爱华网在捱过亚洲金融风暴的沉重打击后，亚太地区最大的房地产上市公司在中国找回了增长引擎。它是如何将其国际经验成功地运用于复杂的内地市场的？ “他永远都是用3号杆开球，他对用1号杆一杆把球打得飞远的感觉没有兴趣，惟一目的就是稳、准。这样的人，除了稳健以外，我想不到更好的词汇来形容他。”基强联行董事总经理陈基强这样描述他的高尔夫球友林明彦。 林的身份是亚洲最大的房地产跨国公司之一、嘉德置地中国子公司凯德置地总裁。这位穿着一身保守的深蓝色西装，白衬衣，打米黄色领带的新加坡人是眼下房地产业最炙手可热的人物之一。2000年，新加坡政府控制的淡马锡财团将旗下的发展置地和百腾置地合并为嘉德置地，两家公司在华业务也合并更名为凯德置地。之前在百腾置地（新加坡）任职的林明彦空降中国，他仅仅用了不到两年的时间带领凯德置地走出此前长期亏损的泥潭。又将凯德置地发展成为国内最具影响力的外资房地产公司。 不妨看看林明彦的大手笔。2005年1月，凯德置地以17.46亿人民币收购安贞华联商厦和望京华联商厦。2005年2月，5.476亿元的价格获得北京东城区占地14686平方米的综合性开发用地。2005年3月，18.37亿元的价格购得北京CBD地标性甲级写字楼——中环世贸A、B座。2005年4月，首次进入宁波的凯德置地，以10.7亿元竞得江北区总占地面积为9.8万平方米的地块。2005年11月，斥资1.03亿元收购香港上市房产公司丽丰位于广州的房产项目50％的股权。同月，凯德置地完成了对深国投旗下21家购物中心65％股权的收购，金额超过50亿元…… 截至到2005年第三季度，凯德置地实现营业收入17.08亿元人民币，占新加坡上市公司嘉德置地集团同期收入11.9％；息税前利润（EBIT）8.49亿元人民币，比去年同期增长43.3％，为集团贡献利润占比达到29％。这在2005年饱受打击的中国地产市场，当算是名列前茅的增长，但是林明彦显然并不满足。他相信在2月16日公布的2005年度财报，将加快提升凯德置地在集团中的地位。 “嘉德置地的未来规划是5年之内市值翻一番，那凯德置地就要在5年之内把规模扩大3倍。”凯德置地现在北京、上海、广州等地同时运作的项目有10余个，规模扩大3倍即意味着要同时运作30余个项目。考虑到凯德置地十多年来在中国超过290亿元人民币的总开发业绩，现在运营项目的滚动资金超过75亿元，凯德置地总裁林明彦说出这句话的表情似乎过于平静了。 全业务链的魔力 这并非一个偶然。2005年1月和4月，凯德置接连出手转让位于上海的两栋写字楼：百腾大厦和新茂大厦，从收购方高盛与麦格理手中获得2.056亿美元（按照当时外汇牌价约合16.7亿元人民币）。2005年3月，凯德置地收购位于北京市朝阳区中心商务区在建甲级写字楼中环世贸，交易额18.37亿元人民币。几乎相同时间的一进一出，让凯德置地迅速实现从上海到北京的战略转移。另一方面，在中环世贸收购中的速战速决，也让凯德置地提前避开了后续出走上海的北上企业的竞争。 能够在2个月迅速拿下中环世贸，得益于凯德置地的投资业务。 期间有个小插曲。在对外发售中环世贸之前，原开发商华西公司在给每个目标客户做项目介绍PPT时，都在大厦上打上客户的公司名称。结果由于操作的疏漏，让本来应该彼此不知情的目标客户知道了对手是谁。尽管凯德置地知道自己面对的是来自韩国三星集团旗下的人寿保险基金和来自华尔街排名前十位的投行旗下的一支地产基金，但还是坚持了原有的报价，并将付款条件由一次性付清改为分期付款。 北京业内公认的写字楼投资要诀就是：CBD，越靠近国贸越好。与国贸隔长安街相望的中环世贸的位置无可挑剔而且独此一家，为何凯德置地知道自己面临强大对手的竞争，反而在付款条件上降低标准呢？ “凯德投资写字楼跟其他投资者不同，我们完全有能力接手一个在建项目，有时我们甚至会更偏向这种机会。因为在建项目可以让我们通过对物业的工程改造和管理，提升它的附加值。但是接手在建物业存在许多需要协调的问题，所以需要根据交接的进度来付款。因为我们了解开发过程，能更好掌握风险，因此可以做出很快的决策，同时也不会对出让方提出过于苛刻的条件。”林明彦的解释似乎完全忽略了竞争对手的存在。事实上，他的放心来自另一重保障。 当上文所述地产基金的代理知道凯德置地仅仅用了2个月即签订了中环世贸的合同后，一年多前输在哪里的谜团终于解开。“我们和三星的报价都比凯德置地要高，而且是一次性付款。但是凯德置地以前曾经为中环项目提供过财务服务，彼此了解很深刻。我们这边尽职调查至少需要45个工作日，那边中环世贸已经易名凯德置地大厦了。”此代理所说的财务服务，正是凯德置地围绕地产全业务链中的一环。 用自有资金投资并不是国际主流地产商的运作方式，以嘉德置地在亚洲的运作实力，组建基金进行开发才是迅速扩张的王道。2005年10月，嘉德置地在中国的第二支房地产基金“凯德中国发展基金”募集完毕，获得花旗等国际投资者的投资4亿美元，其中，嘉德置地投资1.5亿美元。基金成立的7天之后，凯德置地即将一部分资金投向考察已久的宁波市场，以10.7亿元拿下宁波江北区一块9.8万平方米的土地。在此之前，成立于2003年的“凯德中国住宅基金”6100万美元的资金已经全部投放于凯德位于上海和北京的项目。 私募基金的一再试水，对于安贞和望京华联商厦以及深国投21家购物中心的收购，让业界不得不关注这家在新加坡资本市场发行了两支REITs的房地产公司的真正用意。“中国地区的物业在新加坡以REITs模式上市是完全有条件的。我们目前考虑私募基金或通过REITs来持有这批物业。如果我们选择REITs方案，这支REITs的规模将会有可能超过400万平方米。”林明彦说。 面对根基深厚的本地开发商和同样资金雄厚的海外同行，凯德置地6年多来坚持着自己的“专注、规模、平衡”的六字策略方针。从住宅到写字楼、商用地产、零售物业，从房地产开发到基金管理再到运作发行REITs，逐渐适应了中国水土的凯德置地已经接近完成对母公司完整产业链的异国复制。REITs上市后可带来的充沛资金，与深国投以及其背后沃尔玛的铁三角合作，让凯德置地和林明彦对未来显得信心十足。 隐蔽的激进 如果就此给林明彦贴上一个“稳健”的标签，显然过于简单了。谁知道，每次开球拿3号杆是不是林明彦对自己内在性格的刻意打磨呢？要知道林明彦空降中国上任后的第一个月，就做出了让董事会难以接受的建议：恢复上海来福士广场的建设。 凯德置地在1995年拿到来福士项目土地。该项目位于上海城市中心，紧邻人民广场和南京路步行街，靠近上海博物馆和上海市政府。来福士广场地处浦西的交通枢纽位置，是3条地铁线路的交汇点。堪称寸土寸金之地。 但1998年因为亚洲金融危机不得不将项目无限期停滞。2000年，总部新加坡嘉德置地刚刚从金融危机的恶梦中走出，谁会听任这个从未有过房地产开发经验、对中国也了解甚少的总裁建议呢？ 同样的工程师学位和职业军人、政府公务员的经历，林明彦与新加坡总部嘉德置地总裁廖文良的简历如出一辙。对林明彦青睐有加的廖文良在关键时刻支持了林明彦。“中国区总裁的选择有几点要求：一，有能力做好。二，了解房地产。三，了解中国。虽然最后一项我有欠缺，但是董事局认为我有能力做好。所以，他们给了我应有的信任。”林明彦解释说。 “他是一个相当聪明的人，反应非常快。比如说他跟你聊一个话题的时候，他在问一个问题，其实他已经很快的把这个问题该解决的方法想出来了。他表面上笑嘻嘻的，但做决定很果断。”