爱华网20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资，更好地参与国际合作和竞争，加速我国经济与世界经济的接轨。
1、经营业务归核化－中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地
二战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。
实施归核化战略的主要措施有：①并购。为强化核心业务而并购相关企业和部门；②分拆。指为强化经营力度而将一个公司分拆为两个或更多个；③重组。为加强核心业务而重新整合业务和分公司；④剥离。指跨国公司通过撤消、出售、互换、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。其余还有长期协议、战略联盟、许可等多种界于企业与市场之间的新型纵向关系形式。
其中，非股权参与的外包形式尤其引人注目。跨国公司将非核心的生产、营销、物流、研发、甚至是非主要框架的设计活动都分包给成本更低的发展中国家的企业或专业化公司完成，不仅减少了固定投入成本，而且达到了在全球范围内利用最优资源的目的。目前，项目外包已广泛应用于产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险、会计服务等多个领域。伴随着经济全球化的深入发展，国际项目外包市场近年来迅速扩张，由单个项目逐步发展成了一个规模巨大的市场。这个市场正以每年约20%的速度增长，预计到2010年将达到20万亿美元的规模。全球仅软件项目外包市场每年就有1300亿美元的规模，其中80%以上是离岸项目外包。印度是最大的软件项目外包承接国，每年能拿到300亿美元外包项目。目前受劳动力成本等经济因素的驱动，国际上服务外包的趋势仍然不可阻挡。据有关机构研究，未来15年，美国将有工资值为1360亿美元的330万个服务产业的工作机会转移到成本更低的国家和地区。在这一轮浪潮中，印度、中国和俄罗斯这三个具有智力人才资源优势的国家处于最有利的位置。印度在软件外包服务及其他技术服务领域走在中国和俄罗斯的前面，成为了全球服务业外包中心。惠普、甲骨文、埃森哲、美国在线、英国诺维奇保险公司等大型跨国公司都计划将部分服务业务转移到印度。
最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。
近几年我国企业承接的外包项目呈现出强劲发展势头。2000～2002年，惠普公司在我国的采购和外包订单超过了100亿美元，思科公司每年交给我国企业的外包生产也有30亿美元。2003年中旬，诺基亚公司把手机日本本土客户服务外包给了我国的呼叫中心运营商－九五资讯公司。另外，我外承包工程业务继续保持良好发展态势，2003年我国对外承包工程完成营业额138.4亿美元，同比增长23.6%；新签合同额176.7亿美元，同比17.4%。2003年10月在北京召开的首届中美国际项目外包商务发展年会得出的结论是：中国有望在2007~2010年成为国际项目外包的三大基地之一。
2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点
马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为－融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等－安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。
调查发现，在跨国公司的职能配置和区位选择中，生产和市场销售仍然是跨国公司FDI的重要考虑因素(过去，跨国公司从事国际化经营，实质就是选择有利的区域环境在当地建立生产性分支机构，开拓新的国际市场)。近年来，跨国公司的地区总部、研发、物流支持等职能也开始转移，并成为推动跨国公司FDI的因素之一。
在跨国公司的国际职能配置和业务区位分布中，发达国家和发展中国家存在一定差别(图4)。研发等高附加值业务选择在发达国家的可能性远大于发展中国家，但生产加工和物流供应却最有可能选择在发展中国家。有近80%被调查者预测2004-2005年，跨国公司流入到发展中国家的FDI主要从事生产职能。拉丁美洲和加勒比地区、申东欧和北美地区生产导向型职能比例最高。发达国家的生产职能逐渐转移，主要承担研究开发、区域总部和物流支持型等职能。大约1/3被调查的国家认为，越来越多的跨国公司将会把其区域性管理职能设在亚洲。有趣的是，在所有地区中，跨国公司业务区位分布在发达国家和亚洲最为均衡，这充分说明，上述两个地区各行业对FDI的吸引力都较强。与这两个地区不同的是，多数发展中国家仅有几个行业能够吸引到FDI。例如，非洲、美洲和中东欧国家最有可能吸引到FDI的是生产加工业，其次是物流供应业。
