爱华网8．营销团队建设
8.1 营销原理
营销人员的流动过快是当前企业最为头痛的大事，大渠道营销学主张，在企业内部建立一种类似于政党的组织，通过该组织的活动来完成公司员工特别是精英员工的管理，从而达到管理企业的目的。
8.2 理论来源
近现代政治、政党理论。
8.3 释意
通过对中国共产党以及共产党领导下的人民解放军的发展历程研究，我们发现：在解放军近80年的历史中，也出现过高层脱党，将领叛变的事情，但却几乎没出现过“叛军”。张国涛变节后，竟连自己的贴身警卫也没带走；林彪是解放军的著名战将，十大元帅之一。叛逃时，他同样也没能够带走自己的警卫员，可见，解放军在制度上做到了能够防止坏人做坏事，做大坏事。其中政治委员制度在制度建设上是个创造，而它的本质，正是“将党支部建立在连队上”，使军队是全党的军队，而不是某个人的军队。
营销团队在企业中也是一支军队，而且是一支冲锋陷阵的主力军。但是另人头痛的是营销员乃至营销主管每每干不了几个月就会跳槽，有时甚至出现集体跳槽的叛乱现象。鉴于此，大渠道营销学主张将现如今企业内部的人力资源部改变为一个类似于国家政党的组织，再通过政党吸收企业各部门的骨干或精英员工作为成员，通过组织来领导整个企业，这样做有以下好处：
A．可以使企业骨干保持稳定；
B．在组织内进行各种培训和思想教育活动，无论从所费资金还是取得的效果来看，都胜于全员培训。
C．可以在企业内形成一种积极向上的风气，由于组织成员在企业中有机会但任领导职务，很多人会争取加入的机会。
关键要处理好“政党”与“政府”之间在工作过程中的作用，以及在“政党”内部的教育工作。
8.4 案例分析
（注：由于本节所述内容尚无实践的案例，所以下文案例所反映的管理思想，并非大渠道营销学的人力资源管理观点）。
让员工加入企业家庭——美国玛丽·凯化妆品公司玛丽·凯化妆品公司是由在美国曾有过25年挨家挨户推销工作经验的玛丽·凯退休后，于1962年用5000美元创办的。在常期的工作实践中，玛丽凯悟出一条要诀：企业成败的关键在于要把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，就能靠员工创造出不同凡响的业绩。她把这一要诀用于自己的公司，从而产生了另人惊奇的业绩，并且创造出卓有成效的“个人式沟通”制度。
她的管理原则是“上帝第一，家庭第二，事业第三。”
她的“个人式沟通”是这样形成的：在筹划公司时，她曾开列了两个单子，第一个单子列举了男子占统治地位的公司的弊端；第二个单子列举了通过照顾妇女的需要，来改革这些弊端的办法。她进一步充实这两个单子，形成了一个“理想公司”的轮廓。根据这个轮廓，在公司里，每个人都将受到平等的待遇，升迁以本人条件为基础；产品不但要在市场上优于竞争对手，而且要得到本公司推销人员的强烈信赖。同时，她一开始就认为招收妇女推销人员对公司是至关重要的。为了发挥她们的作用，公司不应确定销售指标或制定任何限制性条例，她们可以自行规定上班时间，以便有充分的时间去处理家务。她认为：“就妇女而言，如果家里有问题，她们不可能把工作发挥好”。因为她的推销员中绝大部分是有家庭负担的已婚妇女或离婚母亲。某些推销人员将来会成为全日工作的事业家，但开始时这些人只有少数。
她的工作作风是：关心员工，善于听取员工们的意见和建议。
为了贯彻“个人式沟通”的制度，凡员工生日，都会收到一份生日卡和两份免费午餐的招待券。“秘书周”的时候，所有秘书都会获得一束鲜花和一个咖啡杯。而新的员工进入公司，每一月会获得玛丽·凯的亲自接见，并被询问是否适应所担当的工作。公司的员工有什么委屈，困难，都可以直接找她申诉、反映，她一定会抽出时间接见她们，并认真倾听他们的谈话，帮助他们解决问题。
运用种种“赞美”来推动员工努力工作。
为了贯彻“个人式沟通”的制度玛丽·凯制订有一系列运用“赞美”的办法：每位推销化妆品的美容师，在首次卖出100美元的化妆品后，就会获得一条缎带作为纪念。公司每年都要在会议中心招开一次年度研讨会。参会的是从阵容强大的推销员队伍中选出的2万多名代表。会上，让有卓越成绩的推销员穿着象征公司荣誉的“红茄克”上台发表演说，给推销成绩最好的员工颁发象征公司最高荣誉的奖品——镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣。在公司发行的刊物《喝彩》月刊上，每年都要把公司各个领域中名列前茅的100名员工的名字登载出来。
有个美容师，第一、二次展销会上都没卖出什么东西，第三次终于卖出35美元的东西。但她的上司海伦不仅没有指责她，反而表扬她：“你卖出35美元的东西，那实在是太棒了！”海伦的赞美和鼓励，使这位美容师的心里热乎乎的，后来终于取得了可喜成绩。海伦也因为善于运用赞美激励部属，得到玛丽·凯的重用。
