爱华网到达芙妮任职CIO兼副总裁一周后，2011年8月的一天，梁海旋便从总部宽敞舒适的办公室走出来，独自一人到达芙妮上海的一家门店里做起了店员，开始售卖一双双精美的女鞋。“在店里看到的东西，比我坐在总部工作10年看到的东西要多的多。”梁海旋感叹。 他举了一个简单的例子，坐在总部办公室的管理者看不到的一个事实是，门店里售卖鞋子的店员大多没有完成中学课程，他们没有总部人员那么大的责任心，也看不懂报表，更别提让这些报表来指导他们的工作了——而这些报表正是总部各个部门尤其是销售部门强烈希望下达到门店POS机上供店员日常使用的。 现在，梁海旋要求达芙妮IT部门的新员工必须到门店呆上一段时间，卖一卖鞋子。 梁海旋到达芙妮任职并非偶然，他曾在宝洁IT部门任职，有着丰富的零售业流程管理经验，并且还先后任职于哥伦比亚广播公司、联想等大型企业，正是达芙妮一直在寻觅的职业经理人。 2009年，达芙妮引进国外投资方，希望借此引进科学的管理方式，由此在管理层中带来重大的改变：公司开始不遗余力地引进包括CEO陈英杰在内的各种高级职业经理人。这些高级经理人在日常工作中发现，他们手中没有足够的信息，因而无法及时、准确地做出决策，当时达芙妮的IT部门拥有150多名员工，却无法提供很好的信息技术支持，甚至连公司的邮箱系统也经常出现故障，每个月的月结工作甚至会因为迟缓的ERP系统，从一天延迟到一周。 与此同时，达芙妮的管理层提出了在未来三到五年，实现至少三到五倍增长的业绩目标，为此，达芙妮需要在全国开出更多的门店，管理的人员和事务也会比现在复杂很多，但是达芙妮的管理层同时要求公司整体的管理和运营成本不要有大幅的增加。此时，通过IT部门推动创新性的技术管理，成为主要的解决办法。在这些期望下，梁海旋的到来一开始便面临很大的挑战。 重构达芙妮IT 梁海旋坦陈“很有压力”，这是他在过去任何一家企业都未曾面临的挑战。从门店回到总部后，他便开始着手制定达芙妮的IT战略计划，希望未来部署的系统可以逐步实现对未来三到五年业务的支撑。为了更快地跟进达芙妮的发展步伐，从2011年8月上任至今，他同时着手部署了30个项目，意在于引进更先进的管理方法。这些项目涵盖了从门店到物流到工厂的整个流程，几乎重构了原有的整个IT系统。 梁海旋曾经在IT部门内部给这些项目画了一张关系网，最后画出了一张错综复杂的蜘蛛网状的图，其中A项目可能是B项目的数据来源，而B项目又可能是C项目的数据来源。 “这里面的流程图或者相互关系图很容易画出来，关键在于如何真正地控制这些项目。”梁海旋表示，“你要很清楚地了解项目的互动关系，并且及时协调项目内外部的资源，确保不会出现同时抢占一个资源的情况。”在梁海旋看来，项目管理没有太多技巧，最主要的是对于业务和业务之间的关系的了解，对系统和系统之间关系的了解，以及对技术和业务所扮演的角色的了解，不过这恰恰需要长时间的从业经验的积累。 其中一个典型应用是渠道拓展系统，它显著改善了达芙妮的开店成功率。达芙妮有四种类型的店面，街边店、商场店、超市店、购物中心店，每一家门店的类型、管理方式都有自己的特点。过去，达芙妮开店时通过人工收集数据，根据经验做判断，确定每个门店的选址。不过，平均新开业三家店便有两家失败。现在这个失败率降到一家店，选址失败带来的装修成本、人工成本、年租金成本等也因此节省了下来。 梁海旋表示，这个新系统表面上是一项普通的技术手段，但这里面隐藏更科学的管理方法。