对于实行全球战略的公司来说，已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。
3、投资模式配套化－“跨国链条”对中国市场是一个“价值升级”
在新一轮全球产业大转移过程中，跨国公司遵循的是“全球化链条定律”：“追随客户”和“全球协议伙伴”，即建立自己的生物圈(如果每一个环节都有他们熟悉和适应的伙伴，将“如鱼得水”)，带动整个产业链投资，进行群体竞争，而不是单打独斗，竞争的程度和影响范围都大大增强了，产业转移的转移速度和范围也达到了一个新的水平。
随着经济全球化的扩张和中国加入WT0，跨国公司向中国投资也越来越具有系统性和关联性，即上中下游企业一起转移，在商业价值链上互为客户，跨国公司形成了竖看一条线，横看一张网的类似于其本土的商业环境。以前，由于政策原因，跨国公司不能同等权利地、更不能成体系地(比如金融保险等环节)进入中国，他们原本在海外形成的业务关系和链条关系被打碎，导致他们在中国的效率下降，也给中国本地企业让出不少业务机会。但是，中国加入WTO之后，跨国企业的链条会更加完整地连接起来，跨国公司也无一例外地对此寄予厚望。很快，我们面前的就将不仅仅是单个的国际顶尖企业，而是一个庞大而高效的国际化商业链条。
那么，“群居现象”对中国企业是否构成威胁？中国企业在这个全球化链条上，有没有位置？由于中国缺少独立自主的知识产权和品牌，我们为跨国公司“打工”的局面还会延续相当长一段时间。对大多数中国企业来说，最现实的结局可能是：先尽量挤入“国际化链条”中，成为其中一个环节(比如成为服务商、供应商、合资方、合作伙伴等)，然后再考虑国际化。因而，中国与其它国家的关系不仅是贸易关系，而且是由产业链与工业链连接起来的关系。我们现在不仅仅是要管理一个企业，而且要有能力管理工业链和产业链。我们要做好应对突发事件的准备。
4、并购与新建(绿地)投资方式均衡化－中国已成为全球并购市场中的一个亮点。
国际直接投资一般可采取新建投资或并购两种方式进行。初级阶段为新建投资，一般发生在发展中国家(不排除因东道国的政策性限制)。如我国自改革开放以来的外商直接投资基本为新建投资。兼并收购是通过控制东道国企业的股权从而控制当地企业，这种方式不仅可以节约时间、迅速打进国外市场，可以利用优势互补、聚合效应和名牌效应来降低成本，而且通过兼并收购还消除了争夺市场和资源的对手，运作得好就可以收到事半功倍的效果。但跨国并购受到一些条件的限制，如东道国必须具备并购的条件和投资环境，具有可以并购的目标企业，具备能够确保投资商从事有效生产和经营的条件和政策等，这些条件的限制使跨国并购交易活动往往更集中在发达国家，或具有较先进的工业部门和较发达的资本市场的发展中国家。跨国并购可以说是国际直接投资和东道国经济发展到一定水平的必然结果，或国际直接投资的第二阶段。
20世纪90年代以来，跨国并购一直是跨国公司FDI的主要方式。至2000年并购高峰过后，跨国并购在FDI的比例趋于下降。事实上，全球外国直接投资的下降大部分来自于跨国并购的显著下降－从2000年的1.14万亿美元到2001年的5940亿美元，再到2002年的3700亿美元。每起交易的平均价值也下滑了－从2000年的1.45亿美元到2001年的0.98亿美元和2002年的0.82亿美元－同时巨额交易(超过10亿美元)的数量从2000年的175起下降到2001年的113起和2002年的只有81起(自1998年以来的最低点)。2003年的跨国并购交易额仅为2970亿美元，依然保持低迷状态。主要原因是随着美国经济增长周期的结束和“9.11”恐怖事件的冲击，世界经济形势趋于恶化，国际贸易和投资活动也受到了深刻影响。其中跨国并购活动也随之大幅减少。此外，近年来并购失败的案例逐渐增多、私有化的停顿、公司重组的减慢等因素则进一步加剧了并购的下降。
但2004年跨国并购已经开始回升，上半年的跨国并购交易额比2003年同期增长了3%。专家预计，在未来短期和中期内，并购对FDI的促进作用有限。与此同时，新建投资重新赢得各国的青睐，有逐渐增加之势。专家普遍认为，跨国公司将进一步通过绿地投资和并购两种方式加快其国际化进程。联合国贸发会议调查结果显示，2004-2005年，全球并购方式将占FDI比例为52%，新建投资占48%。预计未来几年并购与新建方式比例大致持平。
