百达翡丽全球副总裁泰瑞·斯登:‘家规‘下成长



作为斯登家族第四代的独子,家族产业未来继承人,泰瑞花了10年的时间,等到与父亲并肩作战的机会。“直到有一天,我在开会时,接到父亲的电话,让我交接完工作,回日内瓦总部。”泰瑞说,“我知道我通过了父亲的考验,家族的考验。” 

  2005年,对蜚声全球的瑞士钟表业来说,是具有历史意义的一年。因为在今年的巴塞尔和日内瓦表展中,很多名表纷纷宣布了新生代接班人。比如现任昆仑表总裁SeverinWundermann之子Michael将子承父业,Swatch集团主席N.G.Hayek除了让儿子N.HayekJr.接手集团总裁外,还任命了外孙MarcHayek担任BLANCPAIN宝鉑表的总裁。CkWatch和LeonHatot总裁ArletteEmch之子ManuelEmch,不仅是Swatch集团里最年轻的总裁,还让以制造机械活动人偶闻名的百年老牌JaquetDroz,重新复活。 

  不管是家族企业还是大集团,现任掌门的第二代或者第三代子嗣参与的比例迅速上升,全世界的眼光都在期待他们带来新时代的经营理念、行销手法甚至是产品设计。不过,也许有人不知道,曾风光了几百年的瑞士钟表业到了20世纪后半叶,面对奢侈品集团的有力扩张,以及由此引发的残酷市场竞争,由家族独立经营的品牌越来越少,但百达斐丽是个例外。 

  自1932年CharlesStern在日内瓦收购了这一制表公司后,百达翡丽便一直在斯登(Stern)家族中代代相传。 

  泰瑞·斯登(ThierryStern),是其家族第四代传人,是现任百达翡丽总裁之子。外滩十八号,百达斐丽在中国首家也是其全球第三家精品店内,面对各路名流及媒体,泰瑞欣然向《每日经济新闻》说出了一个家族与世代名表的故事。 

  父子携手 

  和其他世界名表相比,百达翡丽到中国的步伐姗姗来迟。但其开设这一全球第三家精品店的决策过程,却简捷而明快。 

  “之前,我们就知道中国的顶级钟表市场非常有潜力。我们了解到很多对手已经在这里取得了不错的成绩。”泰瑞说,“所以,我们想,百达翡丽可以来这里发展了。” 

  选址是他们遇到的最大问题。最终确定之前,百达翡丽在中国的搭档MELCHERS美最时集团,给瑞士总部发过几份候选店面的资料,但并不是很理想。两周后,泰瑞和父亲正在少女峰滑雪,突然接到国际长途,“他们说又有一个候选店面传真过来。”父子俩连忙换了衣服跑到公司,“上海外滩十八号,从各方面条件看都很对味。”这家店就这样被斯登父子俩在2个小时里定了下来。 

  “很难想像,一个大集团做到这一切,会是怎样一个过程。”还不善于面对媒体侃侃而谈,甚至有些腼腆的泰瑞在说起父子俩的这次携手决策时,脸上满是意犹未尽的快意,“看,这就是家族企业的好处———决策流程简化,决策更加高效。” 

  其实,在很多方面,百达翡丽并不具有得天独厚的优势:论历史,160年的百达翡丽完全逊于宝鉑Blancpain(270岁)、江诗丹顿VacheronConstanin(250岁)和Perrelet(228岁);论销量,百达翡丽输于时尚宠儿Timex与Seiko;论张扬,百达翡丽更是次于Rolex,它的品牌标志甚至很少出现在表盘之上。因此,百达翡丽能一路独步世界,在泰瑞看来,家族管理是他们的决胜秘诀。 

  “我们一直奉行独立经营策略,是家族独立。”泰瑞回答直击核心,“我们可以按照自己的意愿和一百多年积累的思路经营,不必听从某个决策者或者满足投资者的要求。” 

  在家族和集团的管理方式之间选择,斯登的传人一如既往地自信。“有大集团做后盾固然提高了安全系数,可一旦出现经济不景气,你就会明白被大集团收购是多么大的不幸。”泰瑞向《每日经济新闻》解释道,“从集团本身来说,他有责任为旗下众多品牌提供经济补贴,这本身就是一件非常耗损的事情。就像在食物短缺的年代,一个孩子的家庭自然能比两个孩子的家庭吃到更多的粮食。此时,盈利大的品牌势必贴补得更多,而弱盈利的品牌自然也就不会有奋起直追的动力。”泰瑞认为,大集团可以掩盖掉很多问题,可他们有勇气自己直接面对并解决这些问题。 

  在泰瑞看来,这样的管理意味着决策独立和财政独立。 

  曾祖的“家规” 

  “我的父亲一再告诫我,一定要注意资金的用途和去向。不能完全掌握真实情况,这是管理结构中纵向和横向管理层设置的问题和弊端。”但泰瑞继而又补充道,“即使是家族生意,也需要聘请专才来管理质量和市场。” 

  面对大市场时,泰瑞清晰地意识到,家族生意和集团生意是同等的。“我不得不说,家族生意的资金需要谨慎又有效地处理,特别是公司发展时,一定要考虑到成本结构和部门设置等关键问题,这样才能和大集团保持相对同步的起点。”泰瑞说到这里,语调很严肃,“否则只有两个命运,要么被收购,要么彻底消失。” 

