爱华网《营销百战奇经》连载（1）
4. 营销的目标4.1 营销理论
营销的目标在于通过运作企业资源，以竞争为手段，最终使自己的产品而非竞争者的产品满足消费者的需求，同时使自身获利。
4.2 理论来源
现实世界的营销竞争实践。
4.3 释意
做任何事都应该有自己明确的方向，在营销过程中，这个方向感是通过制定营销目标而获得。而任何营销目标都是通过满足消费需求，从而使自身获利。要想满足需求，首先要发现需求，有时甚至透过创造需求来达到营销获利的目的。
不过以上只是对营销目标的大致概括，在具体的营销运作过程中，营销目标又具体表现在以下几个方面：
A．满足消费者的切实需求；
B．打击竞争品牌；
C．利用商家（优势）；
D．自身获利；
在这里有必要对“利用商家”的概念加以说明，有些人会对“利用”一词的用法稍有微词。但仔细想来，我们之所以要与各种各样的中间经营商打交道，不就是为了利用他们手中的销售渠道及他们在当地的人脉等便利条件吗？不要利用了人家还要美其名曰“为经销商送利润来了”，经销商在与厂家合作中确实获利了，但那是人家通过自身劳动付出的价值在商品中的体现，现代的营销活动特别是竞争性营销活动非常现实，现实就要求我们有一说一，只有从思想上承认中间商的负出，才会把较为合理的价格空间心安理得地、毫无保留地分配给这些合作伙伴。同样，作为企业经营的各级老板，也要实事求是地看到员工的付出，而不要心痛多给他们提酬。我们常说：“没有因为老板支付员工薪水而倒闭的企业，只有老板经营不善而倒至的企业倒闭”。
4.4 案例分析
“日清”成长的秘决日本日清食品企业集团，1958年由加工水产品转为制造方便面，当时只是大坂地方的一家小工厂，而到20世纪80年代，已经发展为在日本国内拥有4个大工厂，9个子公司，同时在美国、西欧、南美、东南亚也拥有众多的工厂和合资公司。它当初开发的方便面，已经拥有2500亿日元的巨大市场，当有人问日清公司总经理安藤百福：“日清成长的秘决是什么？”时，他回答：“商品是活的东西，必须满足现代人的生活和嗜好，不断进取研究和开发。”
1955年，安藤百福在大阪经营一家以加工、销售食品为主的公司——三喜殖产。每天工作结束之后，他回家去，在车站附近总看到许多人挤在饭铺前等着吃面条。这样日复一日，他就产生了一种想法：“日本人喜欢吃面条，对了，我就搞面条！”
不过，具有一流企业家素质的安藤百福，不是要做一般饭铺现做现卖的热汤面条。他的目标是大量生产和大量销售面条，这种面条应该可以保存。当然像日本原来曾经有过的能保存的面条也不行，因为那种干面条在吃之前要用开水煮20分钟，而且还要加上调料，那样就不可能大量销售。要想大量销售，必须足够方便，利用开水一冲就可以吃。安藤百福把他的想法给职工们一说，大家反应很冷淡，认为搞面条不会成大事。安藤百福毫不气馁，在家里搭起一间简易工作棚，买了一台轧面机，一个人开始试制工作。
要做成用开水一冲就能吃的面条，就必须在面条里加入调料。为此，安藤百福在和面的时候加入了一些咸肉汤，他觉得把它轧成面条再蒸熟，烘干就算成功了。但是，事情并不那么顺利，从轧面机里轧出的不是一根根的面条，而是一团一团的面疙瘩。他以为是面粉的粉性不够，于是在和面时又加了些鸡蛋进去，结果仍然不行，他又以为是肉汤里的肉沫颗粒太大，于是又事先把咸肉汤过滤一遍才倒进面粉里去，结果还是失败了。后他才知道，轧不成面粉的原因是面粉的粘着成份——参阮遇到盐份而凝固，从而失去了粘着力，他当时不知道这一点，采用了另外一种方法，先把面条制成不加调料的普通面条，蒸熟后再浸到酱汤里，这样从轧面到加味试验成功。
1958年8月，安藤百福制成的第一批产品——鸡肉方便面进入市场试销。这年年底，安藤百福的公司改名为日清食品公司，正式开始生产。而且鸡肉方便面出人意料地畅销，到1959年4月就售出1300万份。
（本案例，引自《MBA教程案例》部份）。
