爱华网徐刚先生是广西人，大学本科毕业，1995年离开国营单位下海来广东，很顺利，徐刚被一家台资企业——广州联合鞋业有限公司聘用。企业生产旅游鞋，属台湾ADI集团公司，是来广州建厂的第一家台资企业，徐刚被聘用为计划部下属的原物料课课长。在台资企业中，徐刚逐渐了解到什么叫现代化大规模生产线，逐渐熟悉了台湾式生产计划及管理模式，逐渐感受到台湾特有的军事化、集权化企业管理方式，亲身体验到台湾企业那种高效率、高品质、高节奏的企业精神，亲眼看到台湾经理人的那种执着的敬业精神，同时也感受到某些台湾人那种瞧不起大陆人的心态以及对大陆员工的一些残酷做法。台湾企业给徐刚的印象是：高度管理取向、集权化、制度化、规范化、高效化、军事化；强调培训，强调团队精神；高度协调、注重整体；决策高度理性化、科学化。在台资企业６年的工作经历中，有两个人对徐刚说的两句话让其终生难忘： 台湾高级顾问师陈瑞雄先生对他说：“团队和整体永远高于个人才能和个人英雄，管理者永远不要在团队中有意突出自我。” 日本籍高级顾问师近藤恒弘先生对他说：“我们日本人有这样一个观念，出现问题时首先检讨自己的责任，而不要首先去指责别人。要原谅别人，但永远不要原谅自己。”当徐刚离开台资企业的时候，整个管理观念、工作心态和工作行为方式已经完全“台湾化”和“日本化”了，在企业管理理念方面与日本人和台湾人没有任何区别。
2003年1月，徐刚应聘到温州市洪禾实业有限公司任管理部经理，公司属民营企业，生产经营体育用品，老板姓方，温州人，原先在国营企业做外贸业务经理，后自己出来创业，颇有志向。公司约800名员工，产品主要以外销市场为主，同时正打算以自己的品牌开拓国内市场。
公司当时创建不到一年，一切管理无章可循、杂乱无序，品质不良率为20%，按时出货率为20%，产品退货率为15%。老板感觉到，业务订单本身不是问题，最大的问题在于管理。于是考虑要招聘一名管理部经理。徐刚就是在这个时候入盟公司。有一件事让徐刚十分感动、终生难忘：应聘时，徐刚提出4000元的薪资要求，而老板竟一口气许下他5000元的薪资待遇，可谓在求职应聘中少见。2003年2月，由于洪禾工厂经常性无法完成国外客户订单，加之工厂与公司在信息传递方面存在着诸多障碍，老板派徐刚为“特命全权代表”去工厂调查原因问题，找出解决方案。徐刚在工厂进行了一个多月时间的调查了解，结合以前台资企业的一些良好的做法，提出了一套解决方案，经过集体讨论之后付诸实施，收到了极好的效果，终于解决了长期困扰公司的订单无法按时完成的“老大难”问题。从此开始，徐刚深得老板赏识，也树立起了在公司里的地位。1)..接下来的问题出在“人”身上，工厂下属一分厂钱经理能力欠佳，经过工厂郭副总屡屡教诲无效，一分厂在产品质量、组织计划上屡屡失误。徐刚提出更换此人，老总与工厂郭副总表示反对，理由是要实行一种人性化管理，对干部能挽救则挽救，不要轻易放弃。而徐刚在与钱经理接触过程中已充分看出此人的负面能力，有着深刻的体会，于是力陈相反的理由，据理力争，终于让两个人接受了其意见。然后，徐刚亲自前往深圳人才大市场招聘，从众多的应聘求职者中选出十多人进行面试，最后终于选定了一名入选者——郑先生。郑先生上任之后，大刀阔斧进行改革，终于在短短两个月时间内将一分厂的管理面貌全部改换过来，从第三个月开始，工厂的准时出货率从过去的20%提高到80%，不良品率从过去的20%下降到5%。从这一变化过程中，徐刚深深感觉到企业管理关键在人，只要人一变、一切都会变过来，而人的关键在于其“心态”。