爱华网“未来十年中的前三四年，是布局阶段，是调整结构、进行积累的阶段，是争取资源、占有资源的阶段，也是继续探索完善投资控股公司运作模式的阶段。之后进入成长阶段，然后进入成熟阶段。”
“国有企业老总也很脆弱，要负经济责任还要负政治责任”，他也不得不考虑到其中的风险，“在海外占资源，政府应该有指导，我也跟有些领导反映过，建议国家把政治责任 给企业摘了。”
本报记者 张馨月 发自北京
近日，相当于1.5个三峡电站发电能力的四川雅砻江水电开发项目正式启动，王会生亲手揭开了锦屏水电站开工纪念石上的红色锦缎，也揭开了国家开发投资公司(下称“国投”)抢点布局的又一次大动作。
近两年，从开发雅砻江水电到投资罗布泊钾盐，从收购弘泰信托到参与组建渤海银行，国投这只“巨鳄”隐隐露出水面。
目前的国投正行走在“二次创业”的路上，王会生——国投总裁，这个身材高大、乡音未改的东北汉子总是称自己员工为“弟兄们”。他能带着“弟兄们”在二次创业路上继续演绎国投“十年没走错一步”的奇迹吗？
祸福“非典”
2003年12月，“空降”国家开发投资公司成为总会计师后，第一次与总裁王会生面对面的谈话，让张华终身难忘。“千万不要来了以后就三把火。”王会生直截了当地告诉张华。
那时的张华也许并不知道，11个月前，46岁的王会生走马上任“一把手”的时候，也没有烧上“三把火”。
“根本没有机会，刚上任就碰上了‘非典’。”王会生坦言。
与“空降兵”张华不同，王会生是内部选拔出来的。从1994年初国投组建的那天起，他再也没离开过。从综合计划部主任到总经理助理、总工程师、副总经理，直至“一把手”。
接到任命后，王会生没有太多的兴奋，面对这个参股、控股企业800多家，700多亿元资产，3万多员工的“庞然大物”，反而让王会生陷入了压力和苦恼之中。
“我的前任干得非常好，在员工心目中极具能力和魅力。”王会生很清楚，从上至下，无数双眼睛正在观望着他这个继任者。
他的前任是现任全国人大财经委员会委员的王文泽，从国投筹备到卸任总经理干了将近9年的时间，而这9年正是国投的创业阶段。
1994年8月，国务院决定将当时6个国家级专业投资公司并入国家开发银行，同时新组建一个人员精干的国家开发投资公司。国务院在批复中指出：国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构。
成立之初，原国家计委、财政部陆续将1994年以前中央基本建设经营基金和拨改贷资金本息余额，以及国债资金、电子、车购费、化肥等财政专项基金形成的财政性资产。
由于历史原因，公司成立之初接收的资产“多、小、散、差”，大到285亿元的二滩水电站，小到几万元的养甲鱼、养虾项目，“甚至有的项目有名无实，钱都不知到哪去了”。最关键的是，不良资产占三分之一，公司成立头两年亏损额最多时近亿元。
仅仅从公司的财务数字来看，这个阶段也是功不可没：成立之初公司注册资本金58亿元，1997年扭亏为盈，2002年，也就是王会生接手的前一年，公司资产总额733亿元，所有者权益近222亿元，利润增长率达到了145%。
“说心里话，我面临很大的挑战和压力。前任干得那么好，我得使很大劲，还不知道能不能烧出半把火。”王会生是个业余羽毛球高手，他把球场上那股子争强好胜的劲儿带到了工作上。
“非典”让他没有了立马露一手的机会，恰恰也是“非典”给了他重新审视公司发展战略的时间。
当时，王会生也在苦苦思索公司的下一步应该怎么做，甚至到处找经济学家支招。据说，当他找到胡 onclick="activateYQinl(this);return false;" href="http://www.iask.com/n?k=鞍钢" target=_blank>鞍钢时，胡鞍钢只说了一点：国投应该力争成为一个学习型的企业。当时，王会生并不以为然，后来，他倒慢慢“咂摸”出些味道。
