爱华网“在思科所提供的全球化平台上，Linksys可以借力进一步扩大品牌影响力。”
——一起最特殊的收购
2003年，就像暴风雪，市场正在低迷，很多网络公司都濒临倒闭的威胁，而就在此时，思科完成了它的第82次收购，将有“家庭路由器鼻祖”之称的Linksys收归门下。
就像很多网络公司一样，始终完全靠个人资本运作的Linksys在资金和人力资源上都显得力不从心。Linksys公司95％的收入来自北美，公司自身的规模限制让他无暇顾及拓展其他区域的市场。“事实上，当时我们也有很多选择，曾经准备上市。” Linksys总经理曹英伟说，但最终是思科慷慨出资的5亿美元让曹下定了决心。“不仅如此，这对于Linksys同样是个机遇，因为在思科所提供的全球化平台上，Linksys可以借力进一步扩大品牌影响力。”曹更加看重的是思科这个大型跨国公司可以让Linksys迅速成为全球品牌。“这也恰是我创建Linksys的目标。”曹英伟说。
当然，能够满足曹英伟创建公司目标的必要条件是，这是思科历史上惟一一次给予被收购公司“特殊权利”的案例。
2003年6月，收购基本结束后，Linksys的员工在曹英伟的带领下成为思科的一个相对独立的部门，Linksys的品牌、产品线、销售渠道都被思科完整地保留，而且钱伯斯还给了曹英伟许多特权：每个月Linksys并不需要向思科设在全球的各个大区的分部汇报，而是仍然像以前那样，直接向Linksys在美国南加州的总部汇报；Linksys公司自己的数据库甚至都独立在思科之外……
“我们有Linksys的团队卖自己的东西，当然需要配合的时候，也会配合思科。在整体方案上，会同进同出。”曹英伟似乎对此很满意：迄今为止，思科所并购100多家公司里，只有Linksys得到了如此“厚爱”。
事实上，思科带给Linksys的平台的优势不止于此：与英特尔组建Wi－Fi联盟；与硬盘和消费类存储产品的制造商Maxtor结为盟友；惠普、微软等陆续成为技术合作伙伴；跻身VoIP市场，思科专门为其收购一家VoIP产品销售商，最近思科又为Linksys收购了丹麦霍尔索尔姆的私有企业KiSS技术公司，帮助Linksys开发独特的网络娱乐产品套装。
而思科之所以对Linksys如此“厚爱”，是因为其一直想打入低端网络设备市场。但要做到这一点并非易事，因为其业务模式使它注定必须维持产品的高价格和高利润率，以弥补巨额研发费用及庞大的销售成本。在自行开发低端网络设备失败后，思科决定诉诸收购。
“公司大约只有100人，产品为工程产品，而且产品技术非常的新。”
——什么样的公司能够进入思科的并购视野？
“创业，然后能被思科收购是很多公司的理想。”思科总部客户服务中心一位讲解员这样告诉记者。同当年思科开动“疯狂的收购机器”时一样，渡过“危机时刻”的思科是硅谷无数中小型创业者的希望。而这一“理想”显然与我国“创业、守业”的企业理想背道而驰。“获得利益并能有更好地发展，为什么一定要自己那么辛苦地做呢？况且自己做就一定能成功吗？”这位讲解员如此解释记者的疑问
就在2003年Linksys公司把思科带到了消费者网络市场后，不久前，思科又收购丹麦霍尔索尔姆的私有企业KiSS技术公司，这是思科为Linksys部门进行的第二次收购。
KiSS成立于1994年，拥有65名员工，思科将支付约6100万美元现金及股票收购KiSS科技公司的所有股份。通过这起收购，思科加快了Linksys部门在网络娱乐产品的市场上成为领导者的速度，并将使其获得有价值的技术、知识产权和新的客户。
这起收购同样显示了思科一贯的收购策略——通过收购来构建新技术并加快其产品上市的节奏，并且只收购那些自己“吞”得下的公司。
一些分析师指出，钱伯斯在收购方面的精明甚至超过了IBM、惠普等公司。斯坦福大学两名教授的研究表明，思科的大部分产品线都是由思科收购其他小公司后进入思科的工程师创造的。实际上，思科的竞争优势很大程度上来自该公司保留收购所得的“外来人才”的技巧。