在工厂“蹲点”期间，徐刚发现，工厂在整个生产系统运作上是二元化管理，即一分厂与二分厂在生产计划、物料计划、订单衔接上呈分离状态，各自为政。于是，徐刚草拟了一份长达三十多页的《洪禾工厂总体改革企划案》，把以前在台资企业工作时的经验搬了出来——即把一分厂与二分厂在生产计划、物料计划及生产组织安排上统一起来， 将工厂计划职能与执行职能分开，成立计划部与制造部两个部门，计划部负责接收订单、安排生产计划、负责物料的申购及跟踪，而制造部则只负责按计划部的生产计划进行生产作业。形成计划部、制造部、品管部三头并行的生产管理格局——完全是台湾企业的那一套生产系统模式；同时，实行计件工资；并且将工厂原有的行政部与财务部二合一的架构打破，成立单独的财务部，并建立一整套财务管理制度，由总公司财务部对工厂财务进行领导监督；设定了一套仓库管理流程；提出导入ISO9000；提出一整套行政系统改善办法。此套方案在企业高层中间引起了激烈的争论，方总经理趋向于徐刚的观点，而总公司张副总和工厂郭副总持反对意见。老板专门为此事在深圳香蜜湖度假村订了一个套房，四个人用两天两夜时间对此进行深入讨论，最后终于达成共识——接受这一方案，立即实施。方案实施六个月之后显出了实际效果——在不增加人员、设备和资金的前提之下，产量提高了30%，不良品率下降为2%，按时出货率提高为90%。此举使徐刚在公司内名声大噪，颇有一种成就感。一段时间内公司长途电话费剧增，原因是很多职员利用公司电话打私人长途。徐刚马上想到要制定一个《电话管理制度》，对此现象加以遏止。当徐刚将《电话管理制度》写出来交给老板之后，却出现了一个意想不到的情况――行政部聘请了深圳市精越企业顾问公司的专家来公司做企业文化培训，在老板与精越公司的副总周顾问谈到企业制度化管理的时候，周顾问说：“从根本上讲，还是靠企业文化发挥作用，靠员工自觉自愿的自律性行为起作用，制度太多反而会抑制员工创造力的发挥，千万不要成为制度的奴隶。”听了这番高论，老板就否决了《电话管理制度》，并且在开会的时候进行了一番告戒大家不要在公司打私人长途电话的劝导。对于这一点，徐刚表示坚决反对。徐刚说，就目前公司员工的修养及素质而言，根本不可能靠劝说就达到让大家都不打私人长途电话的目的。但是，方总再次否决了徐刚的意见。于是，电话管制工作停了下来。但从此之后，邮电局每个月送来的公司上月长途电话费都大幅度上升，每月几乎比上个月增长30％，而公司的业务量却没有任何增长。认真看一下邮电局送来的电话费清单，大部分电话都是私人电话。每个月的私人长途电话费竟高达2000元。三个月后的一天，老板突然把徐刚和行政部陈经理叫到办公室，手中拿着邮电局送来的最近三个月公司长途电话费清单说：“这三个月的电话费比前三个月总共增加了50％，增加部分全部都是员工的私人电话。你们说该怎么办？” 徐刚说：“还是要颁布《电话管理制度》，对于打私人长途电话者，费用一律由本人承担，并给予一定处罚。”老板终于答应了，并在《电话管理制度》上签了字。从第二个月起，公司的私人长途电话费下降了50％，从2000元下降为1000左右，第二个月下降为300元。
