爱华网良性运行的信息系统和配送体系是现代零售企业成功的两大法宝，国美正在重演这一法则
在国美电器有限公司（总部）信息技术部经理孟庆波看来，信息技术部勤勉到深夜是一件很正常的事情。一是作为家电连锁零售商，国美旗下直营店的当天运营数据往往需要在下班之后开始处理；另一方面，被孟庆波称为老板的黄光裕也经常工作到深夜2点多钟。
正是这个在北京总部只有22人的信息技术部，成了国美遍布全国的连锁网络系统背后的支撑力量之一。已经成为国内家电连锁第一品牌的国美，又开始新一轮扩张，将势力范围延伸到东南亚国家，在这一背景下，国美的信息化再一次突显其重要价值。
选择华为3Com的背后
2002年底，孟庆波应聘到国美，并开始负责信息技术部，出于职业的敏感，他初到国美就发现“很多办公室里面人手一台打印机，每个人面前都堆满了纸质材料。”这时候的国美没有完整的网络系统，只是简单的单件模式，整个国美的数据统计处于一种混乱和不及时的状态。
此时，国美开始了信息化平台的选型工作。“ERP的选型过程首先要建立在一个硬件平台的选择上”，孟庆波认为，“采用哪个厂商的网络平台很值得考虑。”供应商提供的技术方案，做事的态度以及发展经验等都是孟庆波认为有必要考察的。华为3Com之所以后来成为国美信息化建设最主要的设备供应商，孟庆波认为，主要看重的是切合实际的方案和到位的服务能力。
在做网络规划的最初，国美的年销售额已经过百亿元，国美要构建的并不是一个普通的广域网，不仅有广域的互联、局域的改造，还有视频、音频的需求等。对于国美的一些特定需求，比如特价策略、销售高峰期的处理等等，华为3Com最初了解得并不十分透彻。
由于没有现成的经验可以遵循，双方一开始处于“共同摸索的过程”。“我们当时并没有立刻拿出方案来，先是坐下来跟国美仔细分析他们的应用需求。”华为3Com项目组相关人员表示，“包括对国美的线路分析，我们选择了两兆的主备份设备，同时还另外做了一个备份，以确保国美ERP系统的正常运行。”
同时，国美对网络设备的要求是在未来的几年内不会被淘汰掉，这就要求华为3Com的各个模块具有一定的延展性。现在，由华为3Com提供的整个国美网络系统上线已接近两年，不仅没有重新启动过，就连宕机都没有过。
在业务层面，国美还有更多的特殊性需要华为3Com去面对。国美的网络不像别的行业，“别人闲的时候，我们更忙”，孟庆波告诉记者，“尤其五一、十一长假，正常时候我们是一个人值夜班，这两个假期不能少于两个人。”五一、十一长假往往是人们逛商场购物的高峰期，对于国美这样的零售商来说，某一门店库存不足的现象经常会在这个时候出现，如何保证门店之间的调货速度是一个头疼的问题。“这个时候也往往是供应商问题多发时期。当国美的整体库存不足的时候，需要有一个预警机制配合整个销售系统来支持，一旦缺货，国美就可以告知供应商来增强销售能力。在销售旺季，有货就是竞争力。”孟庆波对国美实施信息化的目的认识得很清楚。
另一方面，国美在全国30多个城市以及中国香港等地区拥有直营店300余家，跨区域的零售企业集团已经形成，而零售行业本身所要求的集中调配和快速反应能力对信息化提出了较高要求。“我们开会很频繁”，孟庆波告诉记者，“其中绝大多数是视频会议。”事实上，现在国美已经离不开视频会议，管理层与分支机构的沟通也更多是在视频系统中进行，招聘面试等等都通过视频会议解决。大概推算一下，单单这一项就能够为国美节约800多万费用。
国际化的新挑战
黄光裕2005年给国美下的任务是门店数达到四、五百家。这一指标背后，随着加入世贸对零售业开放的承诺兑现，与国外零售巨头的正面交锋不可避免。另一方面，国内各个区域的竞争环境也日趋残酷，局部压力已经越来越大。对于国美来说，接下来的竞技格局已经被拉大到全球范围。
“国美的发展不仅仅是一个全国性概念，到了各个地区还有不同区域性的问题。”孟庆波告诉记者，2005年国美还计划对东南亚继续扩张。对于国美来说，这样一个商业计划的盘整，以及对整个商业计划的发展控制都是一个庞大的工程，“我们大概每年都做什么？每年都预计做什么？这些都必须知道。” 孟庆波说。
黄光裕很清楚目前竞争格局和国美扩张都需要一个更加强有力的后台系统，零售行业拼成本控制的背后就是在比拼信息和物流配送系统。而如何将各区域市场的不同特点整合起来，以及对开店周期的处理也对信息技术部提出了更高要求，这在国美国际化的进程中体现得更为明显。
2004年在中国香港建门店的时候，国美发现中国香港的商业模式不像内地这么复杂，“内地有营销，有代销，但中国香港只有一种销售模式，而且只有所得税，交税很简单，这也就意味着中国香港门店的系统要求相对简单。”孟庆波告诉记者，“但由于中国香港信息社会的特点突出，出一点事情就能够大范围迅速波及，这就对我们在中国香港的网络系统要求更高。”类似的情况在国美进军东南亚的时候也出现了，对于孟庆波等人来说，这意味着“国内的信息化经验不能简单复制”，而对华为3Com这样的提供商来说，深入了解国美类似的新需求才能够助力国美国际化。
在与上下游供应商的结合上，与国外一些大型的零售企业比起来，国美并没有那么轻松。像沃尔玛那样要求供应商在信息系统方面必须达到沃尔玛的要求，国美现在还没有这样的产业链控制力，而且国内企业信息化的环境也难以做到。
“我们面对的电器厂商大小不一，大到电视，小到手机上一个挂链，甚至手机上的一根小绳子，这些供应商的信息化建设也是参差不齐的，”孟庆波说，“像海尔、三星这样的厂商可能还好一些，小一点的厂商我们就只能采取比较传统的方式了。”
另一方面，国美周围还有不少服务性的小公司。比如卖空调，一般的零售商可能是客户把钱交了扛回家了事，而国美的做法是有一个专门的安装队到客户家里安装好。这样的安装任务国美一般都是外包，但国美不能要求规模这么小的公司也搞信息化建设，更多时候就只能采用传统的传真方式来相互沟通。
国外不少零售企业都有部分自有品牌的产品，这些产品一般都是采取OEM的方式生产，国美现在也开始筹划自有品牌产品的生产，而这对国美而言，未来要面对的供应商将更加复杂，如何采集产品信息和控制自有品牌产品的生产进度都是国美要考虑的，信息系统的对接或许是一个好的出路，但目前看来，国内众多从事OEM生产的工厂还很难跟上国美这样的零售企业的网络平台要求。
在物流配送方面，国美现在一般是一个城市设一个配送中心，和沃尔玛等零售商一样，与店面运营分开运作，而信息系统合在一块。但显然，国美的物流配送体系仍处于完善阶段，如何建立强有力的配送机制在国美国际化的过程中将是一大考验，而这背后，最终指向的还是国美系统的信息响应速度和数据控制力。
对于孟庆波来说，尽管有很多经验可以分享，但国美信息化的后续建设更为重要，国美的快速发展对他和他的信息技术来说，是一个不得不面对的挑战和考验。
