爱华网在逆境中果断壮士断腕、将变革之钥定为创新，以及积极引入海外投资者，让原本依靠复杂的子公司与关联交易实现成长的韩国财阀企业正在——
当2003年8月韩国现代集团董事长郑梦宪（Chung Mong Hun）的尸体被清洁工在花园中发现的时候，人们才猛然发现如今的韩国变了。大宇集团（Daewoo）解散后董事长金宇中被通缉流亡海外，摆脱束缚的子公司们得以幸存；SK集团（SK Group）在金融丑闻的催化下完成了公司结构进化，变得更加开明自律；三星集团（SAMSUNG）依靠三星电子（Samsung Electronics Co.）如日中天；而拆分后独立的现代汽车（Hyundai Motor Co.）则毅然决然地抛开戴姆勒-克莱斯勒全力向世界第5大汽车制造商冲刺。被认为曾经控制了韩国经济的5大财阀企业如今已踏上各不相同的道路。
回头来看，很多韩国企业不无庆幸感慨：反而是亚洲金融危机拯救了韩国企业。如果它们始终用传统手法——依靠复杂的子公司与关联交易实现企业的成长——那么韩国企业终于会迎来泡沫破碎的一天，而金融危机让韩国企业有机会得以轻装上阵：
三星公司确立电子和金融产业为主营业务，将许多不相干的子公司统统出售。现代集团曾经有多达63个子公司，而在金融危机之后迅速将这个数字降到30家，这其中还包括一次25%的裁员。现代汽车也在2000年同现代集团脱离，独立经营。另外金融危机后政府经过检讨开始对大财阀企业的急速扩张进行限制，LG集团也被迫从60多家减至40余家。通过出售和交换集中资源目标明确地经营几个产业，而不是盲目的跨多领域扩张。金融危机帮助韩国财阀企业更加专注，反应更加迅捷。
这一“惊险的一跃”，需要的不止是运气，还有变革的勇气与有效的执行。SK的经历充分说明了这一点。1998年SK集团在同政府在企业监管方面的角力中获得了胜利，迫使政府放松了对于子公司间参股投资的限制，在没有任何监管的情况下，崔氏家族加强了对财阀企业的控制，加速了集团扩张。这些集团中的新成员同SK公司或者SK电信有着千丝万缕的联系。通过买入多家小公司，2000年时SK集团旗下的子公司数量从39家增至60家。根据韩国公平贸易委员会的数据，SK集团内部的交叉投资金额从1997年的9.16亿美元激增至2001年时的86.7亿美元。实际上此次SK集团的金融危机可追根溯源到1998年埋下的祸根。
在金融危机刚刚结束后的1999年韩国经济就实现了10.9%的增长率，经济迅速恢复至接近危机之前的水平。随后自2000年至2002年韩国一直保持了持续增长，2002年增长率更是高达6.3%。不过毁灭性的亚洲金融危机显然给韩国企业上了一课：它们不再像以前一样执迷于重工业与关联交易，而是迅速调整了自己的产业结构，以高科技为新的成长引擎。
不过，在韩国企业依靠2000年前后的数字科技狂潮而成为全球商界的先锋之前，另一个让韩国企业被世界认可的关键一步，是引入海外投资者。
尽管如三星电子等韩国公司取得了辉煌的业绩，但在过去5年中，关于企业监管以及如何将股东利益最大化的问题是韩国企业界一直在讨论的话题。不可否认，如今的韩国已经成为全球科技和消费类电子产品市场中的重要角色。但境外投资者对韩国财阀企业的管理毫不了解。在这个国家，那些统治着财阀企业的家族将集团资产打散为几十个不透明的子公司。然后他们通过复杂的交叉股权来控制整个集团。境外投资者总是抱怨这些韩国财阀企业缺乏监管，它们的公司决策往往就是那些高层、背后的家族和其政治伙伴的决定。
随着意识到这方面严重制约了韩国企业的发展，韩国已经逐渐出现了较好的监管机制。而最近SK集团的丑闻揭露就是最新的信号。目前有的公司正在阔步前进。以韩国电信（KT Corp.）为例，这家韩国最大的电话和宽带运营商已经成为亚洲为数不多的拥有独立董事长的公司。
如今汉城证券交易所上市公司的股票有1/3掌握在外国人手中。而韩国最大的三家公司：三星电子、国民银行（Kookmin Bank）和浦项制铁（Pohang Iron and Steel Co.）的境外参股占到了50%。
2003年5月份，亚洲企业监管协会（Asian Corporate Governance Assn.）和里昂证券（CLSA）联合进行的一项调查显示，韩国已经在亚洲企业监管排名中获得了进步。但总体上韩国仍然落后于新加坡、香港、印度和台湾，名列第5名。但很显然，全世界都看到了韩国财阀企业变革的决心。
