爱华网企业激励理论的研究是随着工业革命的发生而开始的。起初，人们主要从“经济人”的角度去研究企业的激励问题，但随着工业革命的深入发展，越来越多的理论家把企业激励的焦点转移到了“社会人”的角度上。实际上人们对激励问题的研究是从两个不同的思路展开的。一是管理学激励理论：这种激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产积极性的需要，经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励要素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。按照研究侧面的不同与行为的关系不同，根据理论史上的上述差异，可以把管理激励归纳分为以下四种主要类型:多因素激励理论；行为改造理论；过程激励理论；综合激励模式理论。二是经济学激励理论：经济学对激励的研究以“经济人”为出发点，以利润最大化或效用最大化为目的。进入20世纪70年代以后，一方面由于威廉等人对交易费用理论的发展，另一方面由于信息经济学、契约理论或委托代理理论在经济学领域的突破，始于科斯、伯利和米恩斯的现代企业理论在近30年取得了迅速的发展，激励问题成为其中非常重要的研究课题，而且研究也越来越深入。
激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词既包括激发、鼓励，以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。也就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组成成员的行为。“机制”一词是指系统内各子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理，以及内在的本质的工作方式。综上所述，激励机制就是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式，激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。
民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。它是我国市场经济中的一个非常重要的市场主体，在国民经济中占有越来越大的比重，成为我国经济发展新的增长点。
一、民营企业激励机制存在的缺陷
由于民营企业自身的特点和各种原因，目前刚好由原始创业向“二次创业”发展的过渡期，民营企业的激励机制不健全，严重影响着民营企业积极作用的发挥。
（一）重视物质激励而忽视精神激励。当前，我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。
（二）对员工激励的随意性（任意性）或非制度性。在有些民营企业中，根本就没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准，在有些企业中，虽有奖惩制度，但由于民营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在着明显的差异，人为因素很重，非家族成员时常有一种“外人”的感觉。由此便产生了许多令创业者感到棘手的员工“跳槽”、带走客户、盗窃财物、破坏设备、向竞争对手泄露或出卖企业商业秘密，以及创业伙伴另立门户等短期、恶性竞争行为。在民营企业中，员工普遍有“打短工”意识，他们对企业没有归属感。
（三）企业决策的专制性。目前我国大多数民营企业的决策、管理实行的是以家族主义为基础的家长制式的管理，民营企业的家长——创业者一言九鼎，专制独裁，对员工积极的、合理的建议置若罔闻，严重地挫伤了员工参与管理的积极性，难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。
二、民营企业激励机制创新的必要性
根据以上分析，正在强劲发展的民营企业，都有着严重的激励机制的缺陷，必须创新企业管理中的激励机制。
（一）激励机制创新是调动员工生产积极性和创造性、端正员工生产行为、增强企业内聚力的重要手段。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强，作为企业的管理者，必须把如何调动员工生产积极性和创造性，增强企业内聚力作为管理的首要目标。现代企业管理理论认为，企业管理的核心是以人为本。企业管理创新、制度创新和技术创新，以及企业可持续发展等，都是建立在企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力增强的基础上。
（二）激励机制创新是极大提高员工素质的有效途径。知识经济是以知识为基础的经济形式，企业是知识经济的主体。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。同样，它对企业员工的综合素质和能力也提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的，而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。每一个目标的设定都会对员工的知识和技术能力产生更新、更高的要求。而员工在利益追求动力的激励下，必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质，以适应企业组织行为目标变化的要求。
（三）激励机制创新是企业可持续发展的重要保证。企业可持续发展是为了实现企业的长久发展，企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式，通过制度创新，实行科学管理，积极营造良好的社会经营环境，树立良好的社会形象，逐步形成企业核心竞争力，保证企业的长期发展。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境，减少熟练工人的“跳槽”，更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才，既要事业留人，也要待遇留人，更要感情留人。因此，在企业可持续发展中，激励机制创新是非常重要的。
三、民营企业激励机制创新企业创新激励机制是企业生存和发展的需要。企业在顺境中谋求发展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。企业要立足适应社会不断发展、技术不断革新的需要，就应力求发展，只有企业发展了才能更好地生存；就应不断创新人才、技术、分配等各种激励机制，促使企业员工综合素质和技术水平的提高，从而确保企业在激烈的市场竞争中不仅能生存，而且能不断发展。