从这件事情中，徐刚感觉到，以目前中国企业的员工素质来看，制度是一个不可逾越的栅栏，中国企业员工的素质远远没有达到西方国家企业员工的那种高度。精越顾问公司的企业文化培训结束后，方总指示徐刚起草一份《洪禾公司企业文化手册》，徐刚花了半个月时间写完初稿，交给方总，然而，几个月过去了，不见方总提及此事，既不开会讨论，也不印刷下发，此事也就不了了之，让徐刚备感困惑。2003年8月，方老板安排徐刚与内销部程经理开拓“洪禾”品牌国内市场，徐刚与程经理一起跑遍了上海、南京、杭州、广州、郑州、成都、重庆、沈阳，在当地找到代理商，签下了代理协议。全国各地的“洪禾”品牌产品市场轰轰烈烈地启动起来。在市场开拓期间，徐刚精神抖擞、斗志昂扬，与一个又一个代理商签订协议、启动市场；同时拟制了一整套代理合同及代理政策；草拟了内销部《出库、库存、运输管理办法》；同时提出了企业标志、商标和公司名称三位一体、惠阳工厂与总公司名称统一的企业CI形象系统方案；同时主导内销部进行产品包装设计，对现行产品包装进行了彻底改换，设计出全新的包装款式。在整个过程中，徐刚第一次认识到自己身上蕴藏的市场策划及市场开拓能力。方老板有这样一种经营观念：第一、给供应商付款必须及时、严格按合同付清所有款项；第二、干部员工、甚至包括老板本人的亲戚朋友一律不得进入公司工作。实际上公司也是这样在操作。这在中国当代民营企业中实属难能可贵。徐刚记得曾经发生过这么一件事情：一个与公司合作的纸箱供应商在结款日期到了之后忘了派人前来收款，公司财务部出纳员主动打电话叫对方来收钱，着实让对方老板好好感动了一番。三个月后的一天，公司的一批定单生产临近结束时突然发现还缺少50个纸箱，采购部立即将此事通知供应商，该供应商立即连夜从几十公里之外将50个纸箱如数送到公司。而从供应商往公司来回的汽油费及过桥过路费远远高出50个纸箱的销售价钱。纸箱厂老板说：“我们并不在乎那50个纸箱的销售价钱，而是希望长期维持与你们这个讲信誉的公司的业务关系。”这件事使得徐刚深感老总诚信观念的力量。在徐刚与方总经理的工作互动过程中，徐刚的任何意见、建议和主张，只要合理，都能很容易地得到采纳。而且，老总在任何重大决策及人事变动出台之前，都要主动与徐刚交换意见，这样，徐刚就很容易地把台资企业的种种正规化企业管理办法移植到公司里来，渐渐地，公司的整个管理模式越来越走向正轨，以至于一些客户来公司探访时常常问到：“你们是外资企业吗？”在徐刚眼中，方总经理是一个刘备式人物，是至今为止见过的最有胸怀、最能够从谏如流的老板，使徐刚对老板等有一种发自肺腑的知遇之恩的感觉，觉得自己的才能在这里被发挥得最充分，内心充满了工作的激情。 徐刚产生了一种从未有过的热情、一种燃烧激荡的成就感、一种英雄欲被满足后的陶醉，这是徐刚有生以来最壮丽、最辉煌、最充满朝气、最成功的时光。直到这个时候，徐刚才真正体味到拿破仑所说的那句话：“一个人最大的幸福是他的才能得到最大限度的发挥”。无论是星期天、还是节假日、或是深夜两点钟，只要老板一个电话，徐刚马上放下家里的一切，穿上衣服赶往公司，随叫随到，那股工作热情比《燃烧激情的岁月》中的石光荣更加石光荣。方总经理经常请全体公司干部吃饭，节假日安排大家去庐山旅游，平常周末安排去海边游泳度假，这方面不惜花费重金，让全体干部都有一种被尊重、被肯定、被激励的感觉。2004年2月，徐刚女儿降生，老总送了一个1000元钱的红包，让徐刚感激不尽，这是唯一的一个人给徐刚送红包。老总在平常与公司各位干部聊天时常常讲道，今后适当时机要送在座的各位干部去大学深造学习，学习期间工资发放50%，学习费用全部由公司支付，学成回来之后继续为公司服务。说得大家心潮澎湃、热血沸腾，让干部们深感老板的人格魅力、长远眼光和宽阔的胸怀。