大宇：推倒重来
还记得大宇集团吗？1999年这家身负700亿美元债务的韩国第二大财阀企业宣布解散。受到多项罪名指控的大宇集团创始人金宇中出逃海外，他的副手也因欺诈、违约等罪名被起诉。姑且不去讨论金宇中的罪责，从他们被起诉的罪名来看，大宇集团自身业务并没有出现多大的问题。摆脱了财阀机关的束缚，许多大宇子公司如今都变得生机勃勃。尽管大宇集团有许多金融方面的问题，但它的确拥有韩国最好的人才和顶级的工厂。2003年底时大宇集团旗下的12家主要子公司已有10家找到了新买家或者正在出售他们重组后的业务。汽车、造船、重型机械、建筑和贸易等公司已经在韩国国内和海外市场重新获得了市场份额。这几个子公司的资产占到整个大宇集团的2/3以上。
大宇重工有限公司（Daewoo Heavy Industries & Machinery Ltd.）在过去的四年中为生存而努力奋斗。但如今这家公司已经获得了独立，成为一家盈利的企业。大宇重工正在集中精力追赶施工设备业的领军企业小松制作所（Komatsu Ltd.）。
当年大宇集团的银行家和其他债权人遗留下来的债务窟窿达到了490亿美元。政府迫使韩国金融机构承担这一切。政府还花费了几十亿美元成立公共基金，以此来来资助那些过多持有大宇集团债务的银行。大宇集团遗留下来的贸易子公司大宇公司（Daewoo Corp.）在勾销大笔债务后仍然需要出售公司资产以求得生存。同大宇公司类似的还有大宇重工，这家大幅缩水的公司承担了大宇集团58亿美元的债务，也在积极寻找买家。
需要解释的是，如果以大宇集团破产这样的方式来解决的话，将会带来更糟糕的后果。当大宇集团濒临崩裂倒塌时，韩国经济刚刚从金融危机的重创中略有恢复。大宇集团的债务额相当于韩国GDP的14%，轻易令大宇集团破产只会带来可怕的连锁反应，成千上万的供应商和承包商都会破产。
各家子公司虽然分别背负了大宇集团的高额债务，但却换得了自由。以大宇重工为例，当初作为大宇集团子公司时，只有1%的利润能够投入到本公司的运营。其余部分要上缴集团另作他用。“这种荒谬的做法严重损害了我们在未来的发展潜力。”首席财务官崔金根说道。
如今就算是当初集团中情况最糟糕的大宇汽车也是形势有所好转。这家公司被看作是大宇集团倒塌的主要原因。大宇集团的创始人金宇中盲目地进行全球化扩张，在波兰、乌兹别克斯坦和越南等地建立汽车工厂。而这一举动大大超出了这家公司的金融和管理能力。金宇中从造船和贸易公司转移了数十亿美元的资金来支撑大宇汽车公司，并且在账面上将这些掩盖起来。
2002年美国通用汽车公司（General Motors Corp.）以18亿美元得到了大宇汽车公司的控股权，并把它改造为通用大宇汽车技术公司。如今这家公司在韩国的市场份额约为10%。通用汽车在美国本土和中国都开始销售大宇制造的汽车。新公司成立11个月后就实现了出口翻番，达到了385,930辆。
原大宇集团的造船业务也实现了迅速复苏。大宇造船及航运工程公司（Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering Co.）曾经在2000年由于经营混乱丢失了大批客户，当时身负16亿美元的大宇造船被竞争对手三星重工（Samsung Heavy Industries Ltd.）夺去了世界第二大造船厂的位置。而在摆脱了大宇集团一段时间后，这家公司在2003年将债务降低至5.11亿美元。
如今大宇造船重新夺回世界第二的称号，仅次于现代重工（Hyundai Heavy Industries）。其专注于制造高附加值船只，如液化天然气运输船等，帮助大宇造船2003年的税前利润率超过了12%。而现代重工则低于3%。大宇造船总裁徐尚良认为：这家公司的生产精细而清洁，已经能够很好的适应外界的改变。投资者明显认同徐尚良的看法。尽管2003年大宇造船31.2亿美元的销售额只是现代重工的一半，但大宇造船的市值要超过现代重工15%。
