难以模仿的，模仿与我后文提到的替代，都是跟随者的策略。
悠久历史
某些资源和能力的获取和保持需要长时期的积累，有系统地培育。短期内即使花费若干倍的力气和钱财去购买、打造，也不可能一蹴而就，迅速达到预期的效果和作用。最浅显的道理，用高压锅煮肉，再快再好，至少从心理感觉上，不如沙锅细火慢炖的效果好。急功近利，事倍功半。
▍例子 ▍奢侈品的品牌往往需要几个世纪的恃弄和经营，“暴发户”是不可能轻易与之匹敌的。这里，资源本位企业观的文献里，大家竞相引用的是这样一个故事：一个年轻的美国人到英国的某个城堡去访问，与当地勋爵进行了如下对话：您的草地为什么这么绿？首先，土质要好。原来如此。另外，种子和肥料要好。明白。还有，每天浇水，每周修剪。呕，这很好办。就这么简单！真就这么简单么？当然。不过你得这样保持五百年！正象制度学派的开山鼻祖索儿斯坦·凡勃伦所说，真正纯正的蓝色贵族血统需要几代人精心的“配种”和养育。
关键规模效应
某些企业的独特资源与能力，具有足够的规模和储备，形成了良好的资源应用环境，并且可以更加容易地增加和更新其储备和规模，从卓越走向卓越。比如，一个森林中起先比较高的树木，由于出类拔萃，可能更多的接近阳光而越长越高。同样，人才济济的企业，比如微软和GE，往往比对手更容易吸引新的人才。这就使得意欲模仿的企业处于劣势。即使它们能够在某种程度上获得少量的上述资源，但通常势单力孤，不成气候，达不到关键的集聚度或临界点，只能望洋兴叹。
▍例子 ▍如果在某个行业，与国外技术社区接轨很重要，那么一个从80年代就开始有计划和系统的吸引海归人才并拥有庞大海归技术队伍的企业很可能会有持久优势。对手的海归了了无几，散兵游勇，就会很容易被凉在那里。
协调性
指的是独特资源与其他资源的关联性或互补性。企业的资源和能力往往是一个相互关联的体系，互相影响，共同作用。既互相激发，也互相制约。某种资源和能力，如欲完全发挥其效用，通常需要其他资源做基础，配合或者补充，从而共同发挥作用，奠定优势。比如，技术创新实力需要制造实力和营销实力做后盾，这样开发出的新产品才能在市场上站得住脚。新产品的成功可以带来丰厚的利润，再投资到研发部门，进一步增进研发实力。如果模仿者或者挑战者只有研发实力，而没有互补的制造和营销势力，那么它也不可能成功地模仿三种能力具全的优势企业的战略，它在研发方面的独特能力也不可能持久或者真正给企业带来市场上的优势。
▍例子 ▍EMI发明了CT医用扫描仪，但终究不敌GE和东芝的制造实力和销售网络，从而惨遭收购。
抗损蚀力
有些独特资源和能力，需要连续不断地花重金和大力气维持，比如研发能力或者品牌的知名度和美誉度，这不是一朝一夕的事，而是旷日持久的工程。也就是说，连续不断地、制度化地烧钱，而基本上不眨眼。这种情况，对已经拥有独特资源和能力的既得利益者来说，往往比对后起直追的模仿者更有利。因为，既得利益者已经有了一定的资源储备或者资源存量，可以更经受得起消耗；而模仿者，出来乍到，一无所有，由于企图快速构建资源储备而必须进行的大流量的斥资，很容易被这种高投入的游戏拖垮。
▍例子 ▍当年美苏的超级竞争、军备竞赛、高边疆较量，就是以国防建设的资源为打拼的基点，直至戈尔巴乔夫把发展的重心转向改革才使这种游戏告一段落。
路径依赖
说白了，就是运气。由于历史原因，企业的独特经历和特定发展轨迹，使得企业恰好拥有某种独特的资源与能力，而后来的企业，或者没有与该企业同时行走于同一发展轨道上的企业，便不可能获取这种资源与能力，或者说，即使可以获取，但成本如此之高，可能已经没有任何经济意义。