４.5案例点评
日清公司的成功，其根本原因在于安藤百福及时发现了消费者需求，并通过个人努力开发出了合适的产品来满足了消费者的需求。同时，这一行动使自身避开了老行业内与竞争对手的竞争，在一个别人还没有来得及进入的行业内以最快的速度确立了自己的优势地位。
5． 目前的营销现状和市场趋势 5.1 消费趋势和市场细分5.1.1 营销理论
在个性化消费日益明显的今天，企业在营销活动中只有在市场细分方面比竞争对手做的更细更准确，才有利于竞争制胜。
5.1.2 理论来源
对消费者消费趋势的长期观察，分析和判断。
5.1.3 释意
近年来，随着经济的持续增长，人们收入的不断增加，消费意识和消费观念也在不断地更新，如今的中国消费者已将十年前存钱养老的观念丢弃，取而代之的是诸如贷款消费之类的观念，可以说是有钱也要花，没钱借钱也要花。一切都随个人日常生活需求而消费。所以在消费趋势上，个人习惯及心理特性的影响越来越大，从而产生了个性化消费的概念。可以说，以用一种风格的产品满足所有消费者的现象就象“一锅饭吃饱所有人”的时代一年，早被丢进历史的长河。
个性化的消费趋势要求我们对消费需求进行更详尽的了解，对市场细分的越细致，越有利于我们对个性化要求的了解。而进一步市场细分所带来的必然是产品的多品种、小批量和营销方式上的更加差异化。|!---page split---|
5.1.4 案例分析
服装量身订做，满足的不仅仅是形体需求笔者有一朋友是某艺术院校的高才生，毕业后主攻服装设计。几年来小有所成，并建立一个小型的服装加工厂，还专门注册了一个品牌。想从事规模化商品运作，美其名曰：“要用自己的设计成果去哺泽众生。”
然而市场是残酷的，竞争是惨烈的。一年下来，带着一大堆的不解和无耐来找笔者，想让我给他支支招。细谈之下才发现他的处境实在不容乐观：工人杂事不断，还不断地流失；客户欠了他一屁股债；当然他也是赔钱一大溜。用他的话说是，一会东事，一会西事，搞得根本没时间进行设计，聊无情趣。最后扔出一句话“老朋友，我该怎么办？”笔者笑而不答，被逼急了才回敬一句“我的话你信吗？愿意照我的话执行吗？你又能够做到放弃吗？”并非笔者对老朋支卖关子，而是根据经验，凡是不花钱而获得的方法，都不会被看重，最多也不过是对方案打折后执行一部分。最后效果不好普遍会把责任归于出谋划策的一方。老朋友被一连串的问话搞得一楞，并稍作沉思，接下来有了如下对话：
“我能”！
“真的吗？”
“真的，我已无路可走，你就死马当作活马医吧！”
“那好，首先丢弃你那所谓的品牌”
“那我做什么？”
“你真正的优势是什么？”
沉思……
“服装设计是我的特长。”
“特长也是你的优势，你能总结一下自己失败的原因吗？”
沉思……
“我不会做生意。”
“你是对管理不懂，头脑中根本就没那概念。”
“那我该怎么办？”
又回到了最开始的问题，于是我们坐在茶楼里用将近一个晚上，分析了他的特长和竞争优势，又分析了目前市场上消费者在服装消费方面所表现出来的新的消费趋势，最终将谈话的重点归结到“如何满足消费者的个性化需求”上来。再结合他的优势，于是“量身订做”的经营模式就呼之欲出了，笔者的帮忙也就到此而止。
一个月后朋友邀我去参观他刚装修好的“量身订做”形象店，说实在的，是很棒！在这方面客户是专家。
一年后朋友电话约我吃饭，并说如今他除了亲自经营省会城市的三家店之外，还在下边地市建了7家加盟店，一度停产的加工厂也已正常运转。餐桌上朋友一再要求笔者担任其顾问，说准备开发外省市场。
5.1.5 案例点评
思路决定出路，有时理论上的一点点改变，对其所指导的经营活动带来的都是巨变。本案例中笔者确实没做什么，只是在朋友的思维观念转变的过程中加以引导而已。
5.2竞争趋势5.2.1 营销理论