（一）“以人为本”创新人才管理激励机制。人才是企业未来市场竞争的根本，企业拥有更多的人才，就拥有更多的发展机会。创新人才管理激励机制就是要按照人才资源开发的规律，通过政策、制度、体制等方面的创新，促进人才的合理配置，实现人尽其才，最大限度地调动和发挥人才的积极性和创造力。
1、创新人才选拔任用机制。创造一个公开、平等、竞争、择优的外部环境，增强企业人才的危机感和责任感，改革单一的委任制，更多地采用招标聘任、推选聘任等方式，选拔和使用优秀人才。
2、创新人才效益分配机制。充分体现人才创造的价值和效益，让专利、技术等生产要素参与企业的效益分配，把技术、责任贡献与报酬紧密挂钩，为各类人才的发展创造良好的工作生活条件和获取成功的机会，从而更能有效地激发企业人才的成功欲望，使企业实现一流的人才、一流的业绩和一流的报酬。
3、创新人才服务机制。鼓励和支持企业的科技人员投身于企业，从事技术创新和科技成果产业化工作，推动科技成果向企业转移；同时，企业应采取各种优惠政策和措施，吸引人才参与企业的科技创新和技术服务，不断提高企业产品的高科技含量，不断开拓新的市场。
4、创新人才晋升机制。建立有效的个人晋升机制,实施技术和行政职务分流的“双轨制”。目前，企业员工的晋升一般是指行政职级上的提高。员工要较稳定地提高工资待遇的惟一途径就是“升官”。但一个企业的管理岗位毕竟有限，不可能完全满足所有员工的晋升需要，这就使一些员工(人才)因长期不能提高待遇而流失。因此,应将行政职级与技能职级划分开，实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得需要的满足。只有这样，才能从根本上改变老板“拍脑袋”决策的现象，增加员工对发展的希望值，真正发挥晋升对员工的激励作用。
（二）以市场为导向，创新物质激励机制。在市场经济条件下，企业应充分利用市场的评判和导向功能，合理配置资源和进行经济运行。在市场中，企业既有物质利益的动力，又有市场竞争的压力。企业要追求更多的利润，就应利用物质激励的手段，减少损耗，降低成本，提高企业生产效率和技术创新能力。
1、创新个人收入分配机制。科学设计酬薪制度，发挥酬薪的保健与激励作用。企业的个人工资、津贴实行定岗定薪，按劳取酬。工资实行动态管理，能多能少，多劳多得，少劳少得，优劳优得，打破沿用的以职定薪的固定模式。个人所得的奖金、津贴要以其对企业贡献的大小、创益的多少而定，不搞平均主义，合理拉开档次，对企业有突出贡献者实行重奖。对企业的急需人才，应优选安排住房和科研经费，提高其津贴待遇，实行高薪筑巢求凤凰的策略。对于企业可用可不用或不需用的人员坚决下岗分流，强化技能培训，实现再就业。在企业内部可实行股份制，让企业每个人的利益与企业的利益连结组合，一荣俱荣，一损俱损，以激发职工的主人翁精神。在企业内部也可实行工资协商制，让专利和技术参与企业的收益分配。对企业的经营者和管理者既可实行年薪制，让其承担重大的经营风险和管理责任，也可让企业经营者和管理者当企业的大股东，给企业营造新的责任、动力和约束机制。
2、完善社会保障机制。企业应按政府要求完善失业、养老、医疗等方面的社会保障机制，满足企业员工基本的物质生活需要，从根本上解决职工的后顾之忧，促进企业人才的合理流动，让员工既有市场竞争的压力，又有物质利益的动力，有利于企业人心稳定和社会安宁，为企业的发展创造良好的环境和条件。
（三）以满足精神需要为目的，创新精神激励机制。企业单纯追求物质激励是片面的，合适的激励方法就是将物质激励与精神激励有机结合。企业既要大力实行贡献与报酬相配的物质激励；又要大力宣传和表彰有突出贡献者，提倡奉献精神，以满足员工的精神需要，形成有效的精神激励。
1、全员参与的激励。企业的经营活动，必须有可靠的群众基础。企业的经营管理要树立全员参与意识，让每个企业员工都关心企业，热爱企业。企业的重大决策应先广泛征求不同部门、不同人员的意见，充分发扬民主，这样既能大大提高企业员工的主人翁地位和责任感，又能统一员工的思想认识，最大限度地调动员工的积极性和降低人为的破坏性。企业通过开展民主评议、民主推选活动，可以启动企业的用人用工机制；通过进行公开录用、双向择优活动，可以挖掘企业内部潜能，让员工在参与中自我激励，与企业共求发展。
2、及时沟通的激励。利克特的“支持关系”理论认为，企业的管理以采用以职工为中心的方式，发挥员工的作用，团结员工就会提高生产效率，反之则不然。因此，企业要团结员工，充分发挥职工的积极作用，就应及时沟通。这是促进企业与员工之间相互了解、相互信任、相互支持的重要手段。企业应及时与员工加强信息、观点、感情的沟通，保持员工认识和行动协调一致。企业如能了解员工、信任员工、知人善用，会使员工产生“知遇感”，满足了员工的精神生活需要，就会使精神因素发挥巨大的作用，勇敢地面对新的挑战。
3、完善员工培训体系，建立培训和效果评估制度。只有适合员工需要的培训才是有价值的，而只有建立完善的员工培训体系才能使培训适合需要。因此，必须弥补民营企业在员工培训上的调查和评估缺陷。从组织、工作、个人三个层面对培训需求进行调查和分析，合理编制培训计划；注重培训效果的评估与反馈,对培训的“反应、学习效果、行为、结果”进行评估。同时，总结受训者反馈的建议。
4、建设企业文化。企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,是企业的灵魂、思想和理念。一是要建设有特色的民营企业文化。有特色的企业文化才有生命力，才能起到标识企业特色的作用。企业文化、企业形象是企业差别化战略，具有不可模仿性。要根据行业特点、产品特点、地理特点等，尽可能挖掘出有别于其它企业的文化特征。二要塑造名牌企业形象。这是一种文化品位，具有极大的号召力。没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。对于民营企业来说，树立名牌企业形象的任务还很艰巨，但要生存，就必须不懈努力。三要塑造现代化企业家形象。企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键性作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化，他的价值观和精神态度决定企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。要搞好企业文化建设，现代化企业家形象是必不可少的。四要传承借鉴。民营企业管理者应当借鉴、吸收国外企业的先进经验，在激励机制中引入竞争机制，注重精神激励与物质激励相结合，注重理论与实践相结合，使激励机制朝着多元化方向发展，建立符合企业实际的有效的激励机制。