“思科眼里的并购有两种，”思科负责投资的副总裁Ned Hooper说，“一种是把某种创新性的技术带到公司当中，扩大思科的市场；另一种就是对新市场的并购，这种并购能够让思科进入完全崭新的产品或市场当中去。”
“首先我们会去确定这个公司的文化与思科是否接近。其次我们要考察他们的技术手段与创新。我们不见得会去比较这个技术是不是最领先最创新的，而是会考虑这个技术与我们现在的技术，与我们的产品本身的衔接性是否比较大。因为这样我们并购以后，它与我们产品的融合会比较顺利，也会帮助我们的产品又往前走一步。”杜家滨说。
那么如何确定收购目标的文化与思科是否接近？思科不会只听概念性的文化特征描述就做出判断，他们可能会去看看这个公司的领导层是否有固定车位。“其实公司文化就是要从这些细节去捕捉。”杜家滨说。
另外，思科还有一个非常重要的并购原则：思科一般会在新市场做更多的收购，它并购的公司通常不会太大。它一般会从公司规模、人员、营业额做初期测算。思科这样描述其理想的收购目标：“公司大约只有100人，产品为工程产品，而且产品技术非常的新。”
当然，思科首席技术官Charles Giancarlo也曾表示，思科不排除在小规模的收购之外有一些较大的手笔和特殊的处理方式。“我们对此保持开放的态度，但需要众多的条件都符合我们的要求。”尽管他这么说，但到目前为止，除了Linksys我们还没看到思科的“大手笔”。思科依然看重拥有特殊技术的小型公司，这些公司要么和直接和思科处于同一市场，要么其产品邻近思科的产品。
“尽管思科的行为是收购，但思科并不想改变这个公司。”
——收购成功的要素
每一次，在确定要进行并购后，思科内常设的几组人，包括人事、财务、售后服务、销售、研发等便进入工作状态。
“收购具有很高的风险，我们在并购的时候一定要考虑怎样融合的问题，怎样把他们的客户接收进来，怎样让员工融合进新的团队。但是很多公司在并购的时候对此考虑并不周到。对思科来说，几个很关键的因素决定交易能否成功。”Ned Hooper说，“共同的文化和共同的远见”是确保收购成功因素之一。
Ned Hooper是1997年思科并购的某家公司员工，七年多的时间过去了，他认为这个进入思科工作的机会对他来说非常重要，如今他已经是思科负责投资的副总裁。
尽管思科的行为是收购，但思科并不想改变这个公司，而是希望能够更好地利用他们的能力，这样，他们就会安心继续做他们原来做的事，而且能够做得更好。这就要求两个公司有相同或无冲突的目的。Ned Hooper说。
另一个非常重要的因素是，思科能给所购并来的员工提供更好的职业机会，而不是购并进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。绝对不会让新并购进公司的人员在待遇上有很大的变化，并根据思科的标准做一定修正，把差异性解决掉。
“在我们宣布被思科收购的那一天，很多员工都感到很伤心，他们对很多问题感到忧虑，包括公司和自己的将来，甚至还有文化差异等等。”曹英伟说，“完美结合是不存在的，就像婚姻一样，我们都需要耐着性子度过三到六个月的磨合期。同时我们也必须要习惯于成为大公司的一部分。”在思科并购Linksys时，思科和曹英伟签订了一份为期两年的工作协议。按照协议规定，曹英伟在这两年间，要肩负起带领Linksys融入思科的职责，并且不能轻易回避。“钱伯斯希望我能把公司的业务带到一定规模，完成顺利过渡的阶段，”曹英伟说，“协议现在已经到期了，但我还没有想过要离开。”曹英伟的介绍代表了很多被思科并购公司员工的初始心态，也是目前很多设计并购时最容易出问题的环节——虽然成功地完成了收购，却无法避免人员的迅速流失。