在产品越来越同质化的今天，经营者越来越重视在营销竞争方面追求差异化，以便确立自已的竞争优势，竞争的层面也由外部竞争发展到内部竞争，而竞争的方向却越来越趋向于失误率的竞争。大渠道营销学认为，一切竞争的成败取决于企业对资源的整合能力，即创造竞争优势的能力。
5.2.2 理论来源
对现代体育运动比赛过程的分析、总结后的领悟。
——实力相当的竞争双方，胜负的决定因素在于“拼对方的失误率。”
5.2.3 释意
竞争存在于任何行业的任何事件中，而且竞争的原理和竞争法则是一致的由于人们往往对发生在自己身边的事情熟视无睹，我们不妨从体育竞技的角度来阐述商业营销的竞争。
随着通讯和交通技术的发展，使各国人民间的距离拉近，人与人之间的交流方便起来。各队之间的技战术也越来越为对方所熟知，绝招已成为普通招数。竞争双方的胜负往往取决于运动员在赛场上的临场发挥和心理意志水平。谁的临场发挥较稳定，谁就能利用对手的不稳定，抓住对方的失误而得分，最终的胜负也就取决于双方对失误率的控制能力。从这一层面上来说，胜负的关键在于战胜自己的内部竞争。也正因此才使得整个比赛变得扑朔迷离，突发性事件频现，冷们叠出，黑马越来越多，比赛也越来越有看头。不到最终，很难断定谁是胜者。
营销竞争也是如此，各种营销手段，如广告、促销、公关、媒体炒作、人员推广等越来越为人所熟知，也都在使用，消费者对各种花样的宣传推广活动的反应也越来越冷漠。所以，眼前再高明的营销方法也很难单单从方法上占绝对优势。所以，每一个从事营销的工作者都要首先通过学习和上千次的实践，以掌握各种营销手段，然后还要锻炼出一双慧眼，以随时捕捉对手的失误，借对方失误之机超越对手。当然，对于一个还没有掌握最基本的营销方法的竞争对手来说，实际上已不存在竞争，就象一个职业运动员和业余选手之间的比赛一样，根本无悬念可以期待。
但可悲的是，当然我们的营销竞技场上的业余选手实在太多，一些常规的技战术往往被当作克敌制胜的法宝。所谓最好的竞争就是无竞争，在当前中国的营销竞争场上，各个企业所掌握的营销技能实在有限，失误也早已司空见惯。在这种情况下，作为一个企业的营销部门，只要通过学习和锻炼，掌握最基本的营销技能就足够了。因为相对来说他们的对手是业余的，只要把自己变成职业的就行。所以目前中国最急需的是教练特别是能把最基本的营销技能传授给营销者的教练。
现实让人很无耐，一旦看透整个规律和现状的营销高手会有曲高和寡之感，毕竟，孤独求败的内心是最孤苦的。|!---page split---|
5.2.4 案例分析
一场势均力敌的足球比赛2005年荷兰世青赛的决赛在阿根廷和尼日利亚队之间进行。
两支同样富有激情而且将技战术风格发挥到极致的球队，一路披荆斩棘，高歌猛进，击败了前进路上的各个对手，最终获得了问鼎世青赛冠军的权利。两队的球员、教练员以及全世界因此次比赛而被临时分割成两个阵营的球迷，都期盼自己所支持的球队能够击败对手，捧回桂冠。
比赛开始了，双方果然在赛前都做了充分的准备，把对方的技术优势研究的非常透，各自的优势都不同程度地受到抑制。比赛拿球的一方，使出浑身解数进行切、盘、带和突破，失球后则拼命地围、追、堵、截和逼抢。各队你来我往，只杀得整个球场天昏地暗，日月无光。这实在是一场势均力敌的比赛！但很快奇迹出现了，阿根廷队获得球权，选择左路突破，下底传中，球传到中路进攻前锋球员的脚下，前锋还未作出射门动作人已倒地……。原来尼日利亚的防守队员忙中出乱，将对方前锋推倒在地，按照规则，裁判判罚点球，球应声入网，阿根廷队1：0领先。
失球后的尼日利亚队疯狂反击。很快打进了一个漂亮的进球将比分扳平，双方又回到了同一起跑线上。此后的比赛，双方踢得更加卖力，更加谨小慎微，毕竟，多年的辛苦，都要靠今日一战成名。