“公关先生”
2003年4月，国务院国资委成立，国投划归国资委监管。当时的196家央企中，像国投这样的投资控股公司有4家。
在巨头林立的中央企业中，与电力、能源、交通等行业的大公司比较起来，投资控股公司总显得像“配角”。由于先天不足，国有投资控股公司不得不在一出生就面对“边缘化”，这是王会生的心头大患。
央企重组是国资委工作的重要内容。国资委明确提出，央企要至少进入行业前三名，否则将面临淘汰。
“如果用衡量产业集团的标准看，国投在哪个行业上，怎么努力也做不了排头兵。公司在我的手里消亡，我可成为公司的历史罪人了。”王会生急了。
“古代剑客和高手狭路相逢，即使明知是个死，也要宝剑出鞘，这叫亮剑！”——王会生主动亮出了国投之剑。
一番思考之后，王会生将劣势恰恰变成了优势。他把央企中的产业公司比喻成脊梁，而投资控股公司就是那只手：“你扛大包，我干点灵活事。”
产业布局、资金流动的导向；协助调整结构、成为国有企业退出的平台；协助国资委进行国有资本经营——这是王会生反复强调的三大作用。
“最多的一个月我汇报了36次。”没烧上“三把火”，王会生却当起了“公关先生”，到国资委、发改委、财政部等部委四处“游说”，希望大家认可投资控股公司模式。国投模式被接受后，这个昔日公司卡拉OK四大能手之一却哑了嗓子。
“亮剑”不仅需要勇气也需要技巧，王会生深谙这一点，“如果不把出资人的需求和你的作用对接起来，就发挥不了作用。”
国资委在加大力度调整国有经济布局和结构的同时，也在寻找央企不良资产退出通道。
“国投在这件事情上表现得很积极，多次主动表示希望承担这项工作。”一位不愿意透露姓名的国资专家说。
王会生主动出击的公关策略很快见效，国资委一位官员听完汇报后说：“你们就像一个‘小国资委’，就是我们正在寻找的第二个层次。”
从国投成立之初就开始的收缩项目、处置不良资产形成的“家底”和经验，成为国资委看中的很重要的一点。
2002年到2004年，短短两年中，国投收缩了302个项目，处置资产33.6亿元，回收6.3亿元，形成了包含13项资产处置工艺技术的规范的运作流程。
“这已经是我们的一张王牌，很多地方的投资公司都希望拿到这个流程。”国投总裁办公室的一位员工说。
今年3月初，国投公司的托管小组进驻位于北京建外大街建华南路成远大厦12楼的中国包装总公司，首开央企托管先河。国投资产管理公司总经理刘永旭被任命为中包总经理、党组书记。
对这次尝试的进展，一向豪爽的王会生显得很低调，不愿意谈起更多的细节，只是表示“这是一种探索，国资委对目前的工作感到满意”。
中央企业重组整合过程当中需要处置的另外一些资产，比如股权置换、债转股部分，也进入了王会生的视野。“在重组过程当中，一些资金分散到很多企业当中，分头和资产管理公司合作。能不能集中起来由一家公司统一对外、对内管理？”王会生大胆设想。
收缩战线
尽管接手时，国投已经是中国最大的国有投资控股公司，王会生依然觉得发展不够快。
2003年国投仍然管理着800多个项目，其中2002年分红100万元以上的项目仅58个。这个时候，国资委也提出建议，中央企业的主业不要超过3个。
2003年5月，分析了面临的形势后，国投决定“二次创业”。王会生的思路是：三年内达不到行业中业绩良好水平的、5年内不可能成为一流的项目，要纳入收缩计划，创造条件择机退出。
2004年11月，国资委公布了包括国投在内的第一批中央企业主业，资产管理成了国投三项主业之一，而实业投资主要集中在“能源、交通运输、化肥、高科技产业”。这就是说，不到两年的时间里，国投对行业重新做出了布局调整。