现丽·凯在回顾公司成功的经验时说：“我认为，赞美是激励部属的最佳方式，也是上下沟通手段中效果最好的，因为每个人都需要赞美。只要你认真寻找，就会发现许多运用赞美的机会就在你的面前。”
身体力行，在打成一片中贯彻“个人式沟通”的制度，玛丽·凯本人首先身体力行、言传身教、亲自参加展销活动，从而大大激发了员工的工作的热情，20万人争先恐后，营业额大幅度上升。
（注：本案例节选自MBA教程案例）
8.5 案例点评
企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的，是否尊重每一个员工。你只有关心部下才能赢得部下对你的忠诚。如果你把精力花在帮助部下身上，那你会得到报答的，因果循环的规律总有一天会对你的努力作出回报的。
第二篇 战术篇9． 大渠道营销学战术总纲9.1 大渠道营销学“快”字诀9.1.1 营销原理
在营销执行阶段，要以迅雷不及掩耳之势将各种营销资源集中于目标市场。迟则生变，任何犹豫或人为的放慢执行速度都会降低营销的效果，更不用说出奇不意了。
9.1.2 理论原理
孙子兵法——
兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。
物理学原理——
动能=质量×速度
拳击理论——
攻击的效果在于出拳的速度和力量
9.1.3 释意
营销战略讲究以“正”合，而营销战术则要以“奇”胜。能否出奇制胜的关键在于行动的速度。在拳击比赛中，拳手如果光有力量而无速度的话，想信再有力量的选手也会因为打不到对手而最终失败。竞技比赛无不讲求速度，为了从理论上阐述速度在营销活动中的重要性，我们不妨将物理学中有关动能和运动速度之间的关系引申到营销实践中来：
动能（E）=质量（m）×速度（v）
说明运动物体所能取得的动能大小与物体运动的速度（v）成正比。因为一定的物体质量（m）是固定的，其实在营销活动中，E即是营销效果，m则与营销资源相仿，速度（v）则与营销行动速度设计区别，于是得出：
营销效果（E）=营销资源（m）X行动速度（v）
从公式中我们可以看出，在我们所投入的资金、人力及营销手法一定的情况下，营销的效果是由营销行动速度决定的。行动速度越快，效果越好，速度为零（不行动）则效果为零（没效果）。
9.1.4 案例分析
吉列公司：观望的代价一个成功的企业应保持谦虚，对生产同类产品的其它企业的经营活动应了如指掌，并且能够正确估量这些正待开发或已开发出的新产品的意义，进而制定出相应的竞争策略，从而获得稳定的市场占有率。
20世纪60年代初，历史悠久的吉列公司正是低估了本行业出现的一种新产品——不锈钢刀片的意义，不愿从其主导产品——超级蓝牌碳钢刀片中抽出一部分生产和销售力量，从而在这种新产品的开发上延误了时机。其后果是：再也没有完全夺回由此造成的市场占有率上的损失。
到1962年，吉列公司已连续4年创下纪录，销售额达2.76亿美元，净收益达4500万美元，利润率为16.4％，在《幸福》杂志新刊的500家工业大企业排行榜上，它的销售利润名列第四位，而投资收益率则名列榜首高达40％，在当时刀片零售市场中，吉列占70％，特别是双刃片刀片市场中，拥有令人咋舌的90％的市场占有率，当时，人们信奉这样一句话：“吉列公司完全掌握了全世界男人的胡子。”
然而，就是这样一家创造了辉煌业绩的大型公司，由于在开发新产品——不锈钢刀片上不愿创新，结果供手相让给竞争对手一席之地，而且再也没能完全夺回由此造成的在市场占有率上的损失。
其实早在1961年不锈刀片已经在市场上销售，虽然价格较高，但由于其耐用性和锋利性能较好，市场前景很好，很多公司都在重点开发不锈钢刀片。面对市场的需求和对手咄咄逼人的气势，吉列公司处于犹豫之中，吉列公司总裁布恩·格罗斯坚定地宣布：“我们不打算采取应急措施”。
这一愚蠢的想法是出于以下的一些担心：
第一、尽管生产吉列不锈钢刀片，所卖价格会比本公司的其他刀片高，但由于它的剃须效果太好，消费者最终花在刀片上的消费将会减少。因为买很少的刀片，就能用很长的时间。因而，可能会减少公司的利润。
第二、生产新的不锈钢刀片的成本会很高，这是因为不但不锈钢的成本是普通刀片的两倍，而且必须安装新的生产线，对从事产品生产的技术人员还要进行培训，这必将增加生产成本。
第三、吉列公司一旦推出新产品，便会给本公司的利润大户——超级蓝牌刀片争夺市场，结果只能是自相残杀。
然而，你不愿意争夺自己老产品的市场，而你的竞争对手却乐此不疲。当它的对手已大刀阔斧地进入市场数日之后，吉列公司心中还有很多未知数，最后还是在1963年秋（即主要竞争对手已推出他们的产品6个月后）向市场推出了自己研制的不锈钢刀片。
理应付出的代价：