▍例子 ▍可口可乐在二战时被盟军总指挥艾森豪威尔将军指定为美军在世界范围内必供的饮料。这等于是美国国防部出资给可口可乐建立销售渠道。这种机缘和运气不是随便哪个企业都能享有的。同样，中国移动由于其前身之垄断地位，继承了众多的高端客户，拥有优质号码资源，以及经验相对比较丰富的管理团队和营运队伍。
非卖品
某些独到的资源和能力，由于其自身的特性或者市场不完善性的原因，不可能通过公开市场买卖而实现其在企业间的流动。也就是说这些东西是花钱也买不到的。这就使得某些企业希望拥有某些资源和能力的企图变得不可能。正象产品市场上有垄断和不完全竞争一样，企业所需的各类资源市场上，也会有不完全竞争。这种不完全竞争意味着某些企业，尤其是弱势企业，根本没有机会参与“战略资源市场”的竞争，因此，无法复制优势对手的独特资源（想买也买不到），也就无法模仿其成功战略。另外，某些资源和能力，本身不具备可交易性，必须在企业内部进行积累和培养，比如某些无形资产，不可能被“抠”出来单独在市场上买卖。即使对手要把整个企业买下，也可能得不到它要买的无形资产和独特能力。
▍例子 ▍A企业兼并B企业主要是为了获取其研发队伍，但B企业的主要研究人员可能因为不喜欢为A企业服务而在兼并前或成交的当口大规模跳槽出走，留给A一个徒有虚名的空壳。
难以言喻之力
有时候，导致竞争优势的资源和能力不能够被确定，或者获取这种资源和能力的机制不能被清楚地了解。也就是说，在某些情况下，连拥有某的企业自已也不明白这种独特资源是怎么来的，或者自己也很难说清楚到底是什么独特资源在起作用，企图模仿的对手企业就更摸不着头脑，感到无从下手。这便是因果模糊性在起作用。
▍例子 ▍某些企业的竞争优势可能主要来自于政府关系，但该企业可能会错误地以为是来自他们的制造实力或着品牌声誉。企业现期的高层可能也并不清楚该企业政府关系优势的来历。另一种可能性就是，该企业故意掩盖其政府关系优势的实质（以及其渊源），扭曲事实，转移视线，把对手的注意力引到不相干的领域，从而阻止对手模仿和复制。
嵌入性资源
企业的独特资源，通常不是某种可以清楚界定的设备、元件、技术或其他个体资源，而是深深地镶嵌于一个企业的组织体系与文化传统之中的某种流程、意识和运做能力。这种所谓的镶嵌性（Embeddedness），使得该独特资源和能力的流动性大大降低甚至为零，只能存在于本企业，沉淀于本企业，发生作用与本企业，于是具有所谓的“企业特定性”。
▍例子 ▍企业文化，便是这样一种具有较强的社会复杂性的企业资源。它不可能被对手买去、偷去或者轻易地学去。模仿一个具体的资源项目可能比较容易，比如付现金买断一个好的商铺地段。而模仿具有高度社会复杂性的、企业特定性的、多层面多纬度的资源和能力便不那么简单。
结论
综上所述，诸多因素单独或共同导致了某些独特资源的不可被买卖，模仿，或复制。这使得拥有这些资源和能力的企业可以享有竞争优势，甚至持久竞争优势。然而，在很多情况下，存在着殊途同归的可能。也就是说，在同一个游戏中，不同的资源和能力组合可以造就不同的竞争优势，因此，企业可以用不同的强项去玩同一个游戏。如果某些强势企业的资源和能力不能够被模仿，新兴企业很可能会寻找其它资源和能力组合来“替代”现有强势企业的资源和能力，从而避开、绕过或者跨越现有强势企业所拥有的“资源位置壁垒”，成功地进入其市场，挑战其地位，或者独辟蹊径，开发全新的市场空间，使原有强势企业变得边缘化、不相关，甚至完全被淘汰。游戏创新和蓝海战略等，讲的就是这个道理。
难以替代
然而，拥有独特资源和能力的强势企业，为了保持其持久竞争优势，为了保持其游戏在市场上的排它性和重要性，也会千方百计地企图使其独特资源和能力不仅难以模仿而且难以替代或者不可替代。这样，其善于进行的游戏便成为该市场中唯一的游戏或者主导的游戏；在该游戏中，它由于独特的资源和能力而稳居领先地位。于是，我们又面临下一个问题，那就是哪些东西是难以替代的。