达芙妮在这个系统中建立了一套规则，通过对当地经济、商圈的数据分析等各种手段，进行科学的测算，提供更全面科学的选址判断依据。此外，这个系统要求业务人员对新开门店进行追踪，建立了一套持续改进的机制，那些成功的经验、指标会被记录在系统中，成为下一家门店参考的依据，从而降低了选址失败的机率。同时，也控制了装修等开店成本这些灰色地带，那些成本过高的门店会被要求向同城更低成本的店面看齐。 另一个颇有成效的项目是零售系统，这个系统负责对所有门店分发的货品进行更科学的管理。过去，区域公司的管理层通过经验判断，决定给每个门店在每个季度派发多少货品，现在通过这些系统的安排，将这个时间效率提高了两到三倍，这意味着鞋子上架的时间也相应提高了很多，由此也带来了更多的销售机会。 与此同时，为了适应零售业的特性，达芙妮需要不断研究制定新的销售策略，为四类门店制定各种的促销活动。在这一需求下，IT部门实施了BI项目，这个系统主要对2000多家门店每天的销售数据收集分析，销售部门和财务部门可以据此获取不同维度的分析报表，以此确定相应的营销和管理计划。比如销售部门可能看到，某天出售的鞋子虽然数量很高，但是数据显示毛利很低，需要进行相应的营销策略改进。
“整个系统的设计要考虑很多问题，数据的收集分析速度要足够快，并且要具备足够的系统的灵活性和扩展性，不仅能够适应现在还是孩子大小的达芙妮，还要能适应未来是壮汉的达芙妮。”梁海旋表示。截至2012年的10月，梁海旋带领团队已经完成30个项目中的6成，他希望到明年基本完成这些项目。 改变工作思维 梁海旋面临的另一个挑战是，原来IT部门有150多人，主要负责基础的IT服务，整个IT部门的工作缺乏创新思维。而梁海旋上任后需要上线30多个项目，这些IT员工也要同时跟上步调，对于业务和技术的要求更高，需要在短时间内，快速改变原有传统的、迟缓的工作思维。 “在短时间内，我们进行了很多培训，但是并非一口吃成一个胖子。”梁海旋表示。他先和员工进行良好的沟通，告知员工公司业务和定位的变化；其次，他教授给员工更多的项目管理方法，以及前沿的技术和管理思想。他为此专门开设了达芙妮MBA班，为了让员工更加重视这个课程，他对每位IT员工收费200元。每次课程都是在视频、漫画等好玩的辅助教学中度过，当确认学员都基本过关时，他才会开始下一节课的授课。 梁海旋打开他的电脑，放映了其中一个教学视频：一个年轻男子和一个女孩在路边的长椅上聊天，突然来了一名持枪的歹徒，年轻男子马上拿出手中的iPhone，点击应用中的一把手枪，iPhone马上变身为一把手枪，击倒了歹徒；随后马上来了两个手持长枪的歹徒，男子马上又点击iPhone，iPhone立马变身为一挺机关枪，瞬间将两名歹徒击毙，接下来又来了一车的歹徒，iPhone又变身为一颗导弹，瞬间发射让一车歹徒全军覆没。最后屏幕上打出了一串的问题：如何转换观念？如何取悦你的朋友？……。梁海旋说，他所要做的就是改变员工的观念，让他们更有创造力地工作。 “有的人擅长于谈论，有的人是实干派，但是可以指引方向带领大家一起干的人，却不是很多。”梁海旋表示，在自己过去的职业经历里，从未遇到过如此艰巨的挑战，而这一次，他真正成为了自己所说的那种人。事实上，这个过程很艰难，从去年8月到现在，梁海旋一直处在加班状态，经常工作到凌晨两三点。他预计明年情况会逐步好转，“这就像在盖房子，现在只是把房子盖起来了，明年有望完成精装修，支撑起公司未来十年的业务发展。”