“比如汽车零部件等其他一些产业和电力发展不一样，电力一拍就是几十亿元，这边花费几千万我都要仔细琢磨，对公司来说这些产业不是一个大发展的态势。”王会生说出了心里话。
这些产业虽然在“舍”的范围内，王会生却没有挥刀痛斩。“作为国有企业，还要承担稳定的责任，而且这帮弟兄们跟咱们一起干了十来年，不能说散就散。只能通过让它自身发展，通过重组、整合，在市场上找机会。”
抢点布局
“重点投资基础性、资源性和高新技术产业”，王会生上任之初定下的方向开始有了明显回报，“现在48个控股企业，96%盈利。”
出身煤炭世家的王会生坦言自己有着能源情结：“在中国，能源将永远不可或缺。这些行业的波动性不大。这是产生百年老店最基本的条件。”
“大家都在抢资源，我们也在抢，但不能盲目地抢。我们现在抢了十几个项目，都是国家需要的，已经列了入国家发改委2005到2007年核准的盘子里。”即使是抢，王会生也有自己的原则。
在国投的决策机制中，总裁有一票否决权。“但大家都反对的项目，我从来没有使用过。”王会生说“不能冒天下人都反对的风险，去做一件没有把握的事情。”
事实上，王会生最近刚刚否决过一个项目。那是天津的一个 onclick="activateYQinl(this);return false;" href="http://www.iask.com/n?k=房地产" target=_blank>房地产项目。虽然地方政府很支持，但需要投资135亿元。在王会生看来，宏观调控的背景下上房地产项目风险太大，而且对于以能源和基础产业为主要投资方向的国投来说，属于“旁门”。在大家都肯定要上的时候，他还是痛下决心否决。
“下这个决心很难。那个周末，我什么都没干，集中精力思考了两天之后，才做出的决定。”他回忆道。
挟着国有企业融资的优势，王会生在抢资源的时候更擅长巧占，以小搏大，用“阶段性持股”玩转实业投资。这是他到处抢点布局，资金链条并不紧张的秘籍。
国投旗下的投资企业中，几乎没有一个全资企业，100%是参股企业。“最好的国有企业的目标在于资本的回报率。”——这是王会生常常挂在嘴边的话。
一路高歌猛进的王会生并不满足，他还想到海外市场去占资源。“一流的投资企业资产当中具有一定比例国外的投资”这是他的既定目标之一。
“国有企业老总也很脆弱，要负经济责任还要负政治责任”，他也不得不考虑到其中的风险，“在海外占资源，政府应该有指导，我也跟有些领导反映过，建议国家把政治责任给企业摘了。”
“四位一体”
缺少与资本市场对接的基本的金融工具一度是国投的软肋。
1995年5月5日，有关领导在国投成立大会上表示，条件成熟时再研究赋予国投非银行金融机构职能。等到“条件成熟”国投足足用了9年。
前几年，国投曾力推设立产业投资基金，后来还专门请国务院发展研究中心做一个课题，提出了政府投资公司参与国有股减持的大胆设想，虽在业内外产生较大反响，但最后都是无疾而终。
“做财务公司，意义不大；办银行，实力有限；开 onclick="activateYQinl(this);return false;" href="http://www.iask.com/n?k=证券" target=_blank>证券公司，风险很大；投资保险、再保险，似乎高潮已经过去。最后，大家的目光集中在信托公司。”王会生决定单兵突入。
2004年5月，王会生逮住一个机会，完成对弘泰信托投资公司的净壳收购。国投终于搭建起了一个金融平台。从此，资本市场也是动作频频：与瑞银集团合资，组建国投瑞银基金管理公司，参与组建渤海银行……
2003年，王会生控股中投咨询有限公司。2004年，发改委公布的35家具有评估咨询资格的机构，该公司名列其中。
