爱华网强龙难压地头蛇，就连全球零售巨人沃尔玛百货公司（Wal-Mart），国际化也非无往不利，日前刚退出南韩市场，分析其因，不够本土化仍是关键之一。 笑脸迎人 成了挑逗 1990年代初期，沃尔玛开始朝海外扩张时，总有一股浓得化不开的“洋味”，和当地的文化格格不入。 比方说，在全民疯足球的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆。在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋。在民风拘谨严肃的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。 但迹象显示，现在的沃尔玛已从错误中记取教训，用心学习当地的风土民情、雇用在地人担任主管，并买下各地经营得法的连锁零售店，成为势力更强大的全球零售巨人。 如今，国际事业占沃尔玛整体营收20%。若是让国际部门自立门户，成为独立的连锁店，到2006年底，年营收可能在全球零售业高居第四名，仅次于沃尔玛美国事业部、Home Depot和家乐福。 以营收论，沃尔玛墨西哥公司已跃居墨西哥零售业龙头。在巴西，沃尔玛这两年来大举收购扩张，在当地零售市场的营收排名从第六升到第三。在英国，消费者在外国零售店的采购额，有45%流向沃尔玛。 不过，沃尔玛主管自知，在海外市场开疆辟土仍面临重重障碍，特别是必须与各地的本土零售巨人正面交锋。 提到沃尔玛进驻的15国市场，执行长史考特说：“我们不可能战无不胜，攻无不克，进入异国市场老是用同一套公式———把招牌挂在店前，宣布‘沃尔玛来此，大家排队！’这么做是行不通的。” 进军各国 挑战不同 沃尔玛在各国面临的挑战互不相同。 例如，在日本，沃尔玛遭遇强势竞争。2002年，沃尔玛藉入股百货与服饰连锁商西友公司，跨入日本零售市场。但早在沃尔玛入侵之前，永旺公司等日本竞争对手就已经先派遣员工到美国、南韩和中国大陆的沃尔玛门市实地考察。 这些日本零售商师法沃尔玛的致胜公式，也调降商品价格，并开设一层楼的超级购物中心，附设日本国内少见的广大停车场。 今年，沃尔玛提高西友的持股比重，加码到掌握多数控股权。沃尔玛也重新改装西友老旧的店面，引进计算机化的库存追踪系统，让货架上总是不缺货，同时不会加重库存累积的成本。 在中国大陆，沃尔玛也展现良好的调适力。迎合在地人的口味，在当地卖起活龟和蛇，并提供免费接驳巴士服务，方便安步当车或骑脚踏车的消费者来店采购。还提供冰箱或其它大型商品的送货到府服务。 这样的转变凸显，沃尔玛进军新市场时，肯花工夫了解当地的文化。最近到印度考察的沃尔玛国际公司负责人杜克说：“当地人向我介绍厨房里摆哪些食物，吃的是什么谷物，浴室有哪些用品。有户人家三代人住三间房，没有电冰箱，却有三台电视。” 贴近市场 转变策略 杜克说：“领导一家公司，不可不亲自了解顾客的需求。 ”
然而，在德国，沃尔玛却踢到铁板，遭遇难以取悦的当地员工和顾客。 一群雇员提起告诉，强迫沃尔玛修改禁止主管与部属谈恋爱的规定。这种职场守则在美国稀松平常，但德国员工却认为侵犯个人权益。 德国消费者也不习惯一些美式作法，例如店员帮顾客把商品装袋，或店里的政策要求收银员脸上挂着微笑。 沃尔玛目前在德国仍然亏本经营，但已着手削减成本，并致力迎合供货商与购物者的需求。例如，沃尔玛在当地赞助“单身人士购物之夜”等活动，让顾客在选购商品的同时，也顺便找机会物色未来的伴侣。 在英国，沃尔玛1999年收购的子公司Asda倒是表现不错。虽然特易购（Tesco）等劲敌总是与Asda削价竞争，但Asda开设较小的店面，进一步压低售价，并增加生鲜食品种类，以因应竞争白热化。（华尔街日报）