设备制造商大宇重工也同样获得了好转，新管理者上任后裁员1/3并且停产了20种不盈利的产品。2003年其预测盈利增长60%，达到1.94亿美元。2003年大宇重工的股价增长两倍达到8.56美元。大宇造船和大宇重工目前均由韩国政府机构控股，国家机构计划出售这两家公司的股份，以偿还政府援救大宇集团的政府基金。
三星：十年革命
在十月中公布的财报中，三星集团宣布了一组令人瞠目的数字：今年前9个月，其利润额达到8.96万亿韩元，超过了自己2002年的纪录7.05万亿。2004年三星有望超越摩托罗拉成为世界第二大手机制造商，并正在纯平电视和电脑领域冲击日本竞争对手。在跻身全球最赚钱的科技公司行列同时，三星也赢得了尊敬。在今年6月的美国工业设计协会举办的年度颁奖礼上，三星成为最大的赢家，它设计生产的“革命性”的便挟式打印机和“幽雅”的纯平显示器获得了金奖，而另外两种纯平电视和一种微波炉获得了银奖。过去5年中，这一工业设计领域的奥斯卡奖上，只有苹果电脑比三星获得殊荣更多。
让三星的腾飞更添神奇色彩的是，仅在数年前，当亚洲金融危机爆发时，它还曾一度负债170亿美元，几近破产。在当时，三星的产品也被国际市场视为低端的廉价货。
不过，千万不要认为，三星的故事仅限于亚洲金融危机之后的涅重生。翻开2003年三星集团的年报，首先出现的是一组年表：“十年前三星发布了新的管理目标……从1997年起我们努力改变自己的思维、流程和策略……今天三星已准备好成为全球顶级品牌……”既是说，对于相当于整个韩国股市近30%市值的三星集团，它的成就源于一场发端于十年前的革命。
1987年，三星创始人李秉辞世，权力由45岁的三儿子李健熙接掌。当时三星的年收入为112亿美元，是典型的韩国大型企业：“从卫生纸到航天飞机”无所不生产。但当李健熙在上任之初和几个分公司社长到美国落杉矶出差，他发现在商场里，李健熙看到三星的产品被摆在乏人问津的角落，与日本索尼出产的那些摆在醒目位置的光鲜产品恰成对比。
几年之后，李健熙意识到在一个关联企业繁多、人际关系错综复杂的公司，简单的的修补并不足以改变大局。于是，1993他在法兰克福召开的年度会议上提出了以“变化”为核心的改革方案。“三万名人力制造的产品，需要六千人服务，竞争力在哪里？”李健熙问道，强硬的他总结到：“除了妻子儿女，全部都要改变”。这当然遭遇了很大阻力，他不惜撤换不支持改革的部下，以昭决心，并乘机打破三星原有的论资排辈的风气。
虽然短期内变革的结果难以看清，但当1997年亚洲金融危机爆发，三星多年积累的机制优势体现出来。当韩国商社们陷入泥潭，三星进行了果断而迅速的大调整：整个集团裁员5万人，强化财务结构，将10家海外业务部门以15亿美元价格出售，汽车等与核心竞争力无关的产业也被放弃，将次要业务外包，精简下近20个业务种类，从而形成4大行业的新构架，公司的负债率从1997年的365%下降为1999年的148%。
“金融危机对我们反而有利，因为让所有员工的危机感提高了”，其CEO尹钟龙表示。
将三星的潜力爆发出来的，是金融危机之后的技术革命：数字科技取代模拟技术。多年来三星都只是一家主要依赖日本二手科技的公司，但当这一换代趋势显现出来，原本就在内存和液晶显示领域有些技术积累的三星迅速跟进这一潮流，在数字科技的三个核心产品——芯片、无线技术和显示器——全部进行布局，此三者恰好互为补充。
当全世界为互联网而疯狂，低调的三星成为了真正的受益者。因为数字技术革命，不仅一系列前所未有的消费品如MP3播放器与DVD机诞生，电视与手机等传统商品也出现了升级空间。
而由于一直怀有“一个优秀的人才可以养活十万人口”，“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段的高手”的观念，李健熙一直注重人才的招收与培养，为了获得竞争力，他经常到日本和美国以高薪招聘高级人才。1998年，三星连IBM think pad的设计师汤姆·哈迪（Tom Hardy）都招入麾下，证明其人才策略已经在国际上被认可。而三星也不惜血本，在伦敦、东京、旧金山和韩城四地设立了创意研发中心，给招揽的人才以施展空间。
因对机会的准确把握，三星在技术和设计两方面均迅速上位。短短几年内，三星就以迅猛之势席卷全球数字产品市场。不过，为了改变韩国企业一向不受尊敬的状况，它也积极重新塑造自己的品牌，以改变其以往低端低价的形象，打造时尚、高科技的新形象。