  泰瑞的曾祖父,一接手百达翡丽后,就为它度身制定了“家规”。 

  “家族企业,可以省去不必要的人手和部门。”但泰瑞的意思并不是要“从牙缝里抠出来的家大业大”,而是更有效的花钱。 

  “省下来的钱,更多被用于再次技术革新和开发。要不断地满足客户的新需要。”泰瑞说,“资金保证我们革新的成功。” 

  在百达翡丽,有个有趣的现象:一方面工厂有最新的技术,用新的机器、电脑和数码信息手段来制造零件,以确保它们完美无缺;另一方面又有精通古老传统工艺的制表匠,大约有180名,他们装配手表的方式一如150年前的日内瓦。百达翡丽还有自己的制表学校,有两名教师,培训一些十五六岁的年轻人,让他们成为合格的制表匠之后,吸收进入公司。 

  “我们有义务发掘和培训一批制表匠,以确保百达翡丽能够在该行业中持续发展下去。”秉承传统的精神,对百达翡丽和它的传人而言,绝不是因循守旧,而是历久弥新。 

  1933年,百达翡丽制成了拥有24项功能的复杂计时器,在其后56年里,一直独领风骚;1989年,拥有33项功能的新款推出,百达翡丽再次把竞争者远远抛在后面,目前仍然是全球最复杂的表;在世纪之交,百达翡丽用天象图回归了最原始的计时概念,再次证明了自己卓越的实力。除了计时外,它的万年历可以精确指出28、29、30或31天的月份。因为,其内部已经对4年的周期作了设定。百达翡丽可以做出十分复杂的表,有报时响铃,有分段式记忆器,有计时公式。 

  “没人能拥有百达翡丽,只不过为下一代保管而已。”这是百达翡丽的经典广告语。它所传达的便是“传承”这个永恒的情感诉求。 

  十年考验 

  作为斯登家族第四代的独子,家族产业未来继承人,泰瑞看这个广告更有感触。 

  在百达翡丽的客户名单中,共有100名国王,54名王后,更不乏爱因斯坦、居里夫人、夏洛蒂·布朗特、柴科夫斯基等显赫人士,但它的广告却启用了无名人士作为主角。 

  “由摄影师纪录下普通母子或父子相守的温馨时刻;借以触动人类迷恋时间、关爱后代的天性,表达自身产品的永久性。在世界任何一个角落都能拨动心弦。”泰瑞在对《每日经济新闻》的诠释中,充满了对钟表的热爱。 

  “我父亲应该很放心将他一手打造的事业交给我,一个比他更热爱钟表、更热爱百达翡丽的斯登传人。”泰瑞说得幽默,可他真正为父亲,为百达翡丽工作的过程却并不轻松。 

  在泰瑞16岁的时候,父亲问他,你愿不愿意为钟表工作?泰瑞的回答直接而肯定。 

  “当时只是觉得很感兴趣。”关于制表的事情,泰瑞从小就耳濡目染。家里有许多客人都是表商,自然就会在家里谈到表。“我是名表制造商的儿子,我知道父亲卖的手表都是艺术品,所以我不会像其他小孩子那样,淘气地把表拆开一探究竟。” 

  在日内瓦商业学院完成学业后,泰瑞被父亲“下放”到另一个学校———日内瓦制表学院接受专业钟表课程,并被规定在两年里,学会4年的课程。 

  “那时,我才真正看到表壳背后的世界,太奇妙了。”原先对父亲这一决定还颇有不满的他,顿时就领悟到了父亲的用意。 

  在这段时间里,泰瑞逐渐洞悉制表机械原理的奥秘。具备了对制表业务初步的认知后,泰瑞又被派去开发一个特别的市场———德国。在那里,他与两大百达翡丽零售商共同度过了近两年的时间。其间,他深入接触了零售和销售,并有机会密切观察表品销售的过程和战略。 

  之后,泰瑞又前往美国,在美国最大的百达翡丽子公司之一———位于纽约的HenryStern表品经销处学习。两年间,他拜访了这个广阔市场中所有的零售商。这段极富价值的经历为他提供了亲身参与的机会,广泛涉入销售、表带及元件存货管理、售后服务以及业务关系等领域。 

  从美国返回故土,泰瑞还是没有得到父亲的召唤。 

  “我继续在基层打工。”加入南美洲AteliersRéunisSA,即现在的百达翡丽表壳、表带生产工厂后,他从蓝领工人做起,潜心学习表带和表品外部部件的元件生产。这一经历,使他能够与许多杰出的制表艺术家们比肩工作,并从他们那里观摩到无与伦比的传统制表工艺和技巧的品质。 

  同时,泰瑞开始陆续参与新生产方式的引用,尤其是最尖端电脑控制机械设备。 

  “如果当初真回到父亲身边工作,恐怕也就不能在自己的履历上密密麻麻地书写战绩了。”泰瑞显然对自己的经历很自豪。 

  两年很快过去了。随后,泰瑞被任命为比利时、荷兰及卢森堡3国市场部经理,这又是两年。虽说“虎父无犬子,上阵父子兵”,可泰瑞花了10年等到与父亲并肩作战的机会。 

  “直到有一天,我在开会时,接到父亲的电话,让我交接完工作,回日内瓦总部。”泰瑞说,“我知道我通过了父亲的考验,家族的考验。”

  

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