爱华网每月到浦东见客户，张璐总会顺道去麦德龙看看，补充一下家里的生活必需品。“因为这里的价格很便宜，各类商品还可以用自助设备追溯生产流程，非常安全。”他解释道。特别像每天用到的牛奶、食用油，近年陆续爆出各种问题，让张璐不得不放弃国内牛奶，小心选择食用油品牌。 由此，张璐成为了麦德龙的常客。但对他而言，有些麻烦的是，每次选购完，都得大包大件地搬运，还得自己开上10多公里运回浦西的家中，着实费力。好在，最近麦德龙开通了网上超市，张璐开始用熟悉的网购代替原来每月一次的大采买。 “做电商，首先就是要为客户提供这样的便捷。”麦德龙中国电子商务部总经理胡兴民介绍道，作为世界前列的商超集团，麦德龙采用会员制，主要面向专业客户，从餐饮酒店到中小批发商，再到事业单位和机关，无所不包，同时，在这些B2B业务之外，麦德龙也为张璐这样的普通消费者提供零散的B2C服务。 而如今，随着互联网深入人心，越来越多客户开始习惯于网购，致使商超大佬们纷纷抓紧“触网”——沃尔玛斥巨资控股了1号店，家乐福开始试验电子商务，麦德龙自然也需要开辟自己的电商领地。 正如麦德龙中国区总裁何哲伟所说：“除了大环境影响之外，技术的发展和在中国市场的应用，要比西方更早，如果零售巨头不创新，只保持现状，则会在中国市场处于落后的状态。” 因此，去年，麦德龙将胡兴民招入旗下，委以电商重任。凭借这位电商老兵的经验，麦德龙先是将品牌旗舰店搬入天猫商城，接着，与“阳光一号”联合打造进口食品网购平台，充分准备后，至今年初，再将官方网上商城正式开通……由此，麦德龙花费数亿元在电商领域布下了3枚棋子。 毫无疑问，一方面，传统大型零售企业转型电子商务，在供应链、品牌等方面都有优势，电商所聚集的流量同样可以反哺线下销售，为胡兴民省力不少；另一方面，如何解决线上与线下之间的渠道冲突，兼顾客户们挑剔的体验，又是胡兴民不得不解决的问题。而这一切，便构成了麦德龙商业运作的虚实之道。 两线融合的新局 其实，即便是在新蛋、eBay等公司里浸淫良久，初到麦德龙，胡兴民还是感觉压力颇大，虽然手头的数据显示，麦德龙会员中有超过60%以上客户有过网购经历，线下部门仍然对新成立的电商部疑惑重重，甚至不清楚电商部门“到底在干什么”。胡兴民亟需证明电商对于麦德龙的价值。 “这就需要用电商挖掘出新客户，同时又激活老客户。”胡兴民说道。毕竟，单凭线下的门店，也只能覆盖数十公里的范围，而线上网络则是全面覆盖，即便是没有麦德龙门店的地方，也可以有消费人群成为我们的粉丝。 最初，麦德龙将旗舰店开在天猫上就是基于这样的考虑，其一，借助天猫的超高流量，让网购人群知道麦德龙，告诉大家麦德龙有什么，打造麦德龙的形象，既吸引新客户，又满足张璐这样的老客户，防止他们流失；其二，是通过服务个人买家，继而发展他们背后的公司买家，希望旗舰店成为个人买家向公司买家转变的阵地。 与此同时，还可以通过网络增加线下门店的曝光度，把新老客户带回到门店。在胡兴民眼中，这是将线上、线下的客户资源做“交错融合”。 之前，麦德龙曾经发起过一个促销活动，一箱24.5元的雀巢饮用水，开出1元的价格，但消费者必须到网站上下载折价券，回到线下的门店去使用，如此，既能让尚不那么了解麦德龙的消费者去线下增强信心，又能给增长平缓的线下店带去更多客源。活动后的统计显示，参与门店的销售额同比增加超过51%。如此，网上网下的资源交错在一起，形成了麦德龙的合力。 经过几次类似的“战役”，获得“额外收入”的门店主管们纷纷致电胡兴民，邀他将活动做到自己的门店，并且还开始“竞争”电商网站上的广告位，宣传自己的特色商品。统计显示，通过线上的活动，短信、邮件营销，麦德龙品牌对客户的粘性增加了20%～30%，其3个月内重复消费率也大有提升。线下门店逐渐认识到电商的价值所在，胡兴民进而获得传统部门的支持，业务的开展也变得越来越顺利。 如此，电商部门与线下的供应链协作就变得更加顺理成章。 过去，胡兴民做B2C高管时，少不了说服老板投资建仓库，即便一天只有数十个订单，为了保证客户体验，也不得不先投资一大笔资金，建设上万平米的仓库。而在麦德龙，门店天然的仓储式布局本身就是仓库，加上历经十余年建立的全球采购系统、分拨中心、运输车队等等，成就了一般B2C网商不可企及的资源积累。如今，这些资源都成为胡兴民做强电子商务的利器。 比如，在北京的麦德龙门店，就专门划出了近1000平米的面积用作单独的电子商务作业区，配备专门的队伍运送货品；而在订单少的城市，门店全部承担仓储任务，并在接到电商转来的订单后，负责派人配送。同时，在没有门店的地方，麦德龙电商部门也会有专门的区域仓储中心负责发货、派送。而B2C的货物则被运送到合作快递的派送站，由它们完成“最后一公里”，将其送到消费者手中。 “说到底，走的都是一个供应链系统。”胡兴民解释道，可能门店要500箱货物，电商不过10多箱，门店的卡车，捎带就给一起运输了。电商缺货，还可以直接从附近门店的仓库中直接划拨，几个门店腾挪一点，便不会再缺货了……由此，电商可以占到很多“便宜”。