十分有趣的是，各地区投资类型构成十分相似，即绿地投资和并购所占比例几乎相当。惟独拉丁美洲的构成迥然不同，有80%的专家预计并购将成为跨国公司在该地区投资的主要方式。专家之所以作出上述推断在于长期以来流入拉丁美洲的FDI一直以并购为主，且该地区的私有化进程发展迅速。
可喜的是，目前我国已成为全球并购市场中的一个亮点，合并交易数量以及交易额不断增长。我国通过并购方式吸引外资的潜力十分巨大，跨国并购将成为今后我国进一步吸引外资的重要方式。
表1 1993年-2003年代全球跨国并购规模(金额单位：亿美元)
5、投资经营服务化
主要有两方面的含义：一是指跨国公司直接投资全球范围内加速向服务行业倾斜。20世纪70年代初，服务业只占全球外商直接投资总量的1/4。1990年，服务业吸收的外商直接投资超过了第一、第二产业之和，在跨国投资总额中所占比重达到了50.1%。而2002年，它已上升到约占60%，估计为4万亿美元。在同一时期，初级部门占全世界外国直接投资存量的比例由9%下降到6%，而制造业降幅更大，由42%降至34%。就具体行业来说，主要集中在贸易和金融领域，两者2002年仍占服务业外国直接投资内流存量的47%和流量的35%。然而，诸如供电、供水、电信和企业活动(包括IT带动的商业服务)正在占据越来越显要地位。例如，从1990年到2002年，发电和电力配送方面的外国直接投资存量值增长了14倍；电信、仓储和运输增长了16倍；企业服务增长了9倍。二是指制造业公司把服务环节作为增加附加值和利润的重要领域。美国GE公司是这种战略的先行者之一，其总销售额中服务业所占的比重，1980年时仅有15%，到1998年67%的收入将来自金融、信息和产品等方面的服务。美国Dell公司的卓越服务在电脑业掀起一场革命，迫使IBM、惠普、富士通等老牌电脑制造巨头们纷纷调整战略：由硬件制造商向软件和服务商的战略转变。在汽车、家电、医药等制造业也出现了向服务业的转变。例如，美国福特汽车公司在1999年5月宣布了“从组装到销毁”的全程服务新战略；家电先导日本索尼公司正在实施从一个家电硬件制造商转变为娱乐服务商的新战略；医药制造业大公司近年来纷纷向医疗保健服务领域进军，也是这种新趋势的表现。
以跨国公司投资和经营行为服务化，主要是由于：①服务业在经济整体上的地位上升，2001年，该部门平均占发达国家国内生产总值的72%，占发展中国家国内生产总值的52%，占中东欧国家国内生产总值的57%；②第三产业的投资面广，比制造业和采掘业投资风险小，投资回收期短，有利于获得更高的投资收益；③经济发展使全球对现代化服务的需求提高，特别要求贸易、金融、房地产、咨询、保险、教育、文化、酒店旅游、交通通讯、保健等产业，提供更全面多样而周到的服务。此外，发展中国家以及中东欧国家，在经济加速发展及向市场经济的转轨过程中，也需要充分利用银行、保险、电讯、会计和法律等方面服务。巨大的潜在市场和利润无疑成为吸引跨国公司直接投资的重要动力；④乌拉圭协议《服务贸易总协议》和世界贸易组织通过的《多边金融服务贸易协定》推动了服务业国际直接投资自由化的步伐；⑤随着高科技的发展，同类企业普遍掌握了先进的技术和工艺，产品的设计、品种、制造、质量和价格彼此间已无明显的差异，它们已经不是绝对可靠的竞争手段，精明的企业家无不根据市场竞争状况和自身条件而努力探求具有独创性的优质服务，以赢得更多的市场和顾客。
6、跨国战略联盟纵深化
面对不断变化的消费者需求日益缩短的产品和技术生命周期以及日趋复杂激烈的全球竞争等新现实，单打独斗发展的传统思路已经行不通。于是，越来越多的跨国公司之间建立起了各种形式的战略联盟，包括建立合资企业、共同研究开发、许可贸易、特许专营、合作生产和销售、勘探协议等。战略联盟的好处是可以共同分担研究开发费用、分散与减少风险、取长补短、优势叠加、取得技术协作溢出效应，这样既可加强各方的竞争地位，又可避免两败俱伤。中小型跨国公司加入国际战略联盟还可以弥补企业规模不足的缺陷，增强企业的竞争力和生命力。
战略联盟一般有以下三个特点：①所有的战略联盟都涉及三种筹码的“交易”：技能、现金和机会；②战略联盟只局限在某个或某些特定领域，并明确提出合作的战略目标，比如研究开发、市场营销以及某种特殊产品的制造等；③联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系，即在部分领域进行合作，但在协议之外的其他领域以及在公司活动的整体态势上仍保持着经营管理的独立自主，相互间仍是竞争对手。