2005年正值公司发展壮大时期，需要增加大量干部，在公司管理及运作过程中，徐刚深感公司很大一个弊端就在于干部素质偏低，尤其是中高层干部素质偏低。为了提高干部的素质，徐刚根据不同职位草拟了一整套应聘人员考题，凡是总公司和工厂有干部职位空缺和需要新增加人员时，徐刚总是亲自前往人才大市场招聘，并一个一个亲自面试。有时候为了一个职位，徐刚甚至可以面试40—50人，不断筛选，反复考察，从初试、面试、笔试、去应聘人员以前服务公司进行调查，不厌其烦地反复筛选，从而保证了新入职人员的才能、品德及工作配合度都达到相当的水平。在2004年3月到2005年4月这一年多过程中，公司及工厂所有新招聘的中高层干部(约30人)全部是徐刚一手操办，由于人员素质的提高，使得公司从前存在的种种弊端逐渐消失。 公司整体管理人员的精神风貌、知识水平、管理能力、学历状况都有了一个极大提升。这批人加盟公司，颇有些类似北伐战争中起骨干作用的黄浦军校学生，后来的事实证明，这批人对洪禾公司未来两年发展的作用是十分巨大的，没有这批人，也就不可能有洪禾公司未来两年的突飞猛进。在招聘干部的时候，徐刚和方总有一个共识：新进人员必须首先具有一种与公司相同或相似的价值观念——务实、积极、忠诚、敬业、勇于自我牺牲。价值观念被作为选择人才的第一要素。事实证明，这一点对公司后来的发展更是无比重要。然而，有一点让徐刚颇为不明白：在公司选择中高层人才的时候，方总经理总要请来一位西安的算命测字高人对应聘者进行相面和测算生晨八字，要求职者报出出生年月日和出生时间，然后拿一本老黄历和一本算命工具书，对照求职人员的姓名进行测算，算出此人的品德、能力、在公司内的发展前景及将来是否会有贪污行为。2004年初，由于管理体制的优化和人员素质的提高，公司已发展到一个十分良好的阶段。但这个时候又暴露出一个新的问题——惠阳工厂的现任副总经理郭先生的工作能力。郭先生是河南郑州人，从公司初创的第一天就跟随老总创业，为人诚实，待人友善，对公司忠贞不二。但是，由于个性的原因和未有过正规外资企业的工作经历，在管理方面已经有些跟不上公司发展的步伐，在整体管理思路及管理方式上都与公司发展的新要求出现了差距。徐刚通过诸多发生的事情逐渐认识到，工厂很多管理工作之所以落实不到位，原因就在于郭副总工作的延误和配合度的欠缺。因此，徐刚得出一个结论：此人必须撤换掉。正式向方老板提出这一想法，是2004年5月徐刚在广州寻找代理商、方老板来广州作最后选定时，在广州沙堤珠江边的一座宾馆中。当老板听完徐刚意见之后表示：郭副总从公司初创时起就一直兢兢业业、勤勤恳恳，现在公司发展壮大之后就要换人恐怕不好。徐刚的意见很坚定：郭副总的为人确实好，忠诚公司、品德高尚，但是，由于其管理观念和办事风格过于老套，现在已经成为公司发展的障碍。徐刚举出了工厂中很多由于郭副总领导无方造成工作失误的例子，以说明其处事方式和领导能力的欠缺。最后，徐刚终于将老总说服，答应换人。关于郭副总离开工厂后如何安置的问题，徐刚想起了老总经常说的“送干部去培训”的话，于是提议，由公司送到浙江大学或浙江某大学读两年制的MBA，以提高其管理能力。老总当时未置可否。回深圳之后，徐刚立即亲自前往浙江人才市场招聘工厂继任副总经理。在近40人的应聘人员中终于选出了一位在外资企业工作十多年的施先生。施先生顺利地通过了严格的面试及算命先生的测算，被确定为合格人选。2004年7月，施先生与郭副总完成了职务移交，正式由施先生执掌惠阳工厂的管理工作，施先生上任六个月之后，以前郭副总在任时工厂的种种弊端全部得到解决，工厂管理上了两个档次，更进一步走向良性循环，基本达到了外资企业的管理水平。
