爱华网●王吉鹏的推荐王吉鹏，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长推荐语：理想的“幸福”在前方这篇文章来自于《基业长青》，我比较赞同其中的某些观点，当你把公司的理想定得更高，而不是把利润放在唯一的首位时，会获得更大的利润。 记得有这样一个故事：一只小狮子问老狮子：“幸福在哪里？”老狮子回答说：“幸福就在你的尾巴尖上。”于是小狮子转着圈地追着自己的尾巴跑，但是怎么也抓不到自己的尾巴尖。老狮子看着小狮子顽皮的样子，意味深长地笑了，说：“你试一试只管向前跑，不要管你的尾巴。”于是小狮子努力向前跑，飞快的速度令小狮子的尾巴在他身后快活地飘动。老狮子说：“小狮子呀，你看，幸福在追着你跑呢！” 这个故事中的小狮子就像是一个“务实的理想主义”者。可以认为尾巴尖上的幸福是利润，而他的前方，有他的理想，那么，当他眼中只有利润，只想追求利润时，利润会扑朔迷离，很难追到，而当他为了理想快步奔跑时，利润反而尾随而来。做企业也是这样，利润的“幸福”在尾巴尖上，理想的“幸福”在前方，如果眼中只有利润，一切为了利润，会容易忽视一些本该遵守的道德原则，最终会迷失自我、失道寡助。 如果一个企业仅仅是想做个企业，那么，他就会很容易只看到“尾巴尖上的幸福”，如果一个企业是想把企业做成一个事业，那么，他通常会注意“前方的幸福”。我觉得做企业还是该有一些更为美好，更为高远的理想，当你为伟大的事业而快步奔跑时，利润自会滚滚而来。 但是，我所指的理想是美好的事业，对社会有益的事业，并不是要求企业承担更多不必要的社会责任，这点一定要分清。 务实的理想主义——斯坦福大学商学院教授 詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯默克公司的崇高理想与实际利益是默克的理想——自上世纪20年代以来一直明确阐释的公司自我形象促成了其大量的善举呢，还是默克做这个决定另有实用的理由，例如，追求良好的长期业务或良好的公共关系？我们的答案是二者都对。证据显示，默克的行为是假设这种善意行动多多少少会有报偿的。默克公司在创立以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治默克二世在1950年解释了这个矛盾： “我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。” 事实上，默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质，那就是务实的理想主义。我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。我们会用高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业的事实，来描述和证明这个重要却矛盾着的因素。 你或许会认为：“像默克这样的公司，当然很容易声明和追求感召人心的理想——默克制造的药品确实能够治病救人，减轻大家的痛苦。”这样说很对，我们也同意。但是，和对照公司辉瑞制药相比，辉瑞和默克同属一种产业，同样制造治病救人、减轻大家痛苦的药品，我们却发现默克公司长久以来更注重以理念来驱策自我。 默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》，辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞——非正式历史》；默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想；在辉瑞，１９８０年代末期之前，我们找不到有类似讨论的证据，也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。
索尼先驱精神
当然，像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。早在1925年，默克二世从父亲手中接过公司时，就已经拥有了极为成功的业务，财务后盾颇为雄厚，因此，似乎只有像默克这样极为成功、有能力宣称一种理念的公司才能奢谈崇高的理想吧？不对。我们发现，高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已如此。 井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，在东京市区一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的楼房里租用了一间废弃的电话总机房，靠7位员工和1600美元的个人储蓄开始创业。他第一优先的事情应该是什么？在残破的废墟中，他最先应该做什么？创造周转用的现金？想从事什么业务？推出产品，还是服务顾客？ 井深大的确致力于这些工作，不过，他也做了别的事情——除了勉强应付日常的生存问题之外，他也做出企业家罕见的事情，替自己新创的公司确定了一种理念。1946年5月7日，离他迁到东京不到10个月，而且远未赚到多余的周转金之时，他就替公司制定一份公开“说明书”，其中包括下述文字： 如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想…… 停下来想想：你知道有多少新创企业把这种理想主义的情操放进创业文件里？有多少公司的创办人还在拼命设法赚取足够的现金以支持下去时，就想到这么宏大的价值观和目的感？多少公司在创立之初对应该制造什么产品还说不太清楚的时候，就构想宣示清楚的理念？如果你处在发展公司的初期阶段，而且决定在事业有成之前暂缓声明公司的理念，或许你可以停下来考虑索尼的例子。我们发现，井深大在公司历史中这么早就提出的理念，在引导公司的前进上扮演了重要的角色。 此外，大量的证据证明，索尼的理念直接转化为实物的特性和做法，例如，高度个人主义的文化、倾向分权式的组织结构以及明显避开传统市场研发产品的做法，“我们的计划是用新产品引导市场，而不是询问他们需要哪一种产品……我们不做很多市场研究，而是……把一种产品做得尽量完美……并依靠教育大众，与大众沟通，设法创造这种产品的市场。”从这种意识形态推动的实际做法里，索尼制定出一系列产销没有明确需要的产品决策，包括1950年在日本推出的第一部磁带录音机、1955年推出第一部晶体管收音机、1957年推出第一部袖珍型收音机，1964年推出第一部家用录像机，以及1979年推出索尼随身听。 索尼当然希望有成功的产品，索尼不想当走向破产的先驱。然而，“索尼先驱精神”却起源于公司创立之初，早在公司成为有获利能力的企业之前，而且将近半个世纪以来，这种精神基本不变，仍然是公司的指导力量。不错，索尼制造过粗糙的电热毯和味尝汤，以求生存（务实主义），但是也始终梦想和致力于做出先驱性的贡献（理想主义）。福特的实用主义和理想主义
现在看看处在另一个端点的公司，一家处于转型期的老公司——福特1983年转危为安时的情况。20世纪８０年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。请你设身处地替福特高级管理层想想，身为公司领导层，看着公司在3年里净亏损33亿美元（占公司净值的43％），他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？ 福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血。但是，他们也做了另一件事——面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。研究福特1980年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说：“目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明。讨论过程中……常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。”（我们找不到任何证据证明，面临相同产业困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在1983年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。）从这个过程里产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其次，利润第三）。
亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的“人员、产品和利润”之间的关系：“我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车……因为这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。” 这是理想主义的呓语吗？这是安抚大众的虚假声明吗？或许是吧。但是请记住，福特用大家买得起的T型车（国民车），改变了美国人的生活方式，主要是靠1908~1916年间把汽车的价格降低了58％。当时福特的订单超过生产能力，本来可以提高车价的，福特先生却不断地降低价格，即使遭到一位股东提出诉讼，反对他这种做法时，仍然如此；而且，在同一期间，他大胆采用工人日工资5美元的制度，大约是业界标准薪资的两倍，使产业界又惊又气。罗伯特·赖西在《福特传》里把这件事描述得很清楚： 《华尔街日报》谴责亨利·福特“即使不是犯罪，也是犯了经济上的重大错误”，说这种错误很快“会回过头来困扰他和他所代表的产业和组织化的社会”。这家报纸宣称，福特天真地希望改善社会，“把精神原则注入不属于他们的地方”，说这是一种极为可恶的罪行，而且业界领袖群起谴责“这件工业社会以来最愚蠢的尝试”。 有意思的是，亨利·福特推动“这件工业社会以来最愚蠢的尝试”，显然部分是受高度理想主义的哲学家爱默生的影响，特别是受他一篇名叫《补偿》的文章的影响，但是，福特不受“非此即彼”的限制，推动这种做法，也是完全体认到工人一天赚5美元，加上较低的车价，会导致T型车销售量大增是实用主义吗？是理想主义吗？两者都是。