为了宣传新产品，公司又恢复了往昔的咄咄逼人之势，它首先于9月初在纽约和费城被推出，到10月，吉列公司已在美国建立50多万个新产品零售点。刀片的价格也很具竞争力。此外，公司还用400万美元的广告促销费在全国各电视网做密集广告，支持这项新产品的上市。尽管这取得了一定的效果，但接下来的几年内，由于是最后一个进入不锈钢刀片市场的厂家，吉列公司为之付出了惨重的代价。
公司在1963年和1964年利润下降，净利润下降，投资收益率大幅降低，但损失最大的是市场份额的减少。公司从原本占有剃须刀市场的70％下降到45％，然而希克公司已取得了35％的市场份额，这样，吉列公司就结束了其在剃须刀上一枝独秀的时代。
9.1.5 案例点评
吉列公司的失误首先在于为了眼前利润而忽视了市场份额的减少；其次在于他的固步自封，忽视竞争对手，迟迟不愿推出新产品，教训是惨痛的。
9.2 大渠道营销“准”字诀9.2.1 营销原理
在营销活动中，一定要有的放矢，在准字上下工夫，要牢牢盯住目标市场，提高营销活动的准确率。不然，偏离目标的努力只能是劳民伤财，给企业带来灭顶之灾。
9.2.2 理论来源
足球比赛最终获胜的一方不一定是获得射门次数最多的一方，但一定是把球射进最多的一方。
射击和射箭向来都是以准确性而定分值。
9.2.3 释意
在营销活动中，如何使人尽其才，物尽所用，一直是营销管理者所研究的问题。虽如此，很多费用的投入不科学的现象仍然频频发生。如做广告时诉求对象与产品的目标消费者相差太远，所选择的媒体不能覆盖目标市场从而使“广告非广告，一场瞎胡闹”，再比如一些品牌出现反面报导，而急需危机公关时，很多企业往往把资金用在媒体上的宣传，或者对相关部门的请客送礼上，而忽视了真正的矛盾——消费群体的感受，从而对消费者的感情造成更大伤害。名声一落千丈，消费额和市场占有率也随之大幅下降。如不久前雀巢奶粉碘超标事件的处理方法就是如此。
现阶段，我们国内品牌的实力尚很小，资金本来就很少，在使用时如果再不能提高准确性，面对如狼似虎的国际性大品牌的强力冲击，市场竞争力会更小，生存的空间也将越来越窄。没有“准”字，我们何以营销？
9.2.4 案例分析
Y酒业电视广告被中途取消的原因在上文，我们曾经提到过笔者建议Y酒业停止正在播出的省卫视的广告一事，在此结合大渠道营销“准”字诀的思想对其进行一下详细探索。
当年，在笔者与Y酒业公司合作之前，曾有省会广告公司经过电话营销、现场游说、请客吃饭等感情营销手法，兼之免费帮Y酒业设计广告等优惠条件，再加上对广告所能带来的强大销售促进效果的夸大性描述，使Y公司老板不禁心向往之，随机决定接受该广告公司的邀请，投巨资在省会媒体的黄金时段进行15秒的广告宣传。
也许是怕Y酒业中途变卦的原因吧，在广告公司的一手操作下，从广告片设计制作到媒体选择，再到Y公司50％的首付款到位，竟然只用了一个星期的时间。效果如何？这是笔者到来后企业内部对该广告的评价：
A．我家的电视收不到；
B．时间太短，还未找到就完了；
C．内容太弦了，看不懂啥意思；
D．6：30播放，我们都还在地里干活呢？谁有空看它？
笔者不禁感叹，老百姓的语言很直白，但反映的问题却也够直接，一目了然。从广告的设计到播放策略的选择也确实太业余。企业花了冤枉钱且不说，日后若有人理解成该广告的策划由笔者完成，这不是对笔者的污辱！对没有用的营销活动，笔者一贯主张不如不做，于是， 通过以下理由，笔者向Y企业的老总提出了停止广告的建议。
A．广告设计不是针对Y酒业消费者，Y酒业的市场在农村，而老百姓看不懂较抽象的广告；
B．媒体选择失准，虽然省有线台价格是最贵的，但Y酒业的目标市场在家村，当时农村包括县城在内有线电视都还没普及；
C．时段选择有问题，乡下人和城市人生活规律有区别，6：30在城市人来说早已下班在家，而对于乡下人来说，正是干农活的最好时段。特别是当时正是金秋时节，对农村电视观众来讲，他们的最佳广告时段应该在8：00—9：30之间。
由此笔者得出结论，Y酒业的广告之箭已射离目标市场的靶心太远，根本不会有什么效果，所以坚决要求Y企业老总下决心停止广告的继续投放。
Y企业老总也真够大度，对广告公司说：“广告我们不做了，已经支付的广告费没用完就算了，反正你们也不会倒退回来，以后再做的话，我们也不会再付钱了。生意不成仁意在嘛，以后有机会再合作。”
说得好听，天知道他的心里是否在滴血！
9.2.5 案例点评
案例中企业广告投放之所以没效果，其根本于，从广告内容到表现形式的设计都偏离了产品的目标消费群体，而媒体的选择和时段的确定更是毫无准确性可言。试想，一个目标消费者看不到的广告会有效果吗？所以作为营销活动的主持者，在进行营销投入时一定要把握好营销“准”字诀。所谓有的放矢，才能有一箭穿心的效果。
9.3 大渠道营销“狠”字诀9.3.1 营销原理