90年代以来，跨国公司的战略联盟掀起一股热潮，世界最大的芯片制造商英特尔公司与世界最大的软件商微软公司结成联盟。1993年摩托罗拉公司与索尼公司、三菱公司和加拿大贝尔公司签订联合协议，共同开发新一代芯片。波音公司与空中客车共同投资40亿美元，联合开发高级客车。到1995年为止，史密斯克莱恩一比昌(SmithKline Beecham)公司与140多家企业、大学和科研院所建立了战略联盟关系；葛兰素(Glaxo)公司也缔结了60多个这样的战略联盟。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式缔结成战略联盟的高达90%。跨国公司依靠与其他跨国公司在从研究与开发到销售等系列经营活动方面组成的网络，将自己的触角伸向世界各地，寻求一切对自己的发展有利的知识、技术、人力资源方面的优势和机会。
7、经营活动当地化
随着经济全球化的发展，80年代还是少数跨国公司提出并实施当地化战略，90年代已成为一种大趋势：在市场方面，按东道国需求进行产品开发、生产和流通；在技术方面，利用当地技术，进行技术转让，在当地设立研究与开发(R&D)机构；在管理上，尽可能多地了解当地的文化和风俗习惯，容忍甚至鼓励外国(子)公司风格的当地化；在人员聘用和晋升方面，奉行能力主义，不分国籍地选用管理人员；在物料方面，在当地购买主要原材料和零部件；在利润分配上，把当地获得的利润大部分用于当地的再投资等等。
以跨国公司在华当地化为例。在高中级经理的当地化方面，美国跨国公司最突出，美国大型跨国公司的中国公司的CEO绝大多数是华人；欧洲公司就差了许多；日本公司最差，除了松下公司有一个副董事长是中国人外，全都是日本人。日本排外的做法已经显露出弊端，日本大型跨国公司纷纷表示要增如任用当地人士。在R&D活动当地化方面，仅1995～1999年4月，IBM、微软、摩托罗拉、3M、朗讯等公司就在中国建立了16个独资、60多个合资的研究开发机构。在物料当地化方面，中日合资的工厂使用的零部件在中国采购的比率为47%，中美合资的工厂为57%，而德国大众汽车公司在上海生产的桑塔纳轿车零部件在中国的采购率高达87%。
当地化战略得以顺利实施的原因是多方面的。从东道国来看，“当地化”能给发展中国家带来资金、先进的技术以及管理和营销经验。就投资者来说，跨国公司实施“当地化”可以实现“失去垄断优势”的先进技术和“过剩资本”与东道国的丰富资源和廉价劳动力相结合，生产出产品，迅速进入东道国或邻近地区市场销售；当地化还能取得“国民待遇”，享受税收优惠；“人才当地化”可以克服由文化背景和语言差异引发的种种误解，并能利用他们在当地的良好人际关系，迅速打开市场，拓宽营销渠道，这就大大降低了交易成本和信息成本。可见，当地化战略的实施对东道国和投资者都是有利的。
8、经营目标高资本化(即强调重视股市价值和股东利益)
这主要有两方面的原因：一是金融全球化导致股市融资日益成为大企业的战略要素；二是企业要想在全球市场中以优势地位实行战略兼并，实现更高的市场资本价值则成为前提条件之一。因此，不断提高市场资本价值成为大企业战略的重要内容。
法国学者阿尔贝尔(M.Albert)曾在《资本主义反对资本主义》一书中，将资本主义模式分为两种：一种是依赖银行融资的莱茵模式，主要指莱茵河流域国家(的企业)，以德国为代表，日本也可归于此类。另一种是依赖股市融资的新美国模式，主要指北美和英国(的企业)。他在书中预言了莱茵模式的衰退，但在1999年中文版序言中，他说没想到莱茵模式近几年里令人瞠目的衰落－越来越多的欧洲大陆企业转向股市融资[阿尔贝尔，1999年]。有评论认为，沃达丰恶意兼并曼内斯曼的成功，标志着莱茵模式的灭亡。
近几年来，日本企业也出现了重视股市融资和股东利益的趋势。众所周知，日本企业的主要目标是企业的生存、持续和繁荣。但是，“在企业经营向全球化加速发展的今天，不采用重视股东的体制，已经无法参与国际社会的商务活动”。日本三和综合研究所指出：“日本的经营体制，必须转换为重视股东、重视股东资本利润率的经营体制”。因此，日本大公司纷纷强调重视股东利益和股市价值。如索尼公司现在把股东、员工和客户三者利益摆在同等重要的地位。从1990年开始，索尼已经实行了“价值创造型管理”，也就是通过评定例股东创造多少价值来衡量你为公司做的贡献。为此，索尼引入了经济增加值(EVA)的概念。从2000财年开始，董事们和公司高级执行官们的部分报酬费始与EVA挂钩，公司还将EVA扩展到Sony集团的其它业务，并准备将它运用；到业务计划、表现监控、投资评价方面和其他管理层中去。索尼也意识到股东；对市场资本的增加寄予厚望。2000年3月，Sony公司的市场资本是13万亿元，几乎是1999年3月末4.5万亿日元的3倍。为了推动个人投资者在Song股票上的投资，索尼为记录股东推出了2000年3月31日的二合一股票。新的管理班子还将在Sony的改革中采取更有力的举措，给股东创造更大价值。