可是双方都没有太多的机会形成射门，更不用说得分了，比赛一直僵持到终场前3分钟，正当人们都在等待加时赛的好戏时，奇迹又一次出现了，阿根廷前锋中前场接球后选择带球突破，他一直将球带到禁区内。由于对方防守球员太密集，根本没有射门机会，他选择了向底线盘带，球已被带到了禁区左侧底线附近，已失去了射门角度。这时，尼日利亚球员又一次禁区内犯规，用脚把对方带球队员放倒在地。随着阿根廷队第二个点球的罚进，终场的哨声也很快响起，阿根廷人依靠自己出色的技术，副迫对手两次失误，从而为他们争取到了决赛的胜利，成为新一届的世青赛冠军。同时，凭借着本次胜利，他们成了世界上世青赛冠军获得次数最多的国家。
5.2.5案例点评
比赛中获胜一方的两次进球都不是很精彩，甚至给人一种胜之不武之感。但必竞胜利才是硬道理。谁让对方失误呢？
5.3 渠道变革趋势5.3.1 营销理论
在渠道制胜的日子里，谁掌握了渠道，谁就有发言权。从厂家坐等顾客上门，到寻找代理商，再到自建经销网络，以及终端连锁经营的渠道营销模式，经历了一个由简单到复杂，再由复杂到简单的过程，而这一切都奔着渠道扁平化的方向而去。
5.3.2 理论来源
※对古往今来营销渠道的研究和分析。
※孙子兵法：夫地形者，兵之助也。
先处战地而待敌者 ，后处战地而趋敌者劳。
※太公曰：凡深入敌方之地，必察地之形势，务求便利……
5.3.3 释意
古人根据地形对行军打仗的影响作用，将其分为圮地、衢地、绝地、围地、死地等。在现代营销的各个市场渠道及终端市场上，同样具有着对营销效果起着不同影响的地形。如：有些市场根本不存在我们的目标消费群体，某些卖点的死角，消费者根本都不会光顾，这些地方即使投入再多的营销力都不会有太大效果，我们称之为圮地；
有些地方各个竞争品牌的产品都有，如批发市场、巨型超市、各种信息及行业趋势都能看到，我们称之为衢地；
有些地方，受当地文化、政策或造假等因素的影响，任何品牌在此都难以生存，我们称之为绝地；
有些市场我们已经进去后才发现，竞争异常激烈，稍不小心就会全军覆没，我们称之为围地；
有些市场，我们处于与竞争对手针锋相对的竞争地位，而且该市场对我们又非常重要，我们称之为死地；
大渠道营销学强调：圮地市场要坚决放弃；衢地市场要充分了解竞争品牌的各类信息；绝地严禁进入；围地要靠策划取胜；死地要加大投入坚决拿下。掌握了不同市场、不同渠道的优、劣形势，我们就可以根据自身品牌的特性选择一条有利于自己的营销渠道模式。
需要说明的是，虽然渠道越趋于扁平化越有利于产品价格竞争，但是各种渠道模式本身并无好坏、高下之分，一切都要结合企业自身的资源优势和所采取的主要营销模式来选择适合自身特点的渠道模式。最适合的才是最好的！
5.3.4 案例分析
Y酒渠道营销制胜Y酒业是1998年，白酒经销者王氏三兄弟在一个小镇上投资200万建立的一家白酒生产企业。经过1年的努力，打下了一定的基础。由于想采取非常规的扩张思路，2000年请笔者对其进行营销策划。
经过对Y企业及其老板王氏老大的了解，笔者发现，虽然规模不大，但由于Y酒是专门针对于农村市场开发的低档白酒，兼之价格低、包装好、定位也较准确，销路还不错。一年的时间，销售额突破1000万。另外企业王总的人义气，在当地周边白酒销售行业口碑很好，经销商都喜欢与其打交道。无形中增强了笔者的信心，同时也助长了笔者助其扩张的野心。
但是超常业绩要靠超常的手段来获得，因为Y酒业当年度销售目标已不仅仅是翻一翻，而是要达到翻两翻，这一目标就连王总的两个弟弟都不想信，只有笔者和王总坚信不移。为了达到目标，在笔者到来之前，Y酒业已经在省级主流电视媒体上做了一个月的广告。经过分析后笔者认为，由于Y酒业利润太低，且处于起步阶段，一味地做广告将把Y企业带进一条不归路。所以力争彻销广告。这一点大出王总意料之外，没有广告支持，如何保证销售目标？我说别急，你等我的好消息。
一个月后，笔者将自己的打算和盘托出——靠网络制胜，在此之前Y酒的销售区域仅在周边三个县，但王氏三兄弟在做白酒批发时，名声早已传播于周边的三个省以上的市场。于是笔者方案中强调了把全部资源都集中在经营渠道上，至于终端实际销量，依靠产品价格优势和对经销商巨大的利润空间刺激来完成，方案中强调以下几点：