营销活动一旦展开，就要在最短的时间内将所有营销资源迅速集中起来投放于目标市场，成败得失往往由一次活动决定，所以在投入的力量和动作上一定要有一股狠劲。要以最野蛮乃至凶残的营销手段提升自己品牌的占有率，同时打主击竞品。
9.3.2 理论来源
吴子兵法—— 一人投命，足惧千夫
——置于死地而后生
9.3.3 释意
对于实力相当的竞争双方来说，胜负的决定因素在于竞争双方的意志品质和必胜的信念。而这一切的外在的表现形式就是活动执行者在竞争过程中是否有一种狠劲。所谓“一人投命，足俱干夫”就是此意。
营销活动是一个企业生存的命脉之所在，企业的所有投入都要借营销活动获得回报。营销团队也是所有部门里面花钱最多，但同时也是唯一可以回收投入的部门，所以营销人员在营销活动中，一定要提高意识，要认识到营销活动的重要性，而后在竞争中抱定每战必胜的狠劲，以超出竞争对手的意志力，克服层层困难，取得营销的最终胜利。
9.3.4 案例分析
G女裤：破釜沉舟，走出困境在笔者所有的被咨询客户里面，G女裤当初是最没实力，境况最糟，企业老板后顾之忧也是最严重的一个。当然也是笔者收入最小，而成果最显著的一个。
G女裤的老板最早是从事纺织品批发经营的商户，在改变开放最初的年代里依靠政策优势和持续上升的商业行情淘得了日后企业经营的第一桶金 。后来随着商业行情的低落，兼之对服装加工企业的向往，于2001年秋关掉批发商行，开了一家专门生产女裤的小工厂。近两年的经营下来，由于一味的追求知名品牌的经营思路，追求形象上的大气和经营场所上的气派，不仅业绩没上去，还欠了一大堆服装面料厂商及附料厂商的外债，手中仅有几十万后备资金实在是不敢再投入了，说是“要给老婆孩子当作养老用的”。
一个偶然的机会使笔者结识了G企业老板。看到一个七尺男儿满脸的愁情，听了其以往的生意辉煌和当初建厂时的雄心壮志，又了解到他不甘失败的心情，笔者实在是不忍。说句不好听的话，当时笔者是怀着一种救人于危难之中的侠士情怀，而答应做G女裤营销顾问的，当然筹金很低，而且讲好了等企业起死回生后再取筹金 。
着手工作的第一件事，就是要改掉G企业以往的那种华而不实的表面做法。
A．关闭还算气派的写字楼，省下一年近三十万的租金；
B．停止一味模仿知名品牌开形象店，专卖店的跟风现象，减少经营风险和成本；
C．改走常规的大区代理制销售模式，并一改时下对代理商放羊式的管理方式，加大对大区代理商的支持力度；
一切内部调整和准备工作就绪后，笔者感觉到最关键的时刻到了，问题是怎样才能解除G企业老板的后顾之忧，让其将私房钱一古脑地投向市场呢？
于是笔者不得不一次次地约G老板谈心，向他说明，困难中的企业是不应有后顾之忧的，并且讲了古今中外很多置于死地而后生的事例，当然少不了笔者针对其企业现状及将来采取的营销策略的一系列数据分析，真可以称得上是苦口婆心了。
突然有一天，笔者至今也不明白，G老板是因为喝醉了酒还是因为受到什么刺激的缘故，他竟然紧急约见笔者，当面将一个30万的存折交给其财务主管和营销经理，并宣布以后这笔钱怎么花他不再过问。
三十万，有谁能够明白当时于G企业来说意味着什么？以往欠的钱还继续欠着，30万现金全部用作对全国四个大区代理商的支持。这样的强度和力度，特别是专款专用的使用方法，对大品牌来说也难能望其项背。虽然一些大品牌对一些大区代理商一下就是数百万元的支持，但明眼人都知道，这些钱还不知道会被爪分为几百万份来使用呢？而单独用作流通环节的投入，可以说是没有，这正是笔者策划的“靶心”之所在。
三十万的使用过程虽然更富有传奇性，但笔者更关心的是投入后的效果，G企业当年具体获利多少笔者搞不清，只知道当年G企业各个环节的运转已非常正常。第二年统计的销售数据是25万条，去年据说已突破35万条，而今年的目标据说是要突破50万条大关。
天知道真的假的。不过G企业至今确实仍然存在，而且又租回了当年被关掉的较为气派的写字楼。
9.3.5案例点评
越是在生死存亡的关键时刻，越需要企业经营者拿出百分之一千的勇气和魄力，集中自身所有的资源，来扭转乾坤。本案例中Ｇ企业之所以能够起死回生，与其说是笔者策划得力，还不如说是Ｇ企业老总的那种破釜沉舟的决心在最关键的时刻起到了关键的作用。不过，值得注意的是，如果不是把有限的资金集中到一点来使用的话，是很难起到作用的。这也是目前很多企业虽然每年都花费大笔的资金用作市场推广，却毫无效果根本原因。这些企业营销不成功的根本原因在于营销推广费用的使用不够科学。无论是多么大的一笔资金，都挡不住更多的分配点数。
10． 产品营销术10.1 如何拉近产品与消费者之间的距离10.1.1 营销原理
在产品和消费者之间存在着看得见的物理距离和看不见的心理距离，营销工作的任务就是运用各种营销工具拉近产品与消费者之间的距离，最终达到销售的目的。