然而，在郭副总离开温州工厂后的工作安排问题上，却让徐刚心中第一次对方总的人格产生了怀疑，并蒙上了厚厚的一层阴影。徐刚向方总建议：应该由公司出资送郭副总到深圳大学进修MBA，方总以前曾经许诺要送公司干部外出学习深造，现在正好是个机会。郭副总是在公司正式创办之前就跟随老总打天下的人，跟老板已经整整有5年多时间，一直忠心耿耿、任劳任怨，在员工干部中口碑极好、深得人心，待其学习两年回来后再继续为公司服务。方老板却对此意见不予理睬，却做出了一个让徐刚万万也没有想到的决定——让郭副总回到总公司的小车间(仅20多人)担任车间主任，等于职务连降两级。徐刚发现，从此之后，再也没有听到老板谈到过送干部外出深造进修的话题，直到徐刚离开公司，也未见方总送一个人外出培训。2004年11月，徐刚前往香港开拓市场，经过一个月时间的努力，终于成功地在香港找到代理商，签下了代理协议。 徐刚从香港返回后，公司即开始推行ISO9000，由徐刚担任管理者代表，时值2004年12月。此时此刻，洪禾公司已经与2004年初时完全不同了——按时出货率已从20%上升到99%；不良品率已从20%下降到0.5%；产品退货率已从15%下降到0.3%；公司管理制度应有尽有；生产管理系统运作已完全走向成熟；公司人员素质迅速提升；内销洪禾品牌产品在全国市场已全部打开，1998年当年国内市场销售额就达到500万元，2005年达到1000万元。公司各方面管理走向规范、各项业务开展走向正轨，企业财力、物力、人力等各方面都比一年以前上了一个档次，真正称得上是一家正规化企业。企业成功的发展使得老板的自尊心达到了唯我独尊、当今天下舍我其谁的出神入化的境界，在一片赞扬声中更有了一种伟人的感觉。方总经理终于提出了公司未来五年的发展目标：“五年内成为中国体育用品制造企业之王”。
最值得一提的就是内销“洪禾”牌产品的市场开拓状况：到了2004年中期，洪禾牌产品在全国所有大城市全面铺开，在北京、上海、广州、杭州、成都、重庆等20多个大城市的大型商场中全部都能看见洪禾产品的身影。这是徐刚最引以为豪的事情——“洪禾”牌产品的外包装是由他本人主导设计、营销模式是由他参与制订、市场是由他参与开拓。即便徐刚后来离开洪禾公司，每当出差到北京、上海、广州时，还是喜欢到各大商场去看看自己的杰作——洪禾产品，心中珍藏的那种感情无人能够体会。到了2005年时，洪禾牌产品已成为全国同行业销量第一的名牌产品，在国家工商局名优产品统计排行榜中榜上有名，这是后话。
此时此刻，公司的一切均走向良性发展之路，蒸蒸日上，突飞猛进。然而，就在这个时候，发生了徐刚最意想不到的情况——老板变了。徐刚与方老板的第一次正式冲突在2005年2月的一次ISO9000文件讨论会上，当时的场面极富戏剧性——讨论会本来由担任管理者代表的徐刚主持，在讨论到某一个问题的时候，徐刚提出了一个与老总相反的意见，方总马上脸色阴沉下来，并激烈反驳。徐刚也据理力争，象以前与老板相处时那样在道理上毫不让步。在会议中途休息结束、又重新开会时，老板指示由总公司张副总主持讨论，把徐刚的主持人地位剥夺了下来。