1997年，它先是申请成为国际奥委会全球合作伙伴（TOP），借助这个国际范围内极具美誉度的“巨人”扩大自己的宣传领域。进而，它大张旗鼓的宣布退出其在美国的主力销售渠道沃尔玛，彻底告别“廉价货”的定位。甚至斥巨资赞助近年最具时尚感的电影《黑客帝国》续集，仅为在其中推出自己的手机产品。
三星的聪明之处，在于它并未局限于形象的升级，而是同时推出大量产品争夺市场。仅2002年，三星就推出了120款以上手机，市场占有率亦上升到全球第三，不仅如此，其手机单价及利润均高于诺基亚。
双管齐下的效果极佳，在快速而富进攻性的攻势之下，三星近年来的赶超对象、多年来数码科技领域的“老大”索尼则对三星的崛起深感难过，据Interbrand公司评测，三星已经成为亚洲仅次于索尼的最具价值品牌，品牌价值打126亿美元，比索尼只少2亿美元。索尼总裁出井伸之黯然承认：“我要手下每周都上交一份当周三星的工作汇报”。
LG：重组榜样
“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有不同”。即使是现在风头无两的三星集团，也因其高度的不透明而广为投资者质疑。这一担心并非没有道理，自二次世界大战后，韩国财阀们普遍通过极尽复杂的关联企业和金融工具搭建其企业帝国，这不仅让他们如气球般高速膨胀，更滋生了腐败与假账——没有人敢保证今天已逐渐恢复元气的财阀们不会重蹈覆辙，像李健熙家族以极少股份控股整个三星集团同样令投资者担心。这让韩国第二大财阀企业、资产规模达497亿美元的LG集团成为人们推崇的榜样：它果断进行重组，将难以数计的关联企业整合到LG集团控股公司之下。
“我们清楚时代变了，LG也必须改变”，控股公司首席财务官石蔗造表示。
引领LG变革的，是集团第三任董事长具本茂。1995年接班的他像多数韩国商社的年轻一代接班人一样具有国际化视野，上任之初他就把公司的名字由Lucky Goldstar改为LG，为国际化奠定品牌基础。他开始大力提拔非韩籍人员，在当时的50名总经理中，至少有三四名是非韩籍人，部门经理中有20%是非韩籍人。
而在亚洲金融危机之后，LG集团的重生由财务的改变开始。1997年底，它曾负债42.9兆韩元，是其所有者权益的6倍。为此，LG将15个集团公司并入其他关联企业，舍弃5个非核心业务，并将20余家企业上市。同时它亦积极引进海外投资者，与美国的陶氏化学公司、日本的日本采矿金属有限公司和荷兰的皇家菲利普电子等公司创立合资企业。其结果是，到2003年3月，LG集团已经将其51家关联企业中34家安置妥当。
这一重组还澄清了原本通过复杂关联企业控股LG集团的具氏家族与许氏家族在LG集团中的所有权。通过资产置换与销售等一系列交易，原本纷乱的控制权被整合为对LG集团的59%的股权控制。
控股公司——其收益被简化为分红与品牌使用费——设定集团的战略、海外部门管理以及全球品牌推广。在LG的高层看来，这让集团各关联公司股东的利益得以统一，LG集团执行副总裁李彪南表示：“我们的兴趣仅集中于子公司的战略、财务状况、现金流与CEO的工作情况。”
不过，这些安排仍让人担心——投资者们不清楚如何给LG集团控股公司定价。作为公司的“脸面”，它只被以净资产70%的价格折价交易。另一种担心是，控股公司与后来设立的董事长办公室功能重合，后者在整个集团的控制权方面有无可挑战的权威。因此，即使LG集团表示新的构架能够完全独立，但控股家族的干涉似乎不可避免。
但“与董事会主席的办公室不同，控股公司有法律上的合法性并且必须用一种理性的合理的方法运行。”LG公司的李彪南这样讲。汉城总部为了实行良好的公司监管将一直关注着控股公司发挥了多大的作用，执行董事金居勇说道。
为了提高公司治理的透明度，集团董事长具本茂在2000年3月宣布，在子公司Dacom的八人董事会中，外部的独立董事将占具一半的席位。此前，LG公司还从没有让外部人士进入任何一家LG子公司的管理层。这就相当于给西方的投资者发布了一条重要信息：以往韩国财阀企业内部交易频仍的事情将在LG内避免。“我们会继续完善它的管理体制，提高管理的透明度。”具本茂许诺说，“LG集团的其他公司未来也会这么做。”