10.1.2 理论来源
物理学：距离概念
心理学：对一件事物的认识，是由不了解到了解，由不认识到认识的一个过程，在这个过程中心理上的认识距离是逐渐缩小的。
10.1.3 释意
相对来说，要拉近消费者与产品之间的物理距离较为简单，许多企业在营销过程中也仅仅做的是这方面的事。拉近产品与消费者之间的物理距离就是要让消费者对产品看得见、摸得着，这就需要我们利用各种消费渠道，将产品展示出来，以保证消费者有机会购买产品。但是，让消费者见到产品并不代表消费者会购买产品，要想使消费者完成购买行为，还必须让消费者在感情上接受某一产品，即拉近产品跟消费者之间的心理距离。一般来说，消费者对产品在感情上有一个从认识到理解，再到喜好的过程。而要想使消费者顺利地完成这一由认识到喜好的过程，就要在消费者认识产品过程中施以人为的影响，给其以暗示，将其引导到喜欢某一品牌产品的感情思路上来。通常使用的方法有广告宣传、诉求、公益事业的参与、各种促销活动的使用等。
10.1.4 案例分析
H醋业：更贴近消费者H醋业是是某企业集团自1995年起经过一连串的企业兼并和资产重组后，开发的一种新型粮食酿造醋，该企业经过了长达3年的内部融合和市场准备工作，终于决定于1998年夏将H醋全面推向市场。笔者适逢其时，有幸担任该集团下属营销公司的销售总监，一手策划执行了H醋在整个市场的销售工作，并且做出了在当时来说非常带有创新性的动作：
1.强化网络终端，让消费者随时随地都能买得到H醋；
在当时，几乎所有的品牌都是通过经销商或者二批商完成对终端网络的控制。很难达到终端的铺货率，而且对厂家来说根本无法控制终端。同时，由于渠道太长，产品利润被分为很多份，最终售价也被人为地提高。
经过分析后，我们决定凭借公司的强大实力和对H产品的重视，自建销售网络。
第一步，在全国设置6大办事处。办事处主任由公司经过严格选拔，并由公司营销部进行长达一个月的强化培训后任命，办事处主任每月由公司招集到公司总部汇报工作。
第二步，自建终端销售网点，并对各种市场的终端网点布局，数量、现场氛围营造等都做了统一要求，如在数量上就要求省会城市不得少于3000个，地级城市不少于800个等等。通过对渠道的精耕细作，成功地拉近了消费者与产品之间的物理距离。
2.业务人员本地化；
各办事处除了主任和财务人员由总公司统一选派之外，其它业务人员全部在当地招聘，不但大量节约了业务差旅费用，而且本地人员由于其文化背景、生活习惯等都与消费者相同，便于交流，无形中增强了公司与消费者之间的诚信度。这一方法近年来已为很多公司所广为应用，而且效果很好。
3.财务收支两条线；
为了保证对各办事及其下属市场的财务管理，公司除了对外派财务人员进行精心挑选和严格培训外，还在财务制度和现金流程方面做了严格规定。“收支两条线”就是当时所采取的主要财务制度和现金流控制方法。
所谓“收支两条线”就是指各办事处及其下属销售机构，销售收入必须全额在24小时内打到公司总部帐号，不得以任何理由借用。同时各办事处的开支由公司按照统一制订的标准，再结合当地具体情况，由公司总部定期打到各办事处另设的帐号上，收入和支出两条线平行运行，严禁出现相交现象。
4.情感营销，推广显神威；
网络布控和各项管理工作到位以后，剩下最关键的问题就是如何拉近产品与消费者之间的心理距离，最终完成销售活动了。为此公司专门制订了一系列的宣传推广方案。
A．感情诉求“喝H醋，健康又幸福”是当时为了提高消费者对产品的了解而专门提出的宣传口号。口号中鲜明地把传统的“吃”醋概念改为“喝”醋。同时对食醋的功能，如健胃消食、美颜养身、软化血管等进行重点传播，提倡一种新的食醋观念。
B．营建终端销售氛围。H品牌制作了大量的宣传性招牌和宣传画，对每一个终端销售现场都进行氛围营造，除了增强吸引力之外，还通过内容的改变来增强消费者食醋文化的了解，同时建立消费者对H品牌的偏好。
C．各种促销活动，留位顾客。为了培养消费者对H品牌的忠诚度，我们策划了很多促销活动，对连续购买或一次大量购买H醋的消费者进行回馈。记得当时有一件事让笔者感动至今。那是7月的一个周末，我们在L（一地级市）市电台提前一周做了促销活动广告，结果活动现场很火爆。当时有一对老年夫妇，冒着炎炎烈日专们蹬三轮车从十多公里外的郊区到活动现场购买了3瓶H牌的醋，此情此景让笔者为之动容，并感动至今。
说来好笑，通过对H醋一年多的运作，笔者竟养成了一个习惯，每天早上工作前先喝一小杯醋，这一习惯日后好多年都没改过来。
10.1.5 案例点评
H醋的操作虽然有很多营销手法上的创新之举，但所有创新活动都围绕着一个主题“拉近产品与消费者之间的距离”，当然，这种观念的得以贯彻与笔者所在的营销团队的集体工作分不开，但笔者一直相信方法比内容更重要。
10.2 如何把握产品在市场领先的度10.2.1 营销原理