林的一位下属对其作了如此评价。 但是，来福士广场另外的3位股东就没有那么容易说服了。启动项目需要股东同比例增资，这对于刚刚度过亚洲金融危机的几位股东来说，不仅仅是风险的承受，而且还有实际增资的困难。林明彦在百腾的投资经验此时得以施展，为股东争取到了银行贷款的支持。事实证明了林明彦的果断判断：来福士广场在2003年底完工时，市场环境早已摆脱了2000年时的低靡不振，写字楼与商场部分的盈利水平都达到上海市场的最高水平。 来福士广场的启动并不是林明彦“激进”一面的孤例。2002年，凯德置地以3亿美金注册资本成为国内第一个外商独资的房地产投资公司。相比其它以项目合资公司形式在国内拓展业务的外资地产商，凯德置地此举在突破经营区域限制和财务上都大大有利。2003年，嘉德置地成立了第一支专门用于中国房地产开发的私募基金。 “当时建立这支基金并不是因为我们需要资金。我们的想法是希望建立一套完整的操作基金的程序。举个例子，中国有外汇管制，基金怎么把本金及利润及时地分配给基金的境外投资者是一个需要解决的技术问题。当时成立这个基金的主要目的就是为了建立一套可行的操作体系，并希望培养一批投资者，跟我们一起做一些项目。”林明彦解释称。
稳扎稳打 “一定要先把上海（市场）做稳，然后再考虑其他城市的扩张。”陈基强记得林明彦刚到上海时这样对他说，事实上，林也是这么做的。相对其母公司能够提供的资金实力，无论对比发展成熟的国内开发商还是来自港台的外资开发商，凯德置地的扩张速度都明显谨慎。 “林做策略的时候绝对是一个保守的人。这么大的企业，你没有看到他遍地开花。先扎实了上海，然后经过两三年开发北京，然后一两年再去开发广东，然后上海延伸到周边。很明显这是非常扎实的打法，可能有些公司两年已经到全中国十几个城市了。”凯德置地的一位内部人士称。 2002年开始的土地公开招拍挂给了房地产商进入异地开发的可能。很快，顺驰、万科等本土房地产企业进入了全国化扩张的战略阶段，短短两三年间，他们的项目所在城市迅速达到20个以上。而凯德置地按兵不动。 事实上，林明彦早在2001年已经开始了在北京的项目考察，但董事局担心凯德置地刚刚从亏损泥潭中走出来，马上从一个市场扩张到多个市场会有风险。“他们认为上海很大，已经完全可以满足需要了。”林明彦不得不反复与董事局沟通，直到2002年，他才接到指示在“平衡之下可以尝试”。“2001年到2003年，我们确实失去了一些机会。”说及此，林明彦有些惋惜，“但是，机会肯定还有。” 当时间进入2004年，来自香港李嘉诚旗下的和记黄浦与长江实业、新世界等外资地产商开始了在大陆的跑马圈地，和黄两年间投资接近300亿元，新世界的项目也遍布内地10余个城市。凯德置地坐不住了，但是，除去收购深国投的商业地产项目，凯德置地自己投资开发的城市仅仅是上海、北京、广州、宁波、厦门屈指可数的几个城市。 2003年年底，凯德置地斥资5.451亿人民币，收购了北京朝阳区奥林匹克公园附近的“上元”项目，这可算是凯德置地第一次走出上海。直至2004年4月，凯德置地华北区域公司成立，北京也不过只有上元和卓锦万代两个项目。广州最初的情况与北京相似，2004年以1890万港元收购香港永正超过80％的股权开发天河新作项目之后，直至现在，华南区域公司仅在2005年11月通过收购丽丰公司股权增添了一个开发项目。 即便是在2004年底到2005年，凯德置地出手最为爽快的阶段，16个月在北京投资78亿元的投资规模与港资大佬们仍旧不可同日而语。“并不是嘉德置地的资金实力不敌李嘉诚，这主要还是有林明彦和凯德置地的稳健作风决定的。”陈基强这样认为。 