爱华网杭州有个企业，上世纪90年代末创立，通过5年多的努力，发展势头很好，公司老总决心再扩大规模，可在这时，公司的营销副总却提出辞职。“天要下雨，他要辞职”，老总没办法，无奈放人，但公司的营销业务就此一落千丈。
许多蓬勃发展的企业，都常常面临上述企业骨干流失的问题，随之而来的就是企业的发展严重受阻。有的企业也许能够比较好地解决人才问题，但却在股权、品牌乃至用工等方面，遭遇许多意想不到的困难，比如当初图省事方便，盲目吸收一些小股东参股，到后来因发展理念不同而“反目成仇”，只有1%股权的他可能会搞得占有99%股权的大股东焦头烂额却又无可奈何；比如不甘心代人加工，决心要创自己的品牌，到最后却发现吃力不讨好，牌子没叫响厂子倒要打烊了。
那么，有没有一个较好的一揽子解决方案？
日前，在“企业安全经营与健康管理论坛”上，浙江众成咨询首席顾问、浙江大学管理学院教授邢以群、张大亮提出了他们的“一揽子解决方案”，立刻受到西子联合控股公司、杭州中粮美特、维科控股集团、盾安控股集团等30余位省内知名企业老总的首肯。
如何摆脱1%股权的干扰
浙江众成企业管理咨询有限公司研发中心主任、浙江大学管理学院张大亮教授指出，企业在发展之初，就应该从安全经营角度出发，首先做好股权设计。
股权的多少，代表对企业的控制力强弱。在多年的专业研究和企业咨询实务过程中，通过考察浙江许多企业的股权结构，张大亮教授总结出，企业的股权不能过于单一，比如一个纯粹的家族企业，股份完全归家族所有，就没法分散风险，这不符合安全经营的要求；也不能过于分散，那样股东的责任意识就会淡漠，对经营者的鞭策力也就相对不足；股权也不能过于平均，否则几个股东力量平衡，很容易引发控制权之争。
现在许多企业都喜欢用股权吸引人才，但如果设计不好，在套牢别人的同时也将套牢自己。张大亮指出，许多企业在引进人才时，都愿意拿出部分干股送给骨干，这在企业发展顺利时也许没问题，但若经营发生了波动，这些小股东就会来干扰你的发展，所以一定要引起高度重视。他为此提出了一些应对之道：
首先对外投资时要瞄准控股而不要参股，实在不行，争取先参股后控股。因为股权是绝对控制力，只有公司在其他资源上有高度控制力的时候，才可以适当减少股权的控制。其次，重视股权的稀缺性，不要轻易用股权去交换外部资源。此外，股东结构要多元化，力争使外部的股东在业务或者某个方面能够互补、内部股东要认同企业的发展理念，并且要随着企业的发展需要，努力使股权结构有个动态优化的过程。
张大亮指出，股权安排要能确保对企业的控制权，要与企业的发展战略密切衔接。为了防止一些小股东比如只占1%股份股东的无理干涉，在股权安排上还应建立“防火墙”。
防火墙通常是互联网络上的概念，指的是为了防止外部病毒或黑客的非法入侵，人们通常都要在电脑或内部局域网安装一个隔离或检测病毒的软件，以保护内部系统的安全。张大亮教授认为，其实企业在许多方面都应有这种“防火墙”设置。股权方面的“防火墙”设置包括提供干股、优先股等，只给予分红权而不给予表决权，要不就以投资公司的名义实现间接控股。还有就是各个子公司在股权上相互隔离、相互独立，只由母公司对其投资完成控制，甚至母公司也可以不出资，仅仅以一个非法人机构完成对下面的控制。这样一旦某个子公司出现问题，其他公司就不会跟着受牵连。
新产业资源投入不要超过1/3
张大亮发现，有许多企业对产业发展的安全也比较忽视，往往在规模不够大、没有核心竞争力或者没有控制产业链核心环节时就急于对外扩张，看到什么赚钱就进入什么产业，导致产业跨度过大，或者产业缺乏梯度安排，如同一下子养四五个小孩，养育起来肯定会很累，甚至不堪重负而倒下。
贪多嚼不烂。张大亮认为，由于摊子一下子铺得太大，同时又忽略对外部政策等方面的研究与准备，许多企业倒在了“做大做强”的路途中。一旦到真正需要产业转型时，却又发现人才、资金、管理等多种因素跟不上去。
他由此指出，企业在进入一个新产业时，一定要做到超前跟踪，并积极物色培养相关人才。这个产业进入成长期时，就是一个很好的介入时机。进入一个新产业的起点一定要高，要争取与行业内的“巨人”同行。但是，鉴于新产业的风险较大，一次性资源投入不宜超过1/3。