营销活动，特别是产品的开发要走在竞争对手的前面。抢占先机才会抢得更大的市场份额。但领先要讲究一个度，所谓“领先一步是先进，领先三步是先烈”。千万不要等别人把市场瓜分完了，再进行攻坚战，这是最愚蠢的下下之策。
10.2.2 理论来源
哲学——万法皆有变，过犹不及；
阴极反阳，阳极反阴；
10.2.3 释意
竞争需要领先，落后就要被动。然而，任何事情都是有限度的，再好的事一旦走向极端都会变为坏事，新产品的开发如此，新的营销模式和管理模式的使用也是如此。但是，这个度应该怎么把握才好呢？根据古今中外新产品的开发及投放市场的效果来看，一项新产品投放市场的时机最好比竞争对手提前6个月到1 年。一般提前超过2年以上者大都以失败而告终，成为新产品的试验品，以及后来者的先躯先烈。
10.2.4 案例分析
欲速却不达的科维特科维特公司是美国一家折扣百货连锁店，创始人是龙金·弗考夫。
弗考夫的经营生涯是从他父亲开的皮箱铺里开始的，父亲的经营思想一直是按照供货商所建议的价格出售商品，以保证每件商品的销售都能获得较高的利润。与父亲的传统观念相反，弗考夫认为只有采取薄利多销的原则才能获取更多的利润。他是一个富于幻想并重于实践的人，针对父亲的无动于衷，他决定自己闯开一条道路。第二年，他单独开了一家小型皮箱商店，除了皮箱外还兼营家电电器，自来水笔和照相器材等。
在销售中弗考夫坚持薄利多销的原则，以只比批发成本高10美分的价格销售它的所有家用电器。这样，人们开始在他店外排起了长队等着到店里买便宜货，由于生意兴盛，不久弗考夫就扩充了店面，随机又开了分店，很快发发展成为拥有29家连销经营的大型公司，一跃成为美要零售史上发展最快的公司之一。
过速增长的代价
弗考夫在他的发展战略中，有这样一种理论：在一个大城市开设一大批商店，使之充分占有这一市场，这要比全国范围内零星地分布几家商店好。在一个大城市中开多家店，广告费用、库存、维修和其他一些费用都可以分摊，商店又能更快地通过大量的商品展示和促销活动得到顾客的好感。
尽管科维特薄利多销的营销策略受到了消费者的欢迎，但却受到政府和一些力图保持产品质量的优良形象的公司的抵制和打压。于是科维特公司受到指控。被指控违反了34条公平贸易的法律。
在1962年到1966年的4年里，商店占地面积和销售量增加了两倍多。但是，雄心勃勃的扩张也造成了科维特公司的扩张幅度过大，超出了个人所能进行有权控制的范围。
当一家企业在进行较大规模的扩张时，要求经营中的各个方面制订出明确的策略、目标和计划，这些方面包括提价、降价、商品成交额和各种名目的开支等。但是科维特却未能针对这种增长制订出正确的政策来，当原先的管理方式已经与经营规模不相适应的时候，公司没有对此进行预先的计划和调整。
商店的日益增长，给管理带来了很大的压力。在现有的经营活动中就存在很多管理问题，就更不用说同时还要扩大经营了，那些经营管理人员只把精力放到即将开张的新商店，而忽视了已经建立的老商店。为了生存，同一个城市中，新的科维特商店竟然和老的科维特商店自相残杀，直至情况变得一团糟。
1966年9月25日，度日艰难的科维特公司不得已与斯巴坦斯工业公司合并。弗考夫也被挤出发决策层，并最后从舞台上消失了。
10.2.5 案例点评
科维特公司的失败，主要原因是其扩张的步伐太过超前，超过了其它管理部门的发展步伐，造成与本身其它管理部门的脱节。可以说他是被自己打败的，更不用说与竞争对手相较了。“过犹不及”，“物极必反”，新产品的上市如此，经营管理亦如此。
10.3 给你的产品以附加价值10.3.1 营销原理
产品的价值包括能够满足消费者基本需求的核心价值，看得见的有形价值和包括附加服务和附加利益在内的附加价值。现代营销竞争并不在于各家公司在其工厂生产什么，而在于它们能为其产品增加些什么内容。
10.3.2 理论来源
现代经济学价值理论。
10.3.3 释意
现如今人们生活水平和生活意识的提高，使他们对商品的需求已不仅仅满足于在最基本生活的需求面上。而且更看重拥有商品时的心理感受和购物过程的感情享受。这也给经营者的竞争提出了新的要求。
作为营销经营者，首先要根据消费者的基本物质需求，提炼出产品的核心价值，并以此来满足消费者的基本需求；其次要在对有形产品的有形价值上大做文章，如产品的质量水平区别于竞争对手的特点，具有个性的独特式样，品牌名称以及包装等；最后，还要根据消费者的不同偏好，给产品附加一些额外价值，如购物时获得额外的服务，获得额外的利差等。
总之，这一切都是为了让消费者开开心心地把自己的产品买回家。
10.3.4 案例分析
B服饰：元旦大抽奖B服饰公司是一家全国性的大公司，年产销额2.6亿，不仅在全国拥有20多家实力雄厚的合作代理商，而且还拥有100多家自营形象专卖店。