自然天成
某些资源和能力是自然形成的，非常稀少，或曰供给有限。而这些资源对于某种行业或市场属于关键要素，不可或缺。这时的游戏便主要由这种独特稀缺的资源决定。比如土地之于房地产，在可开发的土地供给有限的情况下，自己拥有土地，曾经廉价拿下的地，便是不可替代的资源。而获取土地资源的能力等都是派生的、第二位的。土地资源本身是不可替代的，至少在空间站技术使得人们能够居住在空中或者大规模等月技术实现之前，必然如此。其他竞争性游戏中的资源和能力也可能是不可替代的。
▍例子 ▍超级球星的得分能力、首席歌唱家的亮嗓、某种优质葡萄酒产地的独特地气和气候，这些都是自然天成，难以复制，通常是独此一家，别无分号。正宗原味，拒绝替代。
社会习俗
这往往会使某些并非极其稀却的资源和能力显得自然排它，不可替代。比如，由于文化传统和历史的原因，法国波尔多地区的葡萄酒，虽然由于自然特色而出众，被披上了一层神秘的棉纱，给世人以超级品牌的好感。品酒师可以认为北加州和南澳大利亚的葡萄酒可能一样出众或者更好，但消费者仍然感觉不是波尔多，不够尊贵。尽管很多人可能认为雷克萨斯的质量远远高于奔驰，但他们真正买车的时候还是宁愿多花点钱买奔驰，这种由于社会习俗而积累的品牌资源，在一定时期内是很难被替代的，尤其是奢侈品品牌。再有，人们对钻石的好感，并不是靠其稀缺价值而维系的。
▍例子 ▍De Beers通过多年的广告攻势，加之英国皇族推波助澜，造就了钻石的形象：女人最好的朋友。爱情永远的象征，等等。De Beers最有价值的，不可替代的资源，恰恰在于人们对钻石的不可抑制的好感，而并不仅仅是他对裸钻资源的占有和有控制的市场投放。给定钻矿并不稀缺的事实，如果产多少就卖多少，钻石比黄瓜贵不了多少。
转换费用
指的是顾客从一种价值提供系统和模式转向另一种替代性的系统和模式转换时发生的费用，它的程度如果过高，就会影响顾客对替代系统和模式的选择。不同的价值提供系统和其具体的产品和服务，通常是由不同的资源和能力组合以及技术特色来支持的。当现有强势企业因为采用某种独特的资源和能力组合从而推出控制产业标准的产品和服务时，对手因无法有效率地模仿，如果想进入该市场竞争，唯一的办法就是采用某种不同的资源和技术组合，通过提供替代性的价值提供系统和模式，从侧面进攻强势企业。顾客由于长期习惯性地应用现有强势企业的系统和模式，从心理上、信息上和操作上存在多种原因，或曰转换费用，从而阻止他们轻易地向替代系统转换。这些费用不仅包括新系统本身的费用，还包括教育顾客的费用，对新系统进行学习和培训的费用，以及配套和互补产品的费用。
▍例子 ▍美国的录像机（VCR）市场如此强势和顽固，以至于DVD等数码录像产品，新技术体系所支持的更加品质优良的替代品，在引入市场多年后才勉强打开局面。因为，对于消费者来说，转换费用，不仅在于DVD播放机本身的价钱，而在于还要替换每个用户的整个VCR影像品收藏的费用。如此，高昂的转换费用使得原有独特资源和能力以及他们所支持的主导价值提供系统非常难以被替代，从而延迟其提供的竞争优势。
纵向兼容
指的是替代技术与现由技术的兼容性。从时间序列的角度来看，如果替代技术缺乏纵向兼容性，那么它成功的可能性就非常小，在这种技术所支持的产品和系统的连续性至关重要时，成功的可能性就更小。
▍例子 ▍企业的某些数据几十年来都是由某种企业当初自建的信息系统收集整理和储存检索的，不断更新扩容和添加组件和补丁，某些数据只能用当时特定的技术手段和范式去处理，如果新的替代技术不能够读取和处理这些数据的话，它就很难取代原由技术。这时的问题已经不只是把原由数据转换成现有技术可以处理的形式所需要的转换费用，问题的关键是这种转换根本不可能。这很类似某些病人对器官移植的排异性，只直生命尽头也不可能接受替代。