从此之后，徐刚明显感觉到老板对他的态度发生了变化，不仅如此，老板的个性及老板对其他干部的态度也发生了明显的变化。同月，老板本人占有股份的洪禾公司的兄弟公司意科公司三周年厂庆，洪禾公司部门经理级干部全部参加，老板唯一不让参加的就是徐刚；以前方总每次从深圳去惠阳洪禾工厂的时候总要带上徐刚同行，而现在则不再叫徐刚同往；以前，公司有重要客人来的时候，老总都要叫徐刚座陪，而现在则再也不叫了；每当徐刚向老板请示汇报工作时，听到他嘴里吐出最多的话就是“不行！”。有一次，老板当着徐刚的面在他的一份工作报告上画了一个大大的“╳”，并以恶狠狠地口气说：“不行！根本不能这样！”说话时脸上铁青，满面怒容。每当公司例会时，凡是徐刚发言时，无论对错，老板总要以挑剔的口气、尖酸的态度予以对待，口气中永远流露出指责，排斥和打压的情绪，让与会的各位干部看在眼里记在心里。徐刚作出这样的反省：“是不是由于自己的言语行为不当，常常与老板争论才造成了今天的这种局面？”于是，徐刚一改往日那种仗义执言的态度，采取“两个凡是”政策——凡是老板的意见提议一律同意，凡是老板的指令一律不加思索地予以执行(错了也执行)。但是，“两个凡是”政策实行一段时间之后，老板对徐刚的态度依然如故，而且，既不找他好好地谈一次话，也不当面指出他的过错究竟何在。尽管如此，徐刚仍然在反思自己的缺点错误，尽可能找出自己的不足加以克服，以缓和与老板的关系。但是，接下来的一件事情让徐刚改变了“一昧自责”的态度：郭副总自从调回温州总公司担任车间主任之后，工作上一直开展得井然有序，深得员工的支持拥护。有一次，生产线赶制新加坡客户的一批产品，临到出货前15天，客户突然告知方总，该批货物在一个零部件结构上要变更一下。方总经理没有在当天马上将详细的传真件交给郭副总，只是在第二天口头上简单跟郭副总谈了一下，直到邻近出货的前五天才将详细的变更资料交给郭副总，郭副总收到正式传真件之后已经来不及准备物料和变更工艺了，于是造成公司对新加坡客户延期12天交货的重大事故。事故发生之后，方总要求郭副总写书面检讨，郭副总认为责任不在自己，而在于方总经理未及时将变更的详细资料通知他，因此拒绝写检讨，在方老板的一再催逼之下，郭副总递交了辞职报告。接到辞职报告之后，方老板既不挽留，也不找郭副总认真谈一下，而是很爽快地在辞职报告上签了字。郭副总当年跟随老板打天下，风风雨雨，出生入死，整整５年时间，一直勤勤恳恳、兢兢业业，最后就落得这么一个结局！看到这种场景，徐刚真后悔当初提议让郭副总离开温州工厂，否则决不至于有今天这种下场。直至今天，徐刚内心深处仍然还有一种对郭副总的深深歉意。当时，公司正在如火如荼地推行ISO9000，不巧，徐刚得了重感冒，头昏眼花，浑身无力，需要休息几天，于是向方总请假。但是，徐刚最最意想不到的情形发生了——方总经理眉头一皱，用狐疑和不满意的口气说：“你赶在这个时候休息，那么，ISO9000推进工作怎么办？你考虑过没有？” 一天，发生了这么一件令人啼笑皆非的事情：徐刚将一份ISO9000程序文件交给方总经理审核，被查出有几个错别字，于是，老板大发雷霆，当场叫来行政部经理，指示对徐刚罚款100元钱。开始，徐刚以为只是这么说说而已，但到了月底发工资时，真的就被扣了100元钱。随着时间的推移，徐刚越来越感觉到老板有一种求全责备的心理，有一种个性极度膨胀的虐待狂心理。9月的一天，老板有这么一次与徐刚的谈话让他永生难忘——徐刚因故向老板汇报工作，照例挨了一顿臭骂之后正打算离开，方总经理突然对徐刚说：“唉！有时候我也在想，如果你在以前就知道我在企业各方面都好转的今天会这样对待你、总是挑你的毛病的话，你当时还会不会那么卖力气的工作？”老板讲到这里，徐刚突然想起了朱元璋杀功臣和赵匡胤“杯酒释兵权”时对臣子们讲的那些话，颇有一种兔死狗烹的感觉。终于，2004年10月，徐刚正式提交了辞职报告。