A．将市场范围扩大到全省100多个县和周边省份；
B．对下级经销商进行垄断（具体措施是产品包销）；
C．加大产品开发（主要是包装设计）；
D．建立一支30人的业务队伍。
别小看这几条，对于大中型企业来说可能不算什么，但对于一个全厂工人只有50个的小厂来说，每一个决定的做出都要以非凡的魄力痛下决心。比如：光产品的包装设计和印刷成本就占了整个生产的60％以上，而以往全年的累计生产投入还不到本年度包装费用的一半。而30人的销售团队的开支将是全厂原有50人支出的3倍，决策者的压力可想而知。
好在笔者所有的建议都有周密的论证，又非常迎合王总的扩张野心，所在在决策方面，也并没有遇到太大麻烦，不过王总下决心时的一句话却令笔者至今犹记：“张老师，我可是把整个家族的身家性命都交给你了啊！”
富有激情的事业让人回味起来仍然心潮澎湃，且看当年Y酒业是如何出招的。
第一招：（6月30日）拿出上一年旺销的5个单品在老经销商中进行招标。每个单品需完成200万年销量（上一年就是这一数据），中标者享有该酒在所有市场的总经销权，其它人在厂里拉货，利润由厂方划给中标者。但每个中标者需预付10％的款，以保证任务完成。这一项为企业增加流资100万。
由于200万的年销量，目标很低，大家都想争取，招标过程很顺胜，最后由王总亲自指定5家实力较小的商户，把这5个老产品的经销权交给他们，实力大的让他们等上一个月。
第二招：（7月25日）再次招集上次招商会上实力较强而没能中标的经销商，会上一并推出8个产品的系列包装和每个产品的酒质及价格特点。每个产品年销售任务为300万，须预付30万的货款，而且按交款的先后顺序决定每个产品包销权的归属。
由于新推出的产品包装非常漂亮，利润空间又非常大。开会当天，参会者就纷纷回家筹款，不到3天就收到240万的预付款。
至此我们在白酒最淡的季节已收到340万元的产品预付款（据王总说这段时间是他最富的时间），最关键的是我们成功地捆住了老客户，并调动了其积极性，由于他们钱已被Y酒掏空，他们的渠道也为Y酒垄断，他们也由原来的区域经销商摇身变成了全国经销商，不大力开发新市场才怪呢。
第三招：（8月15日）让每一个拥有包销产品的商户派一名管理人员到厂里监督本产品的生产质量，销售数量等，工资及日常开支自理。
由于各个商户都很关心自己产品的质量和销售情况，纷纷派来最能干的工作人员，此举Y酒业一举获得了十多名义务管理工作者，而自己只需做协调工作即可。
第四招：（9月30日）营销队伍下县乡，协助各经销商开发市场。
第五招：（10月20日）糖酒会上显身手。由于已收到数百万的预付货款，在2000年郑州糖酒会上，Y酒业准备大干一场。
A．通过关系搞到“十大名酒展区”一个；
B．在河南饭店一楼、二楼各设展厅一个；
C．将所有经销商的送货车统一喷上广告并组成一个15辆车的宣传车队；
D．从酒厂抽调30人组成礼仪小姐，在展区及市区进行宣传；
E．推出17个新包装产品现场招商。
糖酒会取得了空前成功，除招商效果外，宣传效果特别明显，很多外省份白酒经销者都把Y酒当然地看作了中国新兴白酒企业的代表。
经过一环扣一环的市场营销运作，到2001年春节前进行盘点时，当时实际销售额已达到4500万元，渠道网络已遍布全省，省外也有了相当部分客户，生产厂区也随之扩大了两倍，单从营销的角度来说，可以说是空前的成功。|!---page split---|
5.3.5 案例点评
本案中Y酒的成功营销，关键在于充分整合了自身的资源优势，并借此充分地把新老经销商的自有渠道进行了垄断，当然各包销经销商的高额利润在其中起到了举足轻重的作用。
5.4 行业竞争趋势5.4.1 营销理论