先入为主
说的不仅是已经拥有独特资源和能力的企业的先动优势，而且还包括这些企业有意识地圈地、渗透，从而拓展其资源的广泛适用性，抢先占有各种可能的替代性资源，或者染指可以想象到的各种替代性资源的培育和获取过程。也就是说，拥有主导游戏中独特优质资源的企业也会积极主动地涉足和掌控替代性的资源
▍例子 ▍华尔街很多著名的投资银行在雇佣分析人员时，除了雇佣金融专业的最优秀的毕业生外，而且也雇佣其他专业最优秀的具有良好分析能力的人才。一个传统能源公司可能积极参与各类新兴能源的研制，积累经验和知识，并不一定是要主动替代自己在传统能源业务中的优势，而是为了更好的防止对手首先替代。
买断挑战
拥有现在主导游戏中独特优质资源和能力的企业，由于自己灵敏的嗅觉和对未来产业趋势的良好判断，通过强大的资金实力，在替代性资源和能力声明鹊起之前，就主动出击，或威胁，或利诱，强行或善意地买断这些替代性资源和能力，将之扼杀于摇篮之中，或束之高阁，从而剔除潜在的替代威胁。
▍例子 ▍一个传统汽车发动机制造专家可以买断某些新兴对手的新型燃料发动机的设计技术，阻挠该技术的继续更新和发展，从而延迟它在传统发动机行业的技术领先地位。无怪乎很多小型新兴企业的梦想和使命就是企图通过研制现有主导游戏中需要的独特资源的替代技术和资源能力，从而争取被现有强势企业高价收购而获利退出。
维权诉讼
指的是拥有独特优质资源的企业通过司法诉讼等手段打击替代品的势力，遏制其发展空间，威胁其生存基础，挑战其存在的合法性。这种诉讼和维权措施，可以是依照真凭实据的据理力争，也可以是无中生有的蓄意炒作。其目的在于保护自己的不可替代的地位，强调自己的合法性，宣言自己的正宗，注重自己的品质卓越。
▍例子 ▍一个企业可以通过诉讼控告对手企业用不正当竞争手段利诱原告公司的重要员工跳槽，恶意侵犯原告企业的技术专利权、标权或冠名权，可以举报并控告对手企业的技术漏洞和对消费者造成的潜在危害和威胁等。
霸道名声，拥有优质资源的强势企业，不惜一切代价，不计成本，全面出击，维护和增强自身的独特性、不可挑战和不可替代性，并同时扼杀、限制、打压和威胁任何可能提供替代性资源和能力的企业，从而赢得和维持其“难缠”、“生猛”、“彪悍”和“霸道”的名声。这种名声使得任何对手在有任何模仿和替代的企图之前，都必须三思而后行，并很可能望而生畏，却步不前。
▍例子 ▍微软的强硬和霸道名声对很多潜在的挑战者都构成一种本能的强大震慑和威胁。当然，这种名声，虽然在市场上阻碍替代性技术的出现和发展，也不幸招致了政府的注意，并引火烧身，从而物极必反，无意间恰恰给替代者以机会。
结论
总而言之，以上的因素主要强调的是独特资源被模仿和被替代的难度。当然，还有很多其他原因使模仿和替代根本不可能发生，比如，无知、傲慢和懒惰等。某些企业，落后无知而又夜郎自大，根本就不知道最佳实践方法在那里，最佳资源组合应该什么样，拥有独特资源的对手是哪一家，从而认为自己已经很不错，不需要进一步学习和赶超，不知道学习的对象，因此根本不会想到什么模仿和替代。另外一些企业，虽然知道自己的不足，也知道优秀对手的资源长处，但失之傲慢，碍于面子，不愿意主动、虚心或认真地学习和模仿。他们我行我素，避免正视对手和承认对手的成功，或者不把他们放在眼里，因而也不会刻意去模仿或者替代。更有一些企业，行为懒惰，有心无力，或者三天打雨，两天晒网，不能脚踏实地、持之以恒地去学习，模仿，创新，和替代。如此，优势企业的独特资源当然就更可以长期持久地发挥其竞争优势了。