LG的结构重组对其他财阀企业是否也有用？“我们已经考虑使用控股公司模型，”三星集团信息总部高级业务经理S.J.Choi这样说，“但这在现有的法律条件下还不被允许。”这些法律将使控制22%三星电子股票的李氏家族花掉5.38兆韩元才使其控股达到30%。不过对于小一些的多元业务集团而言，这种整合思路比较容易实现预期。电子零部件制造商大宇电信、天然食品包装商Pulmuone均在向控股公司转型，成果不俗。
SK：提升免疫力
现代、LG等韩国财阀企业经过了金融风暴和公司重组等历练，如今不仅恢复了元气，而且在国际市场上都能有所作为。而曾经独善其身的SK集团最近却丑闻不断，这家已横跨诸多领域、资产达到412亿美元的韩国第三大企业面对这一切，“发烧”才能杀死所有的“病菌”。韩国检察官在2003年初对SK集团的非法股票交易事件进行调查时发现， SK集团的一家关联公司存在涉及金额达1.55万亿韩元的会计违规行为。此案成为韩国历史上数额最大的会计违规案件之一。集团旗下SK全球（SK Global）承认曾经虚报资产，随即SK全球和SK公司股价暴跌。随后SK公司董事长崔泰源造假账罪名成立被捕入狱。崔泰源是韩国前总统卢泰愚的女婿，也是SK集团创始人家族的后人。2003年，另外一家关联公司SK航运（SK Shipping）的问题又令SK集团手忙脚乱，这家公司帐面有1.68亿美元的资金消失。
2003年4月14日，一家摩纳哥私人股票基金Sovereign Asset Management悄然收购了SK公司（SK Corp.）14.99%的股份，成为其最大的独立股东。财务问题的巨大压力下SK公司终于敞开了怀抱，在企业监管方面迈出了巨大的一步。外国投资者能够更清楚地了解这家韩国财阀企业的运营情况，更多地参与SK公司的决策。
从另外一方面来看这次丑闻危机，一切都只是财务问题。动荡并没有阻碍用户对SK品牌的选择。截至2003年底，SK集团旗下的旗舰公司SK电信（SK Telecom）手握1830万用户，占据了韩国移动通讯市场54.5%的份额。这家公司宣布这一数字将会上升至1880万。随着越来越多的用户使用移动互联网和数据服务，2003年第四季度，SK电信的净利润达到3.7亿美元，这几乎是2002年同期利润的3倍。
金融风暴之后，SK集团（SK Group）会长孙吉丞利用韩国引进CDMA无线通讯网络之初的机会，带领着子公司SK电信（SK Telecom）进入通信领域。针对不同的用户定位，SK电信为不同年龄的消费群体提供了不同品牌的服务。“ting”是专为13-18岁的学生族而设的品牌，19-24岁的年轻人拥有专属的“TTL”，直至高端用户才能加入的“Leaders Club”。
SK电信的细分策略卓见成效，TTL已经成为一个韩国年轻人的虚拟社交场所，使用TTL服务已经成为一种时髦。SK电信之所以能够吸引如此多的用户，秘诀在于丰富多样的服务内容。它的用户能够享受到多种服务：例如能够通过手机了解从当前位置到目的地的详细路径；查询附近的餐厅、银行、医院，以及相关的优惠券、打折加盟店等信息。
效果明显。2002年在韩国所有3100万移动用户中，SK电信拥有约53%的市场份额（第二位的韩国电信占有33%，LG电信第三，只有14%）。其中有670万SK用户使用了它的传输速率达到144kps的各种数据增值服务。
SK集团的另一支柱就是SK公司（SK Corp.），孙吉丞的国际化策略帮助这家子公司在世界13个国家的16个矿区开采原油。名列韩国能源化工业第一的SK公司拥有世界最大规模的单一炼油生产基地(81万桶/日)。同时它还控制了全国37%的成品油市场。全国有40%的加油站贴有SK公司的红色加油站标志。
尽管受到金融丑闻的影响，但这家能源公司在2004年上半年的收入却是去年同期的11倍，达到了6.2亿美元。其运营利润也是2003年同期水平的5倍之多。
在金融危机几年后SK集团还开始关注生命科学领域。2001年SK宣布决定投资10亿美元发展生命科学产业，打造成集团新的高效经济增长点。同年，SK成功收购韩国专门经营疫苗和生产血液制剂的东新制药，跻身于韩国十大制药公司之列。