除了少数的新兴行业外，在同一行业内主要企业间的竞争已由当初的春秋混战局面，发展到了战国争雄的局面。每一行业都有少数几个品牌控制了一定比例的市场占有率，处于一种相对稳定的局面。
5.4.2 理论来源
天下大事，分久必合，合久必分。
5.4.3 释意
随着弱肉强食的企业间竞争的加巨，在每一个行业内都会出现若干个全国性乃到世界性的大品牌，他们通过对其它品牌的兼并，资产重组等活动，一方面扩大自己品牌的市场份额，另一方面又对竞争品牌进行打压。同时由于一些国家垄断法规的出台，又强制性地将一些超级企业集团进行干预，迫使其分解，如美国微软的一分为二。从而始终在一行业内保持两个以上势均力敌的企业，使他们在相对稳定的氛围内通过相互竞争达到整个行业的持续发展的目的。
综合起来，行业的发展经历过以下几个阶段：
一、无领导品牌的混战阶段。一个行业新兴没多久，还没有占统治地位的品牌出现，处于该阶段的企业最关键的是要把握住企业发展的正确战略方向；
二、企业重组阶段。一些较大的品牌进行疯狂的企业重组，通过兼并，收购等非常规发展手段，扩充自己势力范围，提高市场占有率，力图对整个行业结构重新洗牌，使自身品牌获得更好的竞争位置。处于该阶段的企业一般都会加强资本运作，利用资本市场来为品牌服务。
三、相对稳定的竞争平衡阶段。由两个以上的企业占据了整个行业的统治权，同时企业间的竞争处于一种相对稳定的阶段，谁也吞并不了谁。处于该阶段的企业要通过培养忠诚客户来稳定已方市场，同时抢占竞争对手的市场。
四、垄断阶段。一枝独秀，由于缺少竞争的发展动力，不利于整个行业的发展，各个发达国家都制订了反垄断法，对市场占有率超过60％的企业进行强制分解，以保持整个行业的平衡和持续发展。
5.4.4 案例分析
时代华纳公司的兼并历程
从80年代起，有线电视飞速发展，认识到有线电视方面的巨大商机，华纳尽一切机会发展有线电视业。碰巧，时代公司也在为了迎合市场竞争需求进行一次历史性的大转折。第一规划这一蓝图的是时代公司总裁尼古拉斯。他宣称，未来信息与传播技术的发展必定引起一场技术革命，而这场革命的深度与强度将超过以往任何一次。任何人都必须面对这场革命，时代公司也不例外。同时，市场竞争将更无情，更惊心动魄，过去的敌人出于利益需要会结成盟友，而这一切不过是为了不被更大的对手吞噬，时代公司为了生存与发展，有必要从目前的以新闻为主导转向以娱乐传播业为主导，而最好的办法将是与娱乐业巨头华纳公司联手，组成一个新的公司，它必定会成为全美以至全世界最大、最好、竞争力最强的娱乐传播公司。
1987年秋，时代公司与华纳公司开始进入谈判，1989年2月，两家公司如愿以偿地走到了一起，双方采取股票交换方式合并，成立了时代华纳公司，成为好莱坞新的娱乐传播业巨头。
时代华纳公司成立后，有线电视部门在短短一年内便跃居美国有线电视业第二位，进入1994年后，时代华纳进入了发展最为迅速的一年，华纳唱片勇夺销量之冠，排在宝丽金、百代公司和索尼前面。这时，时代华纳又把兼并目标索定“特纳传播公司（TBS）。
进入90年代，各大公司兼并成疯，似乎“越大越好“已经成为共识，1995年6月，时代华纳着手兼并TBS事务。1995年9月22日，时代华纳击败了竞争对手通用电气公司和默克新闻集团，并冲破了TCI公司的反对，向世人宣布时代华纳兼并TBS。世界上最大的娱乐传播公司——新时代华纳从此诞生。
兼并热潮并未结束。时代华纳兼并TBS只是个高潮，随后时代华纳又兼并了有线工业公司。前进新屋企业，顶点通讯公司、KMBCOM公司等。终于成为无人与之抗衡的最大的娱乐传播公司，而且在电影、出版、音乐、有线电视等部门都获得了巨大的成功。
5.4.5 案例评论
正如时代华纳董事会在1995年度的公司报告上所写：“时代华纳的杰出成就基于公司持久的动力，富于创造性的精神以及争强好胜的激情”。兼并确立了时代华纳的霸主地位，成就了一代传媒、传播行业巨头，同时也推动了整个行业的发展。