收购或者并购其他的一些公司，必然涉及如何挽留住被收购公司的人才，并融合不同类型被收购公司的文化。思科的企业文化中对人才相当宽容，不在乎他们的年龄、性别、肤色、宗教信仰，只要有才华就会受到重用。据测算，思科并购过来的公司的员工保留率可达到90％以上，如今思科很多高级管理人员都像Ned Hooper和曹英伟一样，是通过兼并以后进入到思科，并担当重要职责的，而思科的竞争者们完成一宗收购后，40％到80％的高层管理人员和顶级的工程师会离开，但在思科，这一比例只有7％。
而在销售环节上，真正的问题不是思科的销售人员，与被并购销售人员的差距，而是思科的代理，与被并购公司的代理的管理制度的差距。如果两边差距很大是无法融合到一起的。这就需要一个转换的过程，也许是三个月，也许是半年，让整个市场的代理推销推广制度能够融合在一起。当然，最重要的是，在并购之前，这些事情必须先做研究权衡。
收购是思科最重要的一个部门，杜家滨认为，并购之前和并购之后的准备是否充分，对并购能否顺畅地进行非常重要。
“所有在经济高涨时引进的新技术和人员，在还来不及充分消化的时候，都成了思科在经济浪潮衰退时的沉重负担。”
——并非所有的收购都成功
在美国采访思科时，它的高管曾说过这样的话：“我们偶尔也会犯错误。”思科在收购上也并非永远成功，如果那样，就真的成了神话。
尽管新的技术进步中有很多来自于思科在互联网繁荣时期收购的众多公司，但迄今为止，很多大规模的交易只为思科带来了很少的成果。
思科在1999年斥资5亿美元收购了光传输技术公司Monterey Networks，但最终大部分投资都被注销了；它花费21.5亿美元收购了Pirelli Optical Systems，结果也非常令人失望。
这些不惜成本的高额并购案例，留给了思科一些不得不认真思考和尽快解决的问题：所有在经济高涨时期引进的新技术和人员，以及错综复杂的新事业，在还来不及充分消化的时候，都成为了思科在经济浪潮衰退时的沉重负担。
这些也许是思科过于自信带来的后果。虽然思科拥有先进的预警系统来预测市场的变化，但在连续40个季度的持续业绩增长的喜人局面下，思科的管理层实在难以下决心主动放缓自己的步伐，并开始认真总结自己内部的问题。
同思科一样曾在行业低迷中艰难度日的北电某市场分析人士认为，对Cerent、Monterey Networks等一些公司的收购结果，都被后来证明是思科对产品趋势预测失误。尤其是在新兴的运营商争相升级自己的宽带网络时，思科还和很多企业签订了长期供货合同，大量生产资金投入进去，产生了大量的库存，这些没有被冲销的库存随着电信企业的节衣缩食而变成废品，思科的业务模式因此也遭到了前所未有的质疑。思科通过电子商务系统与上下游供应链深度整合，一度使思科达到“库存在路上”的境界，但当市场出现剧烈动荡的时候，这种过于敏感的实时反应系统也给思科一下子带来了22亿美元无法售出的库存，进而将这个新经济宠儿拖入了低谷。
好在这些交易为思科带来了企业家精神，壮大了它的声势。“有很多企业家遭到了失败，很多公司没有幸存下来。”思科负责产品开发的Charles Giancarlo表示，在思科，“他们拥有一批出色的销售人员和客户的信任。他们追求利润，但是他们的确能够开发出人们愿意使用的产品。”他表示。“对于一个产品来说，最糟糕的是被彻底取消。在过去三年中，这种事情层出不穷。”
钱伯思在接受记者采访时说：“任何时候你都要辨别市场方向，哪怕你只看对了三分之一，都已经远远超过了平均数。尽管90％的高科技收购都是失败的，而我们的成功率是70％，当然，我每次心中都已经做了30％甚至更高几率失败的准备。思科公司与众不同的地方，就在于我们敢于冒险。当然，大多数时候我们成功了。”
事实上，只有思科收购多出售少，“把业务专注到核心竞争力，专注到高技术门槛，专注到高利润业务，毫无疑问是思科的挑战。做太多未必是好事，只收购不出售也未必是好事。”行业资深人士方刚对此发表这样的见解。