2004年元旦，为了表示对B品牌消费者的回馈和尊重，同时吸引他们在元旦期间购买B品牌服饰的热情，特推出从2004年1-3日的促销活动。活动形式是现场大抽奖。凡在活动期间到B品牌100多家专卖店购物的顾客都会获赠一张B公司专门设计的精美贺年卡，卡上设有专门的刮奖区，消费者可以现场进行兑奖，中奖率100％，奖项设置为：
一等奖：B品牌服饰任选一件
二等奖：精美紫砂茶具一套（B公司专门订做,上面烧有B品牌的广告）
三等奖：各式精美帽子任选一顶（共4种，均为B公司专门订做，上面有公司广告）
同时，为了增加贺卡的吸引力，卡面印有B品牌形象代言人，某歌星的图像，且背面印有2004年年历，以吸引消费者对卡片进行长期保存。
为了保证本次活动的顺利进行，B公司进行了长达两个月准备工作。
首先是向100多家专卖店下发传真通知、征求各专卖店对该活动的看法及相关建议。包括活动形式、时间长度、奖品选择及费用分摊办法等。接着对方案进行修订并定稿。
其次就是各项活动用品的准备工作。找专门的设计公司对卡片进行专业设计；委托印刷厂专门印刷贺卡。
到紫砂茶具产地宜兴专门订制宣传茶具（赠品）；
到温州，鞋帽生产基地订做宣传帽子（赠品）；
对现场促销氛围营造所需用品的准备工作，如条幅、展架、气球、宣传画等。
最后，就是活动的执行了，公司提前安排业务人员到各店进行准备工作及活动现场的督导。
结果，活动非常成功，有些地方还专门为宣传活动而在电视上自费做广告。从事后对活动的总结来看，除了活动期间的销量相当于往年同期的3倍外，很多消费者对贺年卡的收藏也很热心，同时好多专卖店对该活动大加赞赏，有两家店主竟然跑到公司，把公司剩余的贺年卡片及促销用品买回去，要再搞一次相同内容的活动。
10.3.5 案例点评
活动的成功除了准备工作充分外，还要有一个好的主题和内容。现在的消费者已非常理性，只有让他们通过活动得到真正的实惠，即附加价值，才会吸引他们的眼球，活动才会受到欢迎，效果才会体现出来。
10.4 产品到底是什么10.4.1 营销原理
在营销过程中，切忌将所经销的产品固执地理解为毫无生机的固体实物，而应该给产品以灵气，让消费者通过厂家的营销诉求，了解产品能给他们带来什么心理上的享受和客上更具现实意义的满足感，解决实际的困难。
10.4.2 理论来源
现代社会边缘学说。
10.4.3 释意
当你手中拿着一部精美的手机时，你向人群发出“这是什么？”的问题时，可能最多的回答是“通讯工具”，可能也有人回答是“一件装饰品”，还会有人回答是“一种时尚”。
手机？ 通话——装饰——时尚
当你手握一瓶绿茶饮料发出同一问题时，有人会回答：“一瓶茶”，也有人会回答是：“一瓶饮料”，还有人会回答是“健康需求。”
绿茶？ 茶——饮料——健康
如果你指着一幢房子向人群发问，那么会有人回答是“居住场所”，也有人回答是“舒适的地方”，还有人回答是“梦想得以实现的地方”。
房产？ 居住——舒适——圆梦
通过以上三组例子我们可以发现，其实在消费者眼里，对产品的理解是多层面的。这是因为，现代社会，人们处于一种发散思维的世界，很难确定，面对同一件事物时不同人都在想什么。而作为营销工作者，在进行产品宣传和产品诉求时，就要使自己的思维钻入目标消费者大脑深处，挖掘出消费者心灵深处的希奇古怪来，再相对地做出一些有针对性的能够唤起人们心灵上的共鸣和诉求的活动。只有这样，才算是掌握了营销和产品推广的精髓。
10.4.4 案例分析
H醋的健康诉求前文我们已经提起过有关H醋的故事，在此我们再单独从产品诉求及产品理念的提炼的角度回顾一下当时的情景。
对H醋产品理念的提炼，我们经过了以下认识上的过程：
醋——调品食品——健康品——功能食品——全家幸福
由于国家卫生及食品检验检测中心有关于食品在宣传中有关功能性宣传的禁令，我们不得不把H醋的最高层次的“功能性食品”的理念放弃，转而主推“健康”的诉求。
当时有很多人在一起进行头脑风暴会，如食品专家、生产主管、管理人员、营销人员、商业人士等等。会上大伙充分进行发散性思维，把一些不管有用还是无用，正统的还是可笑的诉求都列举出来了，甚至有人力主张借时下男女关系而导至的“吃醋”概念拿出来进行炒作。
后来，我们又走向市场，向现实要灵感。我们发现，集中销售醋的地方大都在调味品市场，于是我们定下一条基调：“调味食品的主体不能偏离。”首先是口味。
再后来，我们通过近年来针对食品消费、消费者最关注的是健康问题，最基本的要求是不要有害、其次要有营养，最好能避免通过吃饭而造成的一些疾病，如高血脂，肥胖等症，而食醋刚好具有软化血管、促进消化的功能，于是我们将理念又提升为“健康的调味品”。