5.5 营销管理的变革趋势5.5.1 营销理论
营销竞争的加巨促进了营销理论的发展，并日渐趋于成熟，而随之而来的营销管理也经历了一个由人本管理到制度管理再到职业经理人管理的轮回和回归的过程。
5.5.2 理论来源
“道法自然”和文化回归理论。
5.5.3 释意
中国的营销管理，最初是从营销经理靠个人能力或凭经验或资格而建立起来的威信对下属营销人员及客户的管理发展起来的。在当时营销的理论和管理思想还不是很成熟的情况下带有浓厚人权主义色彩。但是伴随着营销经理吃回扣，和以权谋私等个人灰色收入现象愈演愈烈，企业老板越来越不信任营销经理了，他们往往通过限制营销经理的部分权力来实现其管理的目的。但是，在重重的疑心和不信任的环境下工作的营销经理很难发挥应有的作用，往往给工作带来很多负作用。于是，越来越多的人开始注重企业内部管理制度的建设，希望通过制度化的和标准工作流程来完成对营销各阶层人事的管理。
由于中国的管理制度大多带有浓厚的西洋文化成份，使用起来很不顺，很多花重金专门请管理大师制订的整套管理方案的企业在实际工作中发现，标准化的制度往往限制他们自由发挥的空间，经常使简单的问题复杂化，从而大大降低工作效率。最后被管理搞得焦头烂额的企业老板们又重新重视自己企业的个性特征，以及在营销管理中出现的具有本企业特点的问题。并通过聘请既具有专业营销能力、又具有良好的职业道德的营销职业经理人来专门针对本企业的具体特点进行专门化的管理。此一着只要选人用人得当，效果相当明显。于是聘请职业经理人这一人权管理思想的回归逐渐形成一种风气。|!---page split---|
5.5.5 案例分析
美国克来斯勤公司的用人黄金法则当艾科卡决定接受克莱斯勤汽车公司董事长的邀请出任该公司执行总裁时，克莱斯勤公司因管理混乱，陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。
艾科卡上任后宣称：“公司起死回生前，自己的年薪为一美元”。从此他开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
1. 摸清病源，对症下药。
通过调查，艾科卡发现公司存在以下问题：
A．纪律松散，士气低落；
B．管理混乱，各部门相互脱节，缺少管理系统；
C．机构臃肿，人浮于事；
D．库存积压严重；
E．资金缺乏，负债严重；
2. 机构改革，起用新人。
先砍公司高层领导，35个副总裁先后辞退33个，高层部门的28名经理撤掉24个。接着精简机构，52个生产工厂中有16个被关闭、变卖，合并、转产4个，先后解雇9万多人，裁员率超过50％。
在起用新人方面，本着“志同道合”的原则，从企业内部提拔，和从同行业挖来大批中高层管理人员，按照能者上，庸者下的原则建立起艾科卡为首的有力的领导系统。
3. 开源节流，全员动员共度难关。
经过裁员减薪，已大大压缩了劳务支出；通过内部流程再造，每年节省库存费用4.5亿美元；通过对采购、生产部门的改造，提高了工作效率，降低了成本率；最后艾科卡把帐上仅有的现金全部用来游说政府部门，获得15亿美元的贷款保证。
4. 起死回生的策略。
第一、加强市场调查，调整产品方向。艾科卡认为，克莱斯勤的失败在于市场信息的严重失灵，根据需求变化推出几款新车，迅速抢占了市场。
第二、充分发挥广告的作用扩大影响。通过与金牌广告公司的合作，提高广告质量。克莱斯勤的广告强调“突出个性”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特性。
第三、灵活定价，提高服务质量。随行就市，根据市场竞争情况随时调整价格，将保修期延长为5年，这种免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，唯此一家，逐渐确立了服务环节的竞争优势。
艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终于在几年内使公司绝处逢生。1980年公司扭亏为盈，1982年还清了13亿美元的短期债务，1983年提前7年偿还了政府15亿美元的保证金，发行股票2600万股仅数小时就被抢购一空。
5.5.5 案例点评
非常之事要由非常之人来完成，然而即有能力又适合于一个企业的职业经理人实在太难碰到，一个企业终其一生能碰上一位足矣。所以，一旦遇到适合企业发展的职业经理人千万不可放过。
5.6 商业零售业发展的轨迹5.6.1 营销原理
在营销竞争的最前沿，商业零售终端，市场业态经历了一场从毫无特点的零售到大商场，再到超市连锁，再到超级市场乃至超级市场连锁的伟大变革，而每一次零售业态的变革都会给消费者带来新的实惠和方便，同时迎合了社会发展的步伐。
5.6.2 理论来源
长期以来，对商业零售业变革的亲眼目睹以及亲历亲为基础上的营销经验总结
５.６.３ 释意
在人类漫长的商业活动中,零售活动一直由众多的小商店或妇妻店来完成.,
5.6.4 案例分析
中原商战实录河南省省会郑州市，地处中原腹地，交通发达，人口众多。兼之中华民族的发源地，文化底蕴深厚，因其中国历史上的商都和中国现代商战的发源地，素有商城之称。自上世纪80年代来至今，近20年的时间内，这里较为完整地记录了近代整个商业零售业的商战及其发展的历程，在此我们不妨回味一下。
80年代未，中国的改革开放已进行了将近十年，人们生活水平有了显著提高，中国迎来了有史以来的第一次消费高潮，在这种机遇面前，中原郑州市上演了一场没有硝烟的商业之战，战争的挑起者是私有制企业的代表“亚细亚”商场，另一方则是由华联商厦、商城大厦、天然商厦、百货大楼、商业大厦组成的国有商场联盟。
首先是亚细亚商场，他们凭借其私有经济主体和灵活性，在其军人出身的领袖王遂舟的带领下，对内推行军事化管理，对外采取直接竞争战略，和对对手的打压政策。一时间“中原之行哪里去，郑州亚细亚”的口号响遍大江南北。在亚细亚的进攻之下，各大国有商场节节败退，最后不得不联合起来，动用各种关系和手段对亚细亚进行打压。一时间，在方圆不过几千米的商城腹地锣鼓煊天，热闹非凡，价格战、间谍战、公关战、服务战乃至口水之战层出不穷，特别是亚细亚推出的一系列公共活动如“向二七塔敬礼”，“向国旗班学习”等活动，一下子将全国人的目光吸引了过来。
有几件事，也许能够真实地反映出当时竞争的激烈程度。
事件一 与亚细亚仅一路之隔的商城大套厦开业当天，亚细亚反客为主，以攻对攻，举行了声势浩大的宣传活动，声势之大，花样之新，远远超过了刚刚开业的商城大厦，结果原本奔着商城开业而来的消费者纷纷涌进了亚细亚商场，商城此前所进行的广告宣传成果被其轻而易举地收入囊中。
事件二 间谍战、价格战，一开始，几大国有商场的员工发现，经常有人莫名其妙地手拿笔记本在他们的柜台前记着什么。渐渐地他们醒悟过来，原来亚细亚商场的很多商品价格往往只比他们的标价低一点，于是他们联合起来，实行坚壁清野政策，严禁亚细亚员工入内。但间谍的乔装打扮仍让他们应接不暇，于是针锋相对的价格战爆发了。最激烈的时候，人们发现，很多大件商品虽然标价很低，往往没货，原来为了使本商场产品价格比对手低，他们所标价格已远远低于商场供货价，只不过是虚晃一枪而罢了。
事件三 据说华联商场整顿装饰期间，华联总经理有一天在楼梯过道里碰见一个身穿民工服的中年男子很面熟，后来仔细一想，那人就是老对手亚细亚总经理王遂舟。后来又传言，华联开业当日，王遂舟率员工到场祝贺，结果在大厅里等了半天，华联管理者竟然没人下来理会，此事被广大新闻媒体爆炒之后，亚细亚声望骤升。此后有人猜测，是王遂舟考察了华联内部楼梯结构及主要领导办公位置后，经过仔细推算，而精心设计的一场戏。他要根本就没给华联管理者留下从办公室到大厅的时间就回去了。