显然，对麦德龙而言，电商与线下不断融合创新，正成就两个平台虚实相长的新局面。恰如罗宾·刘易斯在《零售业的新规则》中所述：当一个品牌运用先占式分销，占领与消费群密切接触的各个平台，商业打法自然就变化多端，整合效应也变得愈发明显。 解决冲突之法 当然，任何硬币都有两面，电商与线下的融合同样会带来一些冲突，这是传统企业介入电商必定经历的过程，麦德龙也不例外。 最突出的便是商品的库存与调拨问题。因为与线下门店共享库存，电商的实际库存数量更新滞后。例如，一个公司的采购员已经在线下门店挑选了10箱食用油，在他去前台结账前，库存显示仍然存在10箱货品，而此时，电商买家也看中了这款产品，下单购买1箱，支付后，却发现产品缺货——因为采购员先一步完成支付，门店库存已被清空。如此，电商部只得另外协调，从其他门店或仓储中心调拨货物，事情越发复杂，流程被拉长，时间也被浪费，还影响了客户的购物体验。 为此，胡兴民专门制定了一个“缓冲库存”计划，将一些门店的库存扣除10%作为电商安全存量备用，一旦出现上述情况，便可运用这些库存应急，降低跨门店、跨区域调拨的可能，同时，电商库存单独存放和打包，减少物流配送时间，提升客户体验。 “此外，物流配送的过程，更不可与线下门店争夺资源。”胡兴民告诉记者，事实上，麦德龙所用的正是门店现有的空余配送能力。每家门店都会有10～20台配送车，它们主要执行例行的订单配送，为餐饮酒店、企事业单位配送货品，一般在早上9点前就能完成，剩余时段，这些运力正好为线上商城服务，将货品送到客户单位，或者合作快递的派送站。 可见，传统企业做电商，主事人少不了协调企业内部资源的智慧。 至于线上的交易是否会抢走线下门店的生意，胡兴民则更无担忧。毕竟，之前线上平台为线下带去客流、提升销售是不争的事实。而且麦德龙的定义很明确，线上平台的作用是吸引新用户，挽留老用户，大约只有20%的客户可能与门店重叠。 此时，将线上、线下两盘棋放在一起看，即便线下被线上带走了0.5，但线上可以做到1.5，这对于麦德龙中国的整个生意而言，仍是一个增量。更何况还可以通过技术手段，寻找出线上、线下差异化经营的方法。 胡兴民所指的技术手段便是“大数据”分析，麦德龙有一套独特的数据挖掘工具——MDW（Metro Data Warehouse），该系统已经磨砺多年，专门为麦德龙的商业决策提供各种数据支持。 特别得益于麦德龙完全会员制的销售模式，数百万的客户的真实资料都存于数据仓库，客户的购买偏好，购物频率，消费区域等等都被真实记录，因此，数据挖掘的结果才能异常精准。 最近的数据分析显示，很多线上热卖的商品，在线下不一定热卖，客户在线上追逐某几个品类和某几款商品的行为更加集中。借助这些讯息，麦德龙可以不断优化网上商城的商品组合、陈列方式，从而形成与线下更加区隔的销售集合。 “整个过程就是不断地做实验。”胡兴民说道，在不同的城市、不同的品类间，用不同的方法来做实验，发掘销售模式与客户群体的关系，以不同的模式对应特定的客户群，革新商业运营……总之，所有的一切都是在做数学。因此，解决线上、线下的销售矛盾，才有了明确的方向。 不难发现，对于麦德龙这样的传统企业，电商就像是一个需要不断求解的方程式，而作为答题者，电商部门的主事人既要有协调内部资源的智慧，又少不了化解矛盾的技术，更须懂得融合创新的法门，方能获得虚实相合的正解。 但在电商观察家龚文祥看来，麦德龙这类电商走向成功的关键，不是在于硬实力，反而是在于一些看似很虚的东西，如是否确有决心将这块业务做强，或是否有归零创业的心态。毕竟，面对中国线下1年135亿元的营收，电商部门不可能立刻拿出什么靓丽的成绩单，只有公司“舵手”坚定的支持，才能保证传统企业触网的虚实相合步入坦途。