品牌也要构建防火墙
宁波有个服装加工企业，靠为别人代工赚了不少钱，可是不甘心别人用品牌赚取大头，就决心创立自己的服装品牌，可最后事与愿违中途夭折。
张大亮分析说，这种对品牌的理解是很有问题的。品牌分为综合品牌和专业品牌。综合品牌包括从设计、制造、销售到服务一整套，而专业品牌有销售品牌如苏宁、国美等专做电器销售，有制造品牌比如美国的硅谷，此外还有设计的品牌、服务的品牌。
品牌还可以分为企业品牌和产品品牌。企业品牌是个综合的概念，需要建立在产品品牌的基础之上。从产品入手，其实创品牌的点还是比较多的，设计、制造、销售和售后服务等每个方面，都可以创出专业品牌。
企业要做强做大，品牌战略上应强化品牌的基本元素，立足发展专业品牌，然后在此基础上形成一个品牌体系，这样就形成了一个品牌防火墙，不至于“城门失火，殃及池鱼”。
积极消除法律风险
从股权安排、产业方向、品牌战略等方面做好设计，可以保证企业的安全经营。随着经营企业的目的从最初的盈利到做事业，企业经营也会从做生意朝做企业方向发展。但许多企业在初创阶段，为了争取尽可能多的盈利，难免在经营中存在很多不规范的地方。邢以群指出，在做事业阶段，企业就必须消除下面一些隐患，并防范发展风险。
他指出，现在不少企业中有很多临时工，对于这些人员一般都采取只给予市场化的工资，以尽可能降低成本。比如浙江有家企业，公司里正式员工只有近百名，而临时工总计有1500多名，随着社会保障面的扩大，按政府规定，这部分企业用工也需要签订劳动合同，缴纳社会保障金和各种保险，否则就是违法。
还有些企业，为了减轻税负降低成本，在财务上常采用不开票、不入账、做假账等方式。一旦被查实，企业信誉就会受到很大影响，并从此留下污点，不利于企业的持续发展。还有些控股股东独断专行，将下属控股子公司作为分公司看待，随意抽调资金、提供担保等，这种做法是明显违反公司法的。一旦出现问题，其他股东提起诉讼，必败无疑。
邢以群指出，为了消除不规范用工，同时保持低成本，可以通过劳务租赁、承包转换用工身份；或者鼓励内部创业，以业务委托方式割断用工双方的法律关系；或者干脆以外包形式转移风险；为了降低用人的管理成本，还可以提高机械化水平来减少部分用工。
而在减轻税负方面，企业应加强对政府政策研究，合理避税；或者寻求地方政府支持，合理要求各种财政支持；当然，在另一方面，积极转换企业经营模式，提高盈利能力也很关键。
为了避免控股股东因为“独断专行”而带来不必要的麻烦，完全可以利用控股优势，将大股东的意图通过在股东大会和董事会上的表决权得以实现，以程序上的规范化将控股股东的意愿合法化。
防人才流失，留人更要留知识
诚如文章开头所述，多数企业正准备大干快干之时，掌握核心技术知识或市场客户资源的骨干却要出走，使企业正常运转受到了极大影响。
许多企业对骨干的心态都很复杂，知道离不开他，却又不知道如何留住他。
那么如何解决这个难题呢？邢以群一语惊人———人总是要死的，应对之道就是留人更要留知识。企业确实要重视人才，注重创造各种条件留住和用好人才，其次也要注意在留人的同时做好对企业运作所需要的操作知识和稀缺资源的管理：
首先对业务骨干，应该在他还没有成长起来、还没有出走的想法之前，就要求他在做好工作的同时，留下信息和知识。每天工作做完，都要规定员工记下当天的工作情况以及下一步的工作安排或者打算，同时做好档案管理工作，将客户信息、工作资料等分类归档，以备检索。
更重要的是，要建立接班人培养制度，规定每个业务骨干一开始都要带一两个新人，并且要求业务骨干在晋升之前，必须要培养出接班人，这样既可以减轻业务骨干的工作量，又可以锻炼新人，还提前做好企业第二梯队的人员储备工作。
当然，还可以对业务骨干进企业之前所积累的客户资源等“一次性买断”，然后要求他对以后新开辟的客户资源，都要记入公司的客户档案，归档后才能给予业务提成。
邢以群表示，骨干出走，对企业的损失是很大的，但通过上述措施，可以将这个损失减少到最低程度，最大限度保证企业的持续平稳发展。