面对远在新加坡的董事会和更加遥远、分散的投资者，领导一家上市公司子公司的林明彦很难一一解释中国房地产市场的多变和复杂的“关系”。有时候，他只能选择放弃一些高风险（即便是高回报）的项目。凯德置地一位内部人士对《中国企业家》说：“虽然土地招拍挂政策在2002年发布，但是实际土地市场的规范化还是要到2004年‘831大限’之后。那段时间，市场上的‘能人’能够在一个月之内拿到5块地，我们也能够高薪挖到这样的人。但是，这不是符合上市公司运作的操作，没有办法让董事会理解。” “事实上，凯德置地在北京的第一个项目并非‘上元’，我们更早时候在小关附近购买的项目公司，因为种种问题，现在仍旧有几千万押在项目上，没有动工的可能。”在向《中国企业家》披露了这一搁浅项目之后，林明彦仍旧表示，通过项目收购和土地拍卖将会是凯德置地获得新项目的主要方式。 在土地公开拍卖之后，很多实力雄厚的外资房地产企业都放弃了通过收购项目公司的方式获得项目，因为“其中的陷阱防不胜防”。但是观察凯德置地的项目不难看出，通过项目公司收购的方式获得的仍占绝大多数。 凯德置地的公开回应是：“外资公司成立项目公司手续复杂，收购项目公司可以避免一定的麻烦。”而实际原因，据一位业内人士分析，却是因为利用海外基金的掣肘：“凯德的资金渠道太过复杂，每次决策一个项目，除了要获得新加坡董事会的批准，还要让很多对中国房地产市场并不了解的投资者认可，严重影响了项目决策效率。等所有投资者都同意，土地招拍挂都已经结束了。所以才不得不选择时间周期更长的项目收购方式。” 本土化隐忧 按照跨国公司的职业升迁惯例，被视作企业发展未来之星的职业经理人方有机会获得海外最大市场总裁的历练机会，而海外公司为集团利润的贡献，也直接影响着经理人在集团的发言权。林明彦当然也不是一个例外。廖文良曾经公开表示，嘉德置地希望将来75％的营业收入来自海外。提高中国区对集团的贡献，是对林明彦越来越紧迫的要求。在看到嘉德置地预计5年内市值翻一番的时候，林明彦直接的反应就是，凯德置地的规模要增长3倍才能够满足公司的要求。这意味着他需要发掘培养更多本地的人才。 当2000年林明彦来到中国凯德置地上任时，他面临的是一盘散沙。发展置地和百腾置地下属的几个项目公司各自为政，很大程度上浪费了公司资源，同样的错误一犯再犯。“我当时要做的，不只是建立新的公司架构，更重要的是建立不同于发展置地和百腾置地文化的凯德置地文化。”林明彦说。 看不到的铁腕整合之下，不认同凯德置地文化的人离开了。留下的员工，稳定性几乎高于任何一家在上海的房地产企业。在凯德置地，“工龄”超过5年的员工在20％以上，甚至在人才流动非常频繁的销售队伍中，都可以找到在公司做足8年的员工。2005年11月，《财富》中文版联合华信惠悦咨询公司在北京宣布了2005年中国卓越雇主榜单，凯德置地成为2005年中国最适宜工作的两家外资公司之一。 像所有外资公司的中国区总裁，林明彦很乐于谈到公司员工的本地化。但是，当被问及高管员工本地化的比例时，林显得有些尴尬。事实是，凯德置地总经理一级的高管层，无一例外都是新加坡或者其他外籍人士。 这成为业内对于这家鼓动资本羽翼开始加速扩张的新加坡房地产公司的最大担忧。基强联行陈基强对《中国企业家》说：“现在凯德置地高级总经理以上的职位，包括林明彦，说到底都是‘海外打工者’。或者因为事业的升降，或者是家庭的需要，他们随时都又可能离开中国。如果林明彦不能找到合适的本土备用人才，就必须接受新来的新加坡高管的适应成本。这种成本，也许可以大到拖跨这家刚刚在中国扎根的公司。” 嘉德置地总裁廖文良在接受新加坡《商业时报》采访时曾这样介绍嘉德置地，“我的下面有好几个总裁，每个总裁或副总裁都会安排接班人。”显然，林明彦在这方面还与自己的老板有一定的距离。