再后来，一位在超市购物的老太太的话让我们心花怒放，她说：“多买点东西，回家做一桌好菜，全家人坐在一起共享一下幸福团圆的生活。”也许老人当天遇到什么特别的美事，有感而发，但对笔者来说可不仅仅是为她们而高兴，而是要通过对H醋的诉求让全社会人都幸福，于是对H醋的诉求理念又上升为“体现幸福生活的健康调味食品”。
接着我们再次招集头脑方案会，将H醋的广告语提炼为“喝H醋，健康又幸福。”
至此，我们对H品牌产品的理念诉求告一段落，我们希望通过一系列的宣传和诉求，让每一位消费者购买H醋时，感到已不仅仅是生活口味上的需求满足，还有更深层次上对全家人身体健康的保证，和沉淀于举家幸福团圆的进餐氛围。
以后的事大伙都知道了，由于产品诉求的亲和性，使消费者都容易接受H品牌产品，为产品的旺售打下了基础。
10.4.5 案例点评
关于“产品是什么”的问题似乎扯的过远，有不着边际之感。但是，只要对本案例所述事实进行仔细的推敲，再结合个人工作和生活中的感触仔细回味一下，你就会发现，关于“产品是什么”的问题确实大有文章。
10.5 对处于不同生命周期产品的管理10.5.1 营销原理
产品普遍具有引入期、成长期、成熟期和衰退期四个生命周期，在不同的生命周期内，对营销的管理体现不同的重点和风格。
10.5.2 理论来源
毛泽东论持久战——
在战局的不同阶段，会出现不同的特征，从而需要我们本着高度的警觉性采取不同的相对策略。
10.5.3 释意
正如人类的生老病死和自然界的春夏秋冬循环往复一样。产品在营销的不同阶段也会经历一个从引入期到衰退期的周期性过程，而在不同的生命周期所表现出的特征和特点也具有鲜明的个性。这就要求我们针对不同时期的特征采取灵活的营销策略。
引入期：产品引入市场时销售缓慢增长的时期。在这一阶段，因为产品引入市场所支付的巨额费用所至，利润几乎不存在。在此阶段，管理当局要根据本企业实力情况，采取快速占领市场的战略，或采取缓慢渗透战略。总之该阶段唯一的目标就是抢占一定市场份额。
成长期：产品被市场接受和利润大量增加的时期。该时期需求快速增长的同时，产品价格维持不变或略有下降。销售的快速提升，使促销费用对销售额的比率不段下降。在成长阶段，为了尽可能地维持市场成长而采取下列战略：
A．改进产品质量，增加产品式样和品种；
B．进入新的市场和渠道；
C．适当降低价格；
成熟期：销售增长缓慢，费用因竟争而增加，利润稳定或下降。在该阶段，应通过营销策略的运用，争取获得大的销售收入或者使销售稳定一个更长的时期，而不应放弃努力。主要手段为：
A．争取竞争对手的顾客；
B．增加使用次数和使用数量；
C．宣传产品的更多种类的用途。
衰退期：销售快速下降和利润不断减少的时期。该时期应该考虑收获战略，即不再投入费用，然后随着老客户的持续性而维持相当时期的收益。
10.5.4 案例分析
N品牌最后一笔双赢的交易N品牌是前几年响遍大江南北的一知名保健品牌，年销售额高达２０亿，但是随着产品生命周期运行到衰退期，N品牌高层准备改变工作重点，开发新产品，其实就是使N品牌自生自灭。
笔者有一朋友王某常年在商场摸爬滚打，善于捕捉商机，了解到N品牌高层的意图后，提出买断N品牌日后全部的经营权。
由于N品牌确实已处于销售急剧下降，利润下滑的衰退期，高层认为不会再有太大的收益了，于是双方便很快签订了转让协议，以3000万转让费成交，且在18个月内分3次付清。
转让事宜确定后，笔者的朋友，N品牌的新主人王总，开始了他的运作。
首先，邀请各大媒体记者对转让仪式进行报导。其实早在双方接洽之初，他就有意识地将该消息放出，引起很多媒体的关注。一夜之间王总被冠以各种富有传奇色彩的头衔，甚至于出身都被罩上了光环，由于他此前的不为人知，并且引来了很多关于本次转让事件背景的猜测。许多人认为这是N品牌新主人进举中国保健品市场的第一颗棋子。其实，第一颗棋子倒是真的，不过也是最后一颗。但是不管怎么样，经过媒体的疯狂炒作，广大消费者对N品牌的感觉倒是又重新回归了不少。
其次，通过降价等有利手段，向各渠道商套到现金。各经销商本来已经没太大信心，不过经过各大媒体的炒作，N品牌的名声和销量有增无减，又兼之，新主人抛来降价等一系列示好的动作。于是便重新打起精神大批量地购进货品。在中国这个市场就是这样，不管是什么产品，只要有足够的人来卖，同时又有足够的人在媒体上乱吆喝一通，产品准旺销，何况是曾经名噪一时的N品牌呢？
结果，这位N品牌的新主人，几乎没花费什么广告费（前东家的广告投放尚在沿续），也没在市场开发上做什么努力，竟然在不到半年的时间里狂赚3500万，而且此后的两年，他仍在坐收余利。
10.5.5 案例点评
通过以上案例，我们可以看出，虽然产品已处于衰退期，但衰退并不意味着立即消失，衰退时期的长短上是大有文章可做的。对此，笔者又有一大胆设想，假如这一转让的时间提前半年，在产品的成熟期进行，经过这一连串的动作，说不定会出现第二个生命周期呢？