今年7月，国投又列出了新目标：建国投研究中心，用两年时间，发展成为国投集团的研究院，为整个国投集团发展服务，也为中国投资业的发展甚至政府在某一些领域的发展提供咨询服务。
至此，王会生规划中的集实业、金融、咨询和资产管理“四位一体”的业务框架初步形成。
上任之初，王会生二次创业的思路是：“未来10年中的前三四年，是布局阶段，是调整结构、进行积累的阶段，是争取资源、占有资源的阶段，也是继续探索完善投资控股公司运作模式的阶段。之后进入成长阶段，然后进入成熟阶段。”
截至2005年第三季度末，国投合并总资产为915亿元，合并利润总额为27.9亿元，合并缴纳各项税金约为23亿元。
现在，王会生最关心的是这三年来“抢”出来的项目怎么一个一个地抓紧建起来。
“从今年11月份开始，国投将有一批项目开工。现在我们是30亿元利润，再过4年左右，达到50亿元、60亿元的利润水平，那时候真正进入了良性循环。”王会生期待成长期、成熟期早点到来。
“希望当我离开的时候，可以为国投上交一份好的资产，让弟兄们觉得不亏欠。”王会生已经在憧憬着退休生活——“郊区买个房子，种点地，养两条大狗，没事开上吉普车溜达溜达，带上家人一起看看新疆、西藏。也算对得起自己，对得起老婆孩子。”
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王会生的得意之作
本报记者 张馨月 发自北京
“大公司要有大战略，社会都热的时候你不热，社会都冷的时候你不冷，既大胆又谨慎，所以我们公司在选择业务时没有走偏路。”王会生对自己的眼光信心十足。
①二滩电站，是国投的得意之作。前些年由于电力过剩，不少新上电力项目有电发不出，上马即亏损。国投顶着暂时巨额亏损的压力，不仅为二滩电站投入11亿多元的资本金，还为项目提供融资担保。如今，它成了中国已建成的第二大水电站，是川渝电网最重要的发电站以及西电东送的重要电源点。
②王会生的另一得意之作即是控股罗钾公司。
2004年11月19日，国投与新疆冠农果茸股份公司(下称“冠农股份”)签署了对罗钾公司的增资扩股协议。国投一次性出资3.58亿元，获得罗钾公司63%股权。此前，罗钾项目经过了3年多的前期投入与准备，选择在此时进入，可谓恰到好处。
同时，国投公司与新疆维吾尔自治区人民政府签署了总额高达200亿元的投资协议,这是国投迄今为止最大的一笔合作框架协议。
罗布泊地区是亚洲最大的钾盐矿床，构造面积达1万多平方公里，探明钾盐工业储量2.99亿吨。
“中国最大的问题是农业问题，农业问题主要解决如何使粮食增产、农民增收的问题，离不开化肥。中国氮肥是过剩的，但钾肥90%依赖进口。”王会生自己也承认，如果不是在国家宏观部门呆过，很难敏锐地发现这个机会。
王会生从小在外闯荡，下过乡、去过工厂，大学毕业分配到电力部门，1987年又到国家计委搞能源工作。来到国投之前，曾任国家计委投资司处长，国家开发银行综合计划局副局长。
“我觉得自己比别人幸运，既在机关里干了十几年，又在企业干了十几年，后一个十几年是在把宏观经济部门看社会，看经济，看行业的认识落到实处。”他觉得每一段经历都受益匪浅。
有人给国投算了一笔账，仅以目前每吨2000元的国内市场价格和60%的利润率计算，罗布泊钾盐公司在2008年左右形成120万吨生产规模时，销售收入将达到24亿元，利润高达14.4亿元。
在新疆钾盐项目签约的那一天，王会生就说：“我希望企业达到一定规模后，在适当的时候把它推上资本市场，利用资本市场的资金继续推进和加速开发钾盐项目。”
王会生透露，国投已考虑在海外投资钾盐、煤炭以及其他资源性项目。为此，他正做着准备，研究国外的资源战略、投资环境和政策，寻求有海外运作能力的人才。