9，组织结构扁平化、网络化
以往的西方跨国公司组织形式注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的组织结构调整：减少层级，精简人员，下放权力，贴近客户，以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减至19层，日本丰田从20多层减少到11层。英荷壳牌公司在90年代中后期把总部的3000多人砍去了70%，去掉了许多中间管理层次，使过去需要用1个月和一个20人委员会通过的决策，现在仅需要由1人和1天就能完成。据估计，美国《财富》杂志所列全球最大的500家企业，从1990～1995年，平均减少层次3个左右。
“新型的组织结构中，扁平化与小总部只是其一部分特征，其最关键的特征也许可以用‘网络化’或‘网状结构’来描述。传统大企业组织结构的主要特征有：①股权联系；②边界清晰、稳定封闭；③金字塔型(多层级)。那么对应而论，新型的企业组织结构将是：①多种联系，既有股权联系，也有非股权联系，如战略性外包、战略联盟等；②边界模糊、变动开放，未来的企业是以一个个的企业群(网状)而存在的，每个企业群的边缘与其它企业群有所交叠，如分包企业同时承担若干企业的活；另外边界的变动性也远大于传统企业；③多种型状并存，如菱型、亚铃型、三叶型、蘑菇型、变型虫型，应该还有金字塔型，但内容已有不同－未来企业都是多种联系的网状结构。”显然，互联网的普及是形成新型网状结构企业的主要技术基础。
10、产品和服务多样化、定制化
随着全球化市场竞争的加剧，企业竞争的焦点已经是如何更好、更快地满足客户多样化、个性化的需求。为此，80年代中期以来，日、美、欧等国的大型跨国公司开始尝试一种新的经营模式－大规模定制服务。所谓大规模定制是指“对定制的产品和服务进行个别的大规模生产”。③它试图把大规模生产服务和定制生产服务这两种模式的优势有机地结合起来，即用标准化零件实现规模经济，零部件按多种方式进行组合，生产多种最终产品，从而实现范围经济。采用大规模定制，能够同时达到产品的低成本和品种多样化的目的，有专家预言它将成为21世纪企业的主导生产与服务模式。
日本制造商在20世纪80年代就开始寻求在不增加成本的前提下，生产多品种、小批量产品的途径，并凭着这种高度灵活性和快速响应在80年代击败了美国企业。到了90年代，美国的各行各业也开始出现“选择板”。耐克公司已经提供了定做的运动鞋。通过其网站，顾客可以选择色彩组合和其他特点。斯特劳斯公司1998年推出了一项服务，使顾客能自己选择合身的尺寸、式样和颜色。结果使斯特劳斯公司能生产近170万种不同的牛仔裤来满足顾客的喜好。戴尔公司更是堪称典范，它从设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。在我国，海尔集团也推出了冰箱“定制化”生产，公司在全国各地建立了庞大的物流网络系统，用户只要提出定制要求，海尔就可以在一周之内将产品投入生产。目前，海尔生产的冰箱有一半以上是按照全国各大商场的要求定制的。
各种规模的公司都可以提供定制的产品和服务。根据大型跨国公司的经验，要实现大规模定制经营，必须做好几件事情。①收集并建立顾客信息数据库，进行市场细分(产品细分+顾客细分)，然后各个击破。②对生产过程和组织进行重组，引进柔性制造系统、计算机集成制造技术和网络技术，以提供新的环境所必需的灵活性和快速适应能力。过程和组织的手段(生产产品、提供服务、联系客户)必须保持动态改进，拟挖掘和满足不断变化的客户需求。③零部件通用，以便在任何用得着它的地方方便地使用它。达到这一目标是通过对零件、工具、材料和工艺进行标准化来实现的。④不能孤军作战，只有通过雇员、供应商、分销商、零售商共同参与，并且请最终客户参与进来，共同挖掘和满足他们的需求，才能实现大规模定制。
总之，在新经济中，推动市场的将不再是制造商而是消费者。许多美国公司开始转向以顾客为中心的新的思维方式，由顾客制订规则，公司建立满足剧的个性化需求的相应部门和职位，实现销售个人化，从而改善产品与服务。