临走的当天，当最后再看一眼这间整整工作了3年的办公大楼时，徐刚的眼泪流了出来，这是生平第一次为了离开一家公司而哭出来。徐刚离开公司之后，洪禾公司出现了一场公司历史上空前绝后的“人事震荡风波”：内销部程经理辞职走了，与原工程部赵主管一起开了一家生产同样产品的工厂，与洪禾公司竞争市场；郭副总离开公司之后另立门户，与同时辞职的外销部徐经理合作成立了一家经营同类产品的公司，与洪禾公司争夺客户订单；张副总也离开了洪禾公司，也成立了一家经营同类产品的公司，与洪禾公司争夺客户；外销部吕主管辞职之后也办起了一家经销同类产品的公司，同样也与洪禾公司争夺市场；紧接着，采购部王经理辞职、外销部孙先生辞职、行政部陈经理辞职。然后，惠阳工厂的施副总离开了公司，曾经在惠阳工厂生产线上叱咤风云的郑厂长也随后辞职。徐刚当初招聘的所有“黄埔军校”干部，在他走后的一年中几乎全部走光，公司以前的元老级干部也几乎全部走光。方老板个性膨胀的结果就是促成了一场“人事震荡风波”，把一个个下属逼出公司，为自己树立了一个又一个竞争对手。同时，洪禾公司销售额在2001年大幅度下降，跌到历史最低点。原因是大量客户被从洪禾公司出来的竞争对手们抢走。看到这种结局，徐刚心中在想：“方老板，为什么你不能高明一点，想办法把大家留下来一起创业呢？这样，你就会节省很多精力，不用去对付他们。”在往后的岁月里，徐刚经常会翻开洪禾公司全体干部的合影照片，看着上面的方总经理，心里总是泛起一种感动、一种真情、一种难以抹去的依恋。闭上眼睛，脑海里总会回想起在温州工厂与各位主管彻夜讨论；在沈阳、重庆、香港、上海开拓市场时与一个个客户艰难的谈判；招聘人才时对一个个求职者面试的林林总总，那么真切、那么清晰、那么难忘。2005年3月，徐刚在大街上无意中碰到洪禾工厂财务经理黄伟，黄伟已经于2005年1月离开了洪禾公司，在谈及洪禾公司目前状况时，黄伟告之，洪禾公司自2003年、2004年赢利之外，从2005年开始出现亏损，自从工厂施副总离开之后，温州洪禾工厂又招聘了一名曹副总，温州洪禾总公司招聘了一名汪副总。曹副总比较意气用事、决策时比较感情化，举个例子：工厂组织架构平均每两个月就要变动一次。有一次，组织架构变动之后，八百多人的工厂有八十个人不知道自己在哪个部门上班。2004年底，总公司汪副总因难与方总共事而辞职，总公司工作又重新由方老板亲自管理。方总从2004年开始报读上海中欧管理学院MBA硕士研究生班，每次听课就从温州飞往上海。在MBA课程中有一个“充分授权”的概念，于是，老板就把洪禾温州工厂所有事物全部交由曹副总管理，完全脱手不管，没有任何监督机制，每次来工厂之后只与曹副总一人交流沟通，其他人一律不接触。而在此之前方总则是所有事情一个人大权独揽，什么事都要管。决策及处事方式处于忽左忽右的状态，永远没有连贯性和一致性。目前，无论是洪禾公司还是温州洪禾工厂，管理都是一片混乱、效益一落千丈。2005年洪禾亏损250万元，但曹副总命令财务部作假帐，虚报亏损额，只上报130万亏损，财务部黄经理觉得有违良心，愤然辞职。而这一切方老板都蒙在鼓里，毫不知情，原因是“充分授权之后就要用人不疑，疑人不用”。洪禾公司仍在大幅度亏损之中，公司管理一片混乱，市场销售额大幅度下降。方老板“五年内成为中国体育用品行业之王”的梦想终于破灭